Agilität

Agile Teams III: Entscheidungen in agilen Teams

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Im Teil I dieser Serie zu agilen Teams beschrieb ich, dass agile Teams Aufgaben übernehmen, die klassischerweise von einem Manager übernommen wurden. Daher müssen sich Teams früher oder später mit der Frage auseinandersetzen, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. In diesem Artikel möchte ich dazu einige Möglichkeiten vorstellen.

Entscheidungsfähigkeit

Es klingt banal, aber vor jeder Entscheidung muss sichergestellt sein, dass jedes Teammitglied entscheidungsfähig ist. Das setzt voraus, dass die Teammitglieder verstehen, was der Teamzweck ist, und wie die Wertschöpfung des Unternehmens stattfindet. Hier eignen sich Konzepte wie Visionen oder Nordsterne.

Das bedeutet, dass die Teammitglieder folgende Punkte verstehen müssen:

  • die Kunden des Unternehmens
  • die Probleme der Kunden des Unternehmens
  • wie das Unternehmen diese Probleme löst
  • wie das Unternehmen Problemlösungen entwickelt
  • wie das Unternehmen damit Geld verdient

Auf Basis dieses Verständnisses können Teammitglieder Meinungen und Perspektiven bilden, die dann in einem Prozess zu einer Entscheidung führen.

Mehrheitsentscheid

Der Mehrheitsentscheid ist die einfachste und bekannteste Form der Entscheidungsfindung im Team. Üblicherweise läuft der Prozess in drei Schritten ab:

  • Sammeln von Ideen und Lösungsvorschlägen
  • Diskussion der Optionen
  • Abstimmung

Manchmal finden sich hier noch Feedbackschleifen. Das bedeutet, dass aus der Diskussion neue Lösungsvorschläge generiert werden, oder bereits vorhandene Vorschläge überarbeitet werden. Je nach Team gibt es auch zur Abstimmung verschiedene Verfahren, zum Beispiel wird manchmal eine einfache Mehrheit, und manchmal eine absolute Mehrheit benötigt.

Der Mehrheitsentscheid hat einige Vorteile. Das Verfahren ist bekannt, das Verfahren ist schnell, und normalerweise ist es auch fair. Allerdings ist das Wort „fair“ an dieser Stelle verwirrend. Eigentlich soll ja nicht eine faire Lösung gefunden werden, sondern die beste Lösung. Häufig neigen Teams aber dazu, anstelle der besten Lösung einen Kompromiss zu wählen. Es ist eine große Herausforderung, diese Verwässerung der besten Lösung zu vermeiden.

Warum gehen Teams Kompromisse ein? Dies hängt mit dem Commitment der „Wahlverlierer“ zusammen. Nur weil sich eine Option durchsetzt, heißt das ja noch lange nicht, dass plötzlich alle Teammitglieder auf magische Art und Weise hinter dieser Lösung stehen. Die Unterstützung aller Teammitglieder ist aber für den weiteren Teamerfolg wichtig. Durch einen Kompromiss kann eine Lösung erzeugt werden, die dann von den meisten Teammitgliedern akzeptiert wird, denn es wurde ja jede Meinung irgendwie berücksichtigt.

Der Mehrheitsentscheid hat noch einen weiteren Nachteil. Im Extremfall kann der Mehrheitsentscheid dazu genutzt werden, Minderheitenmeinungen zu unterdrücken. Auch das beschädigt wieder das Commitment der „Verlierer“. Sollte sich dann gar abzeichnen, dass die gewählte Lösung nicht funktioniert, werden die unterdrückten Verlierer vermutlich behaupten, sie hätten es ja gleich gesagt, und man hätte doch auf sie hören sollen. Für die Teamdynamik ist dies außerordentlich schlecht.

Konsent

Das Konsentverfahren ist eine Alternative zum Mehrheitsentscheid. Hier werden im Schritt der Abstimmung drei Möglichkeiten angeboten:

  • Daumen hoch: Ich finde den Vorschlag gut, und unterstütze ihn.
  • Daumen zur Seite: Ich finde den Vorschlag nicht unbedingt gut, aber wenn die Mehrheit dafür ist, bin ich einverstanden.
  • Daumen runter: Ich habe einen wichtigen Einwand.

Ziel des Konsentverfahrens ist nicht, dass alle Abstimmenden mit dem Daumen nach oben abstimmen. Ziel ist stattdessen, dass alle wichtigen Einwände gehört werden, und der Vorschlag so per Diskussion immer weiter verbessert wird. Dabei ist darauf zu achten, dass der Daumen runter nicht als Veto missverstanden wird, sondern nur verwendet wird, wenn sinnvolle Einwände diskutiert werden müssen.

Der Vorteil dieses Verfahrens ist ein hohes Commitment aller Abstimmenden, da durch das Anhören der Einwände auch diejenigen mit einbezogen werden, die den Vorschlag nicht unbedingt gut finden. Der Nachteil dieses Verfahrens liegt darin, dass die Diskussion der Einwände analog zu den Kompromissen bei Mehrheitsentscheiden dazu führen können, dass die Lösung verwässert. Gleichzeitig werden durch die Diskussion der Einwände eventuelle blinde Flecken aufgedeckt. Daher eignet sich das Konsentverfahren besonders gut, wenn eine Lösung nicht perfekt sein muss, aber nicht scheitern darf.

Üblicherweise wird der Daumen zur Seite auch verwendet, wenn es dem Abstimmenden egal ist. Der Daumen runter sollte auch verwendet werden, wenn der Abstimmende die Option(en) noch nicht ausreichend verstanden hat.

Konsultativer Einzelentscheid

In den vorigen Methoden sorgt der Bedarf, durch Kompromisse eine Mehrheit zu erzeugen, mitunter zur Verwässerung der besten Lösung. Soll dies verhindert werden, bedeutet dies, dass keine Mehrheit zur Entscheidung nötig ist. Das klingt absurd, entspricht aber der klassischen Entscheidungsstruktur: Die hierarchisch höher gestellte Person entscheidet unabhängig von Mehrheiten.

Dieses Modell kann auch für Teams angewendet werden. Da in Teams keine Hierarchien existieren, ist dieses Modell aber nicht so einfach umzusetzen. Die Grundidee ist daher, dass jedes Teammitglied zum Entscheider werden kann. Dabei wird vorausgesetzt, dass der Entscheider die anderen Teammitglieder anhört und sich deren Rat einholt. Das Ergebnis ist der Prozess des konsultativen Einzelentscheides[1].

Dieser Prozess besteht aus mehreren Schritten. Als erstes muss identifiziert werden, worüber entschieden werden soll, und wer die Entscheidung treffen soll. Da eine solche Entscheidung auch mit der Übernahme von Verantwortung verbunden ist, wird häufig die Person gewählt, der das Team am meisten vertraut. Dieses Vertrauen kann auf Expertise, Interesse an der Entscheidung oder guten Kommunikations- oder Moderationsfähigkeit und der Fähigkeit zum Interessensausgleich basieren.

Anschließend folgt die Konsultation. Dazu muss der Entscheider andere Teammitglieder konsultieren, also anhören. Je nach Art der Entscheidung werden hier viele oder wenige Teammitglieder angehört: Kleine, reversible Entscheidungen benötigen nur zwei oder drei Perspektiven, große, irreversible Entscheidungen fordern deutlich mehr Perspektiven. Natürlich kann der Entscheider auch externe Perspektiven hinzuziehen, sei es durch Recherche oder Beratung.

Der folgende Schritt ist die Entscheidung, basierend auf den gewonnenen Perspektiven. Dabei geht es nicht darum, es einer Mehrheit recht zu machen, oder aus den Einzelperspektiven eine Gesamtperspektive zu bilden, sondern die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Natürlich muss die Entscheidung anschließend öffentlich gemacht werden, dazu gehört auch die transparente Darstellung der gewonnenen Perspektiven.

Es folgt der schwierigste Schritt jedes Entscheidungsprozesses: Die Akzeptanz der Entscheidung. Da dieses Verfahren nicht an Konsens gebunden ist, haben die Teammitglieder keine andere Wahl, als das Ergebnis zu akzeptieren. Da aber jedes Teammitglied beim nächsten Mal in der Rolle des Entscheiders sein könnte, und daher die Tragweiten dieser Verantwortung einschätzen können, ist die Schwelle der Akzeptanz deutlich niedriger. Die restlichen Teammitglieder wissen daher, dass es keine perfekte Entscheidung gibt, und sind eher bereit, eine unerwünschte Entscheidung zu „vergeben“.

Natürlich sollte auch am Ende des konsultativen Einzelentscheides reflektiert werden, wie dieser Prozess verbessert werden kann. Das gilt selbstverständlich auch für Konsent und Mehrheitsentscheid.

Zusammenfassung

Die hier vorgestellten Modelle sind Möglichkeiten, im Team frei von Hierarchien zu entscheiden. Der Konsent-Prozess setzt darauf, dass die gefundene Lösung von allen mitgetragen wird. Er eignet sich daher, Kompromisse zu finden, mit den damit verbundenen Vor- und Nachteilen. Der konsultative Einzelentscheid ist dagegen besser geeignet, um harte oder schnelle Entscheidungen zu fällen.

Es sollte bedacht werden, dass es keine allgemeingültige Lösung gibt, die in jedem Team funktioniert. Stattdessen muss jedes Team seinen eigenen Weg finden. Das bedeutet häufig sogar, dass situationsabhängig ein anderes Entscheidungsverfahren als üblich angewendet wird. Beispielsweise könnte ein Team, das normalerweise auf Konsent setzt, bei manchen Entscheidungen auch einfach per Mehrheit entscheiden, oder umgekehrt.

Literatur

[1] N. Pfläging, P. Steinmann, Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht, 3. Aufl., Redline Verlag, München, 2014.

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