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Führung und Einfluss II: Fähigkeiten

This entry is part 2 of 3 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

In diesem Artikel geht es um dich. Hier wird beschrieben, was Führung ist, und wie du deinen sozialen Einfluss und deine Führungsfähigkeiten aufbauen kannst.

Dieser Artikel ist der zweite Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Wird man als Anführer geboren, oder kann man das lernen?

Zuerst sollte die Frage gestellt werden, ob die wirklich guten Anführer mit ein paar Fähigkeiten geboren wurden, die sie zu den guten Anführern machen, oder ob diese Fähigkeiten erlernt werden können. Es gibt viele, die glauben, Anführer müssen geboren werden. Es dürfte wenig überraschen, dass diese Artikelserie davon ausgeht, dass man auch lernen kann, zum Anführer zu werden, denn sonst wäre diese Artikelserie bereits jetzt beendet.

Natürlich könnte jetzt diskutiert werden, dass alle Fähigkeiten eines Menschen irgendwann erlernt werden, dass also auch „geborene“ Anführer dies im Kindesalter lernen mussten. Darum geht es aber nicht, wenn behauptet wird, dass beide Wege möglich sind. Vielleicht hilft hier ein Blick in den Sport: Es gibt Fußballer, die mit Talent geboren werden. Davon unabhängig können alle Fußballer durch Training besser werden, egal ob sie mit viel oder wenig Talent geboren werden. Dies gilt auch für Führung, auch Führung kann durch Training verbessert werden.

Diese Erkenntnis führt unweigerlich zur wichtigsten Frage: Wie? Wie lernt man Führung? Wie können Führungsqualitäten, Einfluss und Effizienz in der Führung verbessert werden?

Leider ist diese Frage nur schwer zu beantworten, ohne vorher ein paar Grundlagen zu legen. Deshalb muss zuerst beantwortet werden, was Führung eigentlich ist, und was effiziente Führung bedeutet.

Ist ein Anführer eine Person oder eine Position?

Diese Frage klingt trivial, ist es aber nicht. Die Frage nach Führung ist für manche mit Hierarchie, mit formaler Autorität, mit Positionen wie Chef oder CEO verbunden. Andere denken zuerst an Persönlichkeitszüge, wie Charisma, Selbstvertrauen, oder Handlungsorientiertheit. Außerdem gibt es eine dritte Kategorie, die die Auswirkungen eines Anführers beschreibt: Inspirierend, Einfluss, kann Teams aufbauen usw.

Diese Dimensionen sind alle wichtig. Im Allgemeinen wird Führung definiert als ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. Komplizierter Satz, der sollte im Detail betrachtet werden.

  • Prozess sozialer Interaktion: Um andere zu beeinflussen, muss man sich dem anderen anpassen. Die Anpassungsfähigkeit wird also in einem Prozess sichtbar. Sie ist eine Serie von Schritten, die später im Detail beschrieben wird, die aber hauptsächlich aus Diagnose, Handlungsauswahl und Handlung besteht. Oder sollte ich Inspect & Adapt schreiben?
  • Nachhaltige Leistungssteigerung: Steigerung bedeutet, dass nachhaltige Leistungsperfektion nicht möglich ist. Stattdessen soll kontinuierliche Verbesserung angestrebt werden. Nachhaltig bedeutet, dass die Leistung auch konstant bleibt, und nicht plötzlich wieder nachlässt.
  • Gemeinsames Ziel: Dies klingt einfach, aber viele vergessen, dass ein Ziel nicht nur für den Anführer, sondern für alle attraktiv sein muss. Sonst würde der Einfluss des Anführers genutzt werden, um andere auf für sie völlig uninteressante oder gar falsche Pfade zu bewegen.
Anführer, Geführte, Situation

Führung ist so schwierig wie erfüllend, da es nicht den einen richtigen Weg gibt. Dinge, die in einer Situation funktionieren, sind vielleicht in einer anderen Situation völlig falsch. Führung ist immer situativ.

Es folgt erneut eine Fußball-Analogie, den auch Fußball ist situativ. Der Spieler muss immer entscheiden, ob er dribbeln oder passen soll, und wer ein geeigneter Passempfänger wäre. Dazu muss er sich fragen, ob er ein guter Dribbler oder ein guter Passgeber ist, sowie die Positionen der Mitspieler und Gegner beurteilen. Er muss also die eigenen Fähigkeiten und das Umfeld analysieren.

Okay, im Fußball ist dies einleuchtend, aber kann dies wirklich einfach so auf Führung übertragen werden? Betrachten wir zwei Szenarien. Szenario Nummer Eins, alle Teammitglieder sind jung, frisch von der Uni, Grafikdesigner, in einem kleinen Start-Up in Berlin. Szenario Nummer Zwei, alle Teammitglieder sind sehr erfahren, promovierte Ingenieure, bei einem großen Autobauer aus Stuttgart.

Können beide Teams auf die exakt gleiche Art und Weise beeinflusst oder gar geführt werden? Vermutlich nicht. Genau deshalb ist Führung situativ. Effektive Führung ist abhängig vom Umfeld, von denen, die geführt werden sollen. Ihre Charaktere, Denkweise, Kultur, und der Kontext spielen eine Rolle.

Außerdem spielst auch du eine Rolle. Deine Interessen, dein Stil, deine Fähigkeiten. Deshalb kann leider keine Liste von Dingen aufgeschrieben werden, wie man sich zu verhalten hat, und wie nicht. Stattdessen muss die Situation analysiert werden, und danach die geeignete Handlungsoption gewählt werden.

Beispielfall

Okay, genug Theorie, es wird Zeit für einen Anwendungsfall.

Du bist Besitzer eines kleinen Start-Ups, das Videospiele programmiert. Es läuft sensationell gut. Du hast dreimal so viel verkauft wie erwartet, das Spiel ist ein viraler Hit, und so weiter. Für die nächste Version benötigst du und dein Team Unterstützung, also stellst du zwei Manager ein, die sich um den technischen Kram kümmern sollen, während du Marketing übernimmst. Schließlich hast du das ja in einer vorigen Artikelserie gelernt.

Gut. Die beiden Manager, nennen wir sie Stefan und Nina, sind unterschiedlich. Das Team von Nina funktioniert wunderbar, aber das Team von Stefan ist langsam. Es reißt Deadlines, und die Stimmung im Team ist schlecht. Das Team beschwert sich, Stefan sei ein Mikromanager, er lasse dem Team keinen Raum für Kreativität, er habe kein Interesse an der Story, Charakteren oder Optik des Spiels, sondern achte nur auf den Zeitplan. Und obwohl Stefan alles dem Zeitplan unterordnet, ist das Team hinter dem Zeitplan. Was jetzt?

Etwas Hintergrundwissen ist jetzt gefragt. Stefan kommt von einem großen Spieleentwickler, und dort wurde großen Wert auf den Zeitplan gelegt. Dementsprechend war die Arbeit für ihn als Manager genau das: Planung und Kontrolle. Das Team, das er jetzt leiten soll, besteht aus jungen Entwicklern, für alle ist es deren erster Job. Allerdings waren sie schon in der ersten Version dabei, und alle haben hart daran gearbeitet. Der große Erfolg ist für alle Teammitglieder etwas Tolles, sie haben das Gefühl, wirklich etwas erreicht zu haben. Vielleicht ist sogar der eine oder andere dank des großen Erfolgs etwas enttäuscht, dass er nicht befördert wurde, sondern stattdessen Stefan vorgesetzt bekam.

Das Start-Up selbst existiert seit drei Jahren. Alle haben hart an der ersten Version gearbeitet, und es entstand eine Art Familie. Man geht regelmäßig zusammen einen trinken, freut sich auf Firmenevents, besucht gegenseitig die Hochzeiten, und so weiter. Die Entwickler hatten immer viele Freiheiten, trotzdem wurde natürlich die Arbeit koordiniert, damit die verschiedenen Softwaremodule auch zusammenpassen.

So war auch dein Managementstil: Du hast sie zu Kreativität ermuntert, hast dich über Ideen gefreut, und hast sie gezwungen, sich miteinander abzustimmen. Alle hatten Spaß daran, obwohl es natürlich immer etwas chaotisch war. Nina scheint diesen Ansatz übernommen zu haben. Stefan dagegen hat, wie schon beschrieben, andere Prioritäten.

Der Vergleich mit der Theorie zeigt, dass Stefan nur die Einhaltung des Zeitplans als Ziel hat. Sein Team hat dagegen zwei Ziele: Zeitplan und Kreativität. Es gibt somit kein gemeinsames Ziel, da Stefan keinen Wert auf Kreativität legt. Außerdem passt er sich nicht an, da sein Team eigentlich Freiraum benötigen würde. Er scheitert somit am Prozess der sozialen Interaktion. In der Folge erreicht er keine Leistungssteigerung.

Möglicherweise besitzt Stefan die Fähigkeiten, sich anzupassen. Allerdings hat er dies nicht gezeigt, da er sich nicht angepasst hat. Das muss sich ändern. Er muss verstehen, dass die Situation anders ist als in seiner alten Firma, und muss diese andere Situation analysieren. Er muss verstehen, dass seine Geführten einen anderen Ansatz benötigen, der mehr Kreativität und Freiraum erlaubt. Außerdem muss er sich über die unterschiedlichen Ziele bewusst werden.

Wie lernt man Führung?

Wenn Führung situativ ist, stellt sich die Frage erneut, wie man denn Führung lernen kann. Wie kann man besser werden?

Wichtig ist, dass es nicht darum geht, einfach ein paar Techniken zu lernen. Stattdessen geht es darum, die richtige Technik für die richtige Situation auszuwählen. Das passiert nicht über Nacht. Hier wird Übung benötigt. Die Erkenntnis, dass man Führung lernt, indem man Führung übt, klingt banal. Eigentlich ist es das auch, denn man wird in allem durch Übung besser.

Allerdings geht es um bewusstes, reflektiertes Üben. Es geht darum, bewusst Dinge auszuprobieren, zu verändern, und anschließend bewusst zu reflektieren, ob diese Änderung eine Verbesserung bewirkt hat. Und natürlich muss das eigene Verhalten anschließend verändert werden, indem entweder das erfolgreiche Experiment in das eigene Repertoire übernommen wird, und indem das eigene Repertoire durch weitere Experimente immer weiter verbessert wird.

Zusammenfassung

Üben, üben, üben. Je mehr reflektierte Experimente, je mehr verschiedene Erfahrungen gesammelt werden können, desto besser. Tatsächlich hat das Center for Creative Leadership in the United States herausgefunden, dass Anführer zu etwa 70% aus ihren Erfahrungen lernen. Zu 20% wird von anderen gelernt, durch Beobachtung, durch Austausch, und nur etwa 10% wird durch Beschäftigung mit der Theorie in Form von Büchern oder Artikeln auf Webseiten gelernt.

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