Agilität

Das Cynefin-Modell

Geschätzte Lesezeit: 9 Minuten.

Im Projektmanagement stolpert man immer mal wieder über Begriffe wie kompliziert, chaotisch oder komplex. Meistens wird dies verbunden mit einer Begründung, warum die eine oder andere Methode besser geeignet sei. Dieser Artikel will das dahinterstehende Cynefin-Modell vorstellen.

Einleitung

Das Cynefin-Modell wurde von David J. Snowden entwickelt[1]. Es teilt Projekte, Aufgaben, oder allgemein alle Probleme in verschiedene Bereiche auf. Zuerst wird unterschieden zwischen dem geordneten und dem ungeordneten Bereich[2].

Der geordnete Bereich bedeutet, dass Ursache und Wirkung erkannt werden können. Dies führt dazu, dass die richtige Antwort auf Basis von Fakten ermittelt werden kann. Diese Ermittlung kann einfach oder kompliziert sein, dementsprechend wird der Bereich in Einfach und Kompliziert unterteilt.

Im ungeordneten Bereich können Ursache und Wirkung nicht erkannt oder unterschieden werden. Stattdessen muss hier mit Mustern gearbeitet werden. Der Bereich wird in Komplex und Chaotisch unterteilt. Komplex bedeutet, dass man im Nachhinein Ursache und Wirkung erkennen kann, bei Chaotisch geht dies nicht.

Außerdem gibt es noch den Bereich Unklar, der dazwischen liegt. In diesem Bereich ist zu wenig über die Aufgaben oder Probleme bekannt, um sie einem der anderen Bereiche zuzuordnen.

Einfach: Best Practice

Der einfache Bereich zeichnet sich durch Stabilität aus. Hier ist einfach zu erkennen, welche Ursache zu welcher Wirkung führt, sodass die richtige Antwort naheliegend ist und nicht bezweifelt wird.

Dementsprechend einfach ist das Vorgehen in den drei Schritten Erkennen – Kategorisieren – Reagieren. Zuerst wird erkannt, also möglichst viele Fakten gesammelt. Anschließend wird die Situation kategorisiert, also zum Beispiel einem der vielen Fälle zugeordnet, für die es definierte Prozesse gibt, und dann wird reagiert, also dem Prozess gefolgt.

In diesem Bereich sind viele Dinge tatsächlich so einfach, wie sie klingen. Es gibt oft definierte Prozesse, es gibt etablierte Best Practices, dementsprechend muss wenig kommuniziert werden, und es kann gleichzeitig viel delegiert werden. Als Management-Stil eignet sich hier Command & Control.

Schwierig wird es, wenn Probleme unbedingt in diesen einfachen Lösungsraum gezwungen werden sollen. Reduktion von Komplexität ist zwar grundsätzlich wünschenswert, allerdings führt dies manchmal dazu, dass Probleme zu sehr vereinfacht werden. Dies kann den Blick auf die Dinge verschleiern, man wird bequem, und man übersieht etwas. Üblicherweise kippt ein solches System dann in das Chaos ab. Leider gibt es keinen einfachen Weg vom Chaos zur Einfachheit, da die vorigen Prozesse ersetzt und neue Prozesse entwickelt werden müssen. Der Weg vom Chaos zu Einfach führt über die Schritte Komplex und Kompliziert.

Kompliziert: Experten gefordert

Wie im einfachen Bereich gibt es eine richtige Antwort, die auf Basis von Fakten gefunden werden kann. Allerdings ist es schwierig, die richtige Antwort zu finden, oder die dafür nötigen Fakten zu sammeln. Hier sind Experten nötig.

Das Vorgehen unterscheidet sich leicht vom Bereich Einfach, da der zweite Schritt nicht mehr Kategorisieren, sondern Analysieren ist. Für diese Analyse ist normalerweise Expertenwissen nötig, denn hier müssen mehrere Handlungsoptionen, die möglicherweise alle sehr gut sind, im Detail verstanden und beurteilt werden. Dies führt auch dazu, dass der Begriff der Best Practice durch den Begriff der Good Practice ersetzt wird.

Die Vorteile des Expertenwissens führen leider auch zu Nachteilen. Die Entscheidung muss von den Experten getroffen werden. Manchmal werden dadurch bessere, aber unkonventionelle oder kreative Vorschläge von Nicht-Experten nicht ernst genommen oder übersehen. Außerdem kann Expertenwissen schnell veralten, wenn sich der Kontext ändert.
Zusätzlich kann Über-Analyse zu Problemen führen, die die Entscheidungsfindung blockieren. Experten sind detailverliebt und wollen alles ganz genau analysieren, aber manchmal ist der Detailgrad gar nicht nötig. Hier gibt es einen Punkt, ab dem die Entscheidung getroffen werden muss, ohne die richtige Antwort bis in das letzte Detail zu analysieren.

Komplex: Mustererkennung

Im Gegensatz zu den vorherigen Fällen ist die richtige Lösung hier nicht mehr im Voraus ableitbar. Dies ist die häufigste Situation, die in der Wissens- und Kreativitätsarbeit auftritt.

Ursache und Wirkung sind nur noch im Nachhinein erkennbar. Allerdings ist es möglich, Muster zu erkennen, sodass kleine Experimente angebracht sind, die keinen größeren Schaden verursachen können. Daher wird hier Ausprobieren – Erkennen – Reagieren benötigt.
Diese Methode führt dazu, dass die richtige Lösung nach und nach in kleinen, iterativen Schritten entwickelt wird, ohne dass vorher klar ist, wohin genau die Reise führen wird. Das klingt nach Scrum, und tatsächlich ist dies die Umgebung, in der Agilität den größten Mehrwert liefern kann.

Muster aus den einfachen oder komplizierten Umgebungen funktionieren hier nicht. Hier kann weder mit Command & Control gearbeitet werden, noch können hier vorher definierte Ergebnisse garantiert werden. Besonders schwierig wird es, wenn das experimentelle Vorgehen nicht wirklich akzeptiert wird. Dies kann zu Ungeduld führen, besonders wenn eine Lösung, die man gerne hätte, nicht funktioniert. Auch werden Fehler, die zwangsläufig zu experimentellem Lernen gehören, nicht immer toleriert. Zu enge Kontrolle kann hier das Experimentieren ersticken, und so die Entstehung von Lösungen durch Innovation und Kreativität verhindern.

Chaos: Hauptsache Handeln

Im chaotischen Umfeld sind Ursache und Wirkung auch nicht im Nachhinein zu erkennen. Hier gibt es keine Muster, an denen man sich festhalten könnte. Die Suche nach der richtigen Antwort wäre hier nur Zeitverschwendung. Stattdessen muss gehandelt werden.

Die empfohlene Reihenfolge ist hier Handeln – Erkennen – Reagieren. Zuerst muss gehandelt werden, zuerst muss etwas unternommen werden, um das größte Problem zu beseitigen. Anschließend muss erkannt werden, in welchen Bereichen durch die Handlung Stabilität eingekehrt ist, und dann muss reagiert werden, mit dem Ziel, das Chaos zu beenden und die Situation in eine komplexe Situation zu überführen.

Chaos hat Nachteile, das sollte wenig überraschend sein. Einer der Nachteile ist, dass keine Zeit für Input von anderen ist. Hier ist keine Zeit für Demokratie, für Mitbestimmung, hier muss vor allem gehandelt und kommuniziert werden. Der Top-Down-Ansatz funktioniert tatsächlich am besten. Leider ist der Top-Down-Ansatz in den anderen Bereichen, insbesondere im komplexen Bereich, genau der falsche Ansatz. Es wird also erwartet, mit Top-Down die Situation von Chaos in Komplex zu überführen, um dann im komplexen Bereich sofort mit dem bisher erfolgreichen Top-Down aufzuhören. Das ist nicht gerade leicht zu erreichen.

Chaos hat aber auch einen Vorteil: Im Chaos werden neue, innovative Lösungswege am besten akzeptiert. Das Chaos ist der beste Bereich für Kreativität. Daher gibt es Empfehlungen, im Falle von Chaos zwei Teams zu benennen: Eines zur Krisenbekämpfung, und eines, das sich um die Chancen für Innovation kümmert.

Anforderungen an Führung

Es dürfte mittlerweile klar geworden sein, dass das Bild des Cynefin-Modells keine typische Vier-Felder-Matrix darstellt, obwohl es so aussieht. Der wichtigste Unterschied ist, dass keine Achsen vorhanden sind, sondern nur eine grobe Unterteilung in geordneten und ungeordneten Bereich.

Für Führungskräfte ist es daher nicht unbedingt simpel zu erkennen, in welcher Umgebung man sich gerade befindet. Gleichzeitig ist es aber fundamental wichtig, genau das zu erkennen, um das richtige Verhalten auszuwählen. Daher muss auch das Unternehmen darauf vorbereitet werden, dass es diese Situationen gibt, und wie damit umgegangen wird.

Eine weitere Schwierigkeit des Modells ist, dass die Übergänge zwischen den Bereichen nicht alle gleich sind[3]. Zwar kann von Einfach zu Kompliziert, von Kompliziert zu Komplex, und von Komplex zum Chaos in beide Richtungen gewechselt werden. Der Übergang von Einfach zu Chaos funktioniert aber nur in diese Richtung, anders herum muss der lange Weg von Chaos über Komplex und Kompliziert zu Einfach gewählt werden.

Literatur

[1] D. J. Snowden, M. E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review 2007, 11, 69–76.
[2] Seite „Cynefin-Framework“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 28. September 2018, 09:55 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Cynefin-Framework&oldid=181296399 (Abgerufen: 14. Oktober 2018, 12:09 UTC)
[3] http://www.lean-agility.de/2015/04/cynefin-framework.html

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