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Systemdenken V: Am System arbeiten, nicht im System arbeiten

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This entry is part 5 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 12 Minuten.

Wenn ich fragen würde, wer den größten Einfluss auf die Sicherheit und den Komfort deines Fluges bei einer kommerziellen Fluggesellschaft hat, was würdest du sagen? Du könnten antworten, dass es die Piloten sind; schließlich sind sie diejenigen, die die Starts und Landungen übernehmen und direkt kontrollieren, wie das Flugzeug unter verschiedenen Umständen abläuft. Andererseits könntest du antworten, dass es die Flugbegleiter sind, da sie während des Fluges mehr Kontakt mit dir haben. Aber wenn du wirklich darüber nachdenkst, möchtest du vielleicht die Konstrukteure des Flugzeugs nennen, da sie die Systeme und Strukturen des Flugzeugs einsetzen. (Jetzt weißt du, bei wem du dich über die Handgepäckbeschränkungen beschweren musst!) Während Piloten und Flugbegleiter im System arbeiten, arbeiten die Flugzeugdesigner am System – und haben daher den größten Einfluss auf deine Flugerfahrung.

Diese Idee – an dem System im Gegensatz zu in dem System zu arbeiten – ist eine wichtige Lektion über Systeme, die du aus dieser Serie mitnehmen solltest. Wie können wir bessere Systemdesigner werden als bloße Betreiber? Die in dieser Serie vorgestellten Konzepte und Werkzeuge sind ein guter Anfang. Es wurde beschrieben, was Systeme sind, wie sie die Muster und Ereignisse erzeugen, die wir um uns herum sehen, und wie sie sich verhalten. Es wurde auch gezeigt, wie die Welt in Form von miteinander verbundenen Verstärkungs- und Ausgleichschleifen mit Verzögerungen beschrieben werden kann. Schließlich haben wir gesehen, wie kausale Schleifendiagramme ein leistungsfähiges Werkzeug sein können, um unser Verständnis von systemischem Verhalten darzustellen und Einblicke in die Wege der Veränderung zu erhalten.

All diese Dinge können uns dabei helfen, die ersten Schritte auf dem Weg zum wahren Denker zu machen. Ich hoffe, dass diese einführende Serie dir eine wertvolle Grundlage gegeben hat – eine, die dich dazu ermutigen wird, diese mächtigen Perspektiven und Werkzeuge zu nutzen, um deine Zukunft auf neue Weise zu gestalten.

Abschließend folgen drei weitere kleine Kapitel, die nicht in den logischen Fluss der Serie gepasst haben. Du kannst sie als Anmerkungen betrachten, oder als wichtige Ergänzungen, oder sie einfach ignorieren.

Handeln in verschiedenen Modi

Wie wir zuvor in dieser Serie gesehen haben, sind Ereignisse sehr interessant, da sie häufig eine sofortige Reaktion erfordern. Wenn beispielsweise ein Haus brennt, reagieren wir, indem wir sofort versuchen, das Feuer zu löschen. Das Löschen des Feuers ist eine angemessene Maßnahme, aber wenn wir nur das getan hätten, wäre dies aus systemischer Sicht unzureichend. Warum? Denn es hat das unmittelbare Problem (das brennende Haus) gelöst, aber es hat nichts an den grundlegenden Strukturen geändert, die dieses Ereignis verursacht haben (unzureichende Bauvorschriften, fehlende Brandmelder, mangelnde Brandschutzausbildung usw.). Es hat sich auch nicht mit den mentalen Modellen und Visionen befasst, die die problematischen systemischen Strukturen erzeugt haben.

Der Rahmen der Ebenen kann uns helfen, über die Reaktion auf Ereignisse hinaus zu gehen und nach Maßnahmen mit höherer Hebelwirkung zu suchen. Das heißt, wir können anfangen, von der Arbeit im System zur Arbeit am System zu wechseln.

Wie hilft uns der Ebenen-Rahmen, Maßnahmen mit höherer Hebelwirkung zu ergreifen? Jede Ebene fordert eine unverwechselbare Handlungsweise. Um das zu veranschaulichen, wollen wir unser Beispiel einer Fertigungsstätte, in der defekte Teile hergestellt werden, nochmals betrachten und einen genaueren Blick darauf werfen, wie wir das Problem von den verschiedenen Perspektiven aus angehen würden.

Ereignisse – reagieren

Immer wenn wir auf ein defektes Teil stoßen, sortieren wir es aus und überarbeiten es oder legen es in den Schrottplatz. Wir können versuchen, die Situation zu korrigieren, indem wir die Maschine einstellen oder genauer untersuchen, aber unsere Hauptwirkungsweise ist reaktiv. Obwohl wir dazu neigen, reaktive Handlungen in einem negativen Licht zu sehen, können sie für unser individuelles und organisatorisches Überleben immer noch von entscheidender Bedeutung sein (denke an das brennende Haus). Sie sind jedoch nicht ausreichend, um langfristig gesund zu bleiben.

Muster – anpassen

Betrachten wir das Problem über einen bestimmten Zeitraum (z. B. die Rate, mit der wir Teile aussortieren), stellen wir möglicherweise ein Muster fest, wie zum Beispiel höhere Ausschussraten zu bestimmten Tageszeiten. Insbesondere könnten wir bei Schichtwechseln höhere Ausschussraten feststellen. Wir können dann unsere Prozesse anpassen, um das derzeitige System bestmöglich zu nutzen. In diesem Fall akzeptieren wir einfach die Tatsache, dass es während des Schichtwechsels höhere Ausschussraten gibt. Wir versuchen nicht, das Muster zu ändern. Stattdessen passen wir uns einfach an. Wir können uns bewusst auf diese adaptiven Maßnahmen einlassen. Sie können jedoch auch unsichtbar und unbewusst auftreten, wenn wir mit dem anhaltenden Druck der Situation zu kämpfen haben. Mit anderen Worten: Niemand behauptet, dass die Qualität um 20 Prozent sinken wird, aber genau das kann passieren, wenn wir das Problem nicht aus einer Perspektive mit höherem Hebel ansprechen.

Systemische Strukturen – kreativ sein

Wie wir bereits gesehen haben, erzeugen systemische Strukturen die Muster und Ereignisse, die unsere tägliche Realität ausmachen. Sie sind auch die Mechanismen, durch die mentale Modelle und Visionen in die Tat umgesetzt werden. Durch das Erstellen neuer systemischer Strukturen (entweder durch Neugestaltung bestehender oder durch Erstellen neuer) können wir die Ereignisse und Muster ändern, die wir erhalten. Wir verändern das System, anstatt es einfach anzupassen oder darauf zu reagieren. Dies ist die Ebene, auf der viele Änderungsbemühungen ablaufen (Reorganisationen, Prozessneugestaltung, Reengineering, Vergütungspläne usw.). In unserem Beispiel für fehlerhafte Teile könnten wir das System ändern, indem wir eine Überlappung der ausgehenden und ankommenden Fließbandbesatzungen schaffen, und so das Problem der mangelhaften Übergabe während des Schichtwechsels beseitigen.

Mentale Modelle – reflektieren

Die Veränderung systemischer Strukturen erfordert oft eine Änderung unserer mentalen Vorstellungen davon, was diese Strukturen sein können oder sollen. Wenn wir in dem Beispiel wirklich glauben, dass jede Fließbandschicht nur für die Qualität ihrer Produkte verantwortlich ist, können wir uns niemals eine andere Struktur vorstellen, wie etwa sich überschneidende Crews, die jeweils für mehr verantwortlich sind als nur ihre eigenen Schichten. Maßnahmen auf der Ebene von Denkmodellen sind reflektierend, da wir die Fähigkeit entwickeln müssen, unsere eigenen Annahmen über die Funktionsweise der Welt und das Wichtigste an die Oberfläche zu bringen, auszusetzen und zu hinterfragen. Diese Fähigkeit beinhaltet auch die Einladung anderer, dieselbe Reflektion mit ihren Denkmodellen zu machen. (Beachte jedoch, dass reflektierende Handlungen nicht den Versuch beinhalten, die mentalen Modelle eines anderen zu ändern – das wäre einfach eine weitere reaktive Handlung. Änderungen in unseren und den mentalen Modellen von anderen stammen von echter Reflektion und Klarheit der Vision, nicht von Gewalt.)

Vision – erschaffen

Das Auftauchen, Nachdenken und Ändern unserer Denkmodelle ist oft ein schwieriger und schmerzlicher Prozess, da diese Denkmodelle durch jahrelange Erfahrung fest verankert sind. Warum würden wir uns entscheiden, uns durch das Unbehagen zu bringen, sie zu verändern? Weil wir eine überzeugende Vision von einer neuen und anderen Welt haben, zu deren Schaffung wir uns verpflichtet haben. Auf der Sichtebene können unsere Handlungen generativ sein und etwas ins Leben rufen, das vorher nicht existiert hat. Zum Beispiel kann eine Vision, zu jeder Zeit die hochwertigsten Produkte durch die Zusammenarbeit der Fließbandbesatzungen bereitzustellen, den Anstoß geben, unsere alten Denkmodelle erneut zu untersuchen, wonach jede Besatzung nur für ihre eigene Arbeit verantwortlich ist.

Hier ist eine weitere wichtige Sache zu beachten, die sich auf die Ebenen bezieht: Unsere Fähigkeit, die Zukunft zu beeinflussen, nimmt zu, wenn wir uns von der Ebene der Ereignisse zu der der Vision bewegen. Wenn wir diese Ebenen nach oben verschieben, verlagert sich unser Fokus von der Gegenwart in die Zukunft. Folglich haben die Maßnahmen, die wir auf den höheren Ebenen ergreifen, mehr Einfluss auf die zukünftigen Ergebnisse als auf die aktuellen Ereignisse.

Bedeutet dies, dass Aktionen mit hohem Hebeleffekt nur auf den höheren Ebenen zu finden sind? Nein – denn Hebelkraft ist ein relatives Konzept und kein absolutes. Wenn Sie sich beispielsweise vor einem außer Kontrolle geratenen Bus befinden, ist dies wahrscheinlich nicht die beste Zeit, um darüber nachzudenken, wie Sie in diese Situation geraten sind (weil Sie nicht lange nachdenken werden!). In diesem Fall besteht die hohe Hebelwirkung darin, schnell zu reagieren und aus dem Weg zu springen; Jede andere Handlung wäre unangemessen. Auf jeder Ebene gibt es einen Hebel, und die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wann und wie für jede Ebene die geeigneten Maßnahmen zu ergreifen sind.

Lager- und Ratendiagramm

Neben kausalen Schleifendiagrammen gibt es einen anderen Weg, um unser Verständnis der systemischen Struktur darzustellen. Es wird Lager- und Ratendiagramm genannt (englisch: Stocks and flow diagram).

Um eines dieser Diagramme zu erstellen oder zu lesen, musst du zunächst wissen, was Lager und Raten sind. Lager (auch Behälter genannt) sind alles, was sich ansammelt und zu einem bestimmten Zeitpunkt gemessen werden kann, wie Einsparungen, Bevölkerungszahl, die Wassermenge in einer Badewanne und so weiter. Raten (oder Flüsse) stellen Dinge dar, die sich im Laufe der Zeit ändern, wie Einlagen auf ein Girokonto, die Inflationsrate usw.

Im Gegensatz zu Kausalschleifen liefern Lager- und Ratendiagramme Informationen über die Änderungsraten. Zusammen mit Kausalschleifen zeigen sie, wie sich die verschiedenen Bestände und Flüsse im System gegenseitig beeinflussen und wie das Feedback durch das System fließt.

Diese Diagramme werden auch zum Erstellen von Computersimulationsmodellen verwendet. Der Modellersteller weist den Lagern Anfangswerte zu (z. B. „Einsparungen entspricht 2.000 US-Dollar zum Zeitpunkt Null“) und Größen für die Raten (beispielsweise „Einsparungen von 20 US-Dollar pro Monat“).

Das folgende Diagramm zeigt die verschiedenen Teile eines Lager- und Ratendiagramms.

Alles klar? Nein? Okay, hier ist das gleiche Diagramm, ergänzt um Erklärungen:

Wann soll ich Diagramme zeichnen?

Systemdenker arbeiten von einer zentralen Prämisse aus: Wenn du nicht weißt, wie du bestimmte Ergebnisse erzielst, wirst du große Schwierigkeiten haben herauszufinden, wie du bessere Ergebnisse erzielst! Klingt offensichtlich? Nun, da soziale Systeme so komplex sind, ist dies nicht so leicht zu verstehen, wie es scheint. Trotzdem neigen wir dazu, unsere Organisationen so zu betreiben, als ob wir wirklich wüssten, welche Konsequenzen unsere Handlungen haben werden. Schlimmer noch, oft handeln wir ohne ein Diagramm, das uns die „Verkabelung“ unseres Systems und die richtigen Werkzeuge zeigt, mit denen es möglich wäre, eine erfolgreiche Veränderung durchzuführen.

Ein Diagramm der Verstärkungs- und Ausgleichsprozesse in dem System, an dem wir interessiert sind, kann ein hervorragender erster Schritt sein, um herauszufinden, wie das Feedback Verhalten erzeugt, das wir ändern möchten. Und es kann uns helfen, Probleme zu beheben, bevor tatsächlich Ausfälle auftreten. Kausale Schleifendiagramme zu zeichnen, ist in einer Gruppe besonders leistungsfähig. Durch das Teilen unseres Verständnisses, wie ein System funktionieren könnte, können wir ein umfassenderes Bild der Realität erhalten und so zu viel leistungsfähigeren Aktionsplänen gelangen.

Ganz gleich, ob es sich um unsere Körper, unsere Autos oder unsere Organisationen handelt, eine vorbeugende Wartung ist eine lohnende Investition. In den alten Sprichwörtern steckt viel systemische Wahrheit: Vorsicht ist besser als Nachsicht. Ebenso: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.

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Systemdenken IV: Zwei Beispiele, Systeme zu managen

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This entry is part 4 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 14 Minuten.

Wie bereits erwähnt, sind menschliche Systeme komplex und schwierig zu verwalten. Außerdem neigen sie dazu, sich nicht auf intuitive Weise zu verhalten. (Zum Beispiel tun wir etwas, um ein Problem zu beheben, aber das Problem scheint sich nur zu verschlimmern – und es ist einfach nicht klar, warum.) Ein Verständnis der verschiedenen Ebenen kann helfen, um herauszufinden, wie Systeme konstruiert werden müssen, um die gewünschten Ereignisse zu produzieren. Die Verwendung von Werkzeugen wie Kausal-Schleifen-Diagrammen kann auch ein wirksames Mittel sein, um unser Verständnis der Systeme, an denen wir arbeiten möchten, zu verbessern und dieses Verständnis miteinander zu kommunizieren. Betrachten wir zwei fiktive Beispiele, wie man mit Systemdenken ein komplexes System erfassen und verwalten kann.

Produktqualität bei der Fitnessfirma

Beginnen wir mit einem Blick auf das Innenleben der Fitnessfirma, einem Unternehmen, das Trainingsgeräte herstellt. Die Fitnessfirma hat mit einem Problem zu kämpfen, mit dem viele Unternehmen konfrontiert sind: Produktqualität verwalten. Wir können uns dieses Problem als einfachen Abwägungsprozess vorstellen, der die Wechselbeziehungen zwischen drei gängigen Variablen umfasst: Produktqualität, Kundenbedarf und Produktionsdruck.

Du hast vielleicht bemerkt, dass diese Variablen im Gegensatz zu früheren Ausgleichschleifen, die in dieser Serie beschrieben wurden, keine explizite Lücke enthalten. In jeder Ausgleichschleife gibt es jedoch immer eine Lücke – ob die Lücke explizit erwähnt wird oder nicht. Die Lücke nicht zu erwähnen ist eine Kurzschreibweise. In diesem Beispiel-Diagramm findet sich die Lücke zwischen Produktqualität und gewünschter Produktqualität (nicht gezeigt), welche gemeinsam einen Einfluss auf die Nachfrage haben.

Die einfache Version

Bei Fitnessfirma (wie bei den meisten anderen Fertigungsunternehmen) gilt: Je höher die Produktqualität des Unternehmens, desto mehr Kunden möchten kaufen. Aber die Fitnessfirma ist der Meinung, dass der Nachfrageschub vorübergehend sein könnte, und steigert seine Produktionskapazität nicht, als die Nachfrage steigt. Infolgedessen verspüren die Leute in der Produktionsabteilung einen enormen Druck, um ausreichend Produkte zu produzieren, damit alle Kunden mit ausreichend Trainingsgeräten versorgt werden. Da die hektischen Produktionsmitarbeiter immer mehr Fehler machen und die überlasteten Fertigungsmaschinen des Unternehmens immer häufiger kaputt gehen, leidet die Qualität der Produkte von Fitnessfirma, und die Kunden wandern zur Konkurrenz ab. In dieser Geschichte (wie wir sie bis jetzt nachverfolgt haben) steigen und sinken die Kundennachfrage und die Produktqualität. Wenn wir die beiden Variablen graphisch darstellen würden, würde das Ergebnis so aussehen, als würde man ein stationäres Gleichgewicht beschreiben (die Art, die die meisten ökonomischen Texte als eine genaue Beschreibung der Realität voraussetzen!).

Jetzt Verzögerung hinzufügen

Möglicherweise hast du bemerkt, dass diese Version der Geschichte von Fitnessfirma einen Schlüsselfaktor aufweist: Verzögerung. Aufgrund von Verzögerungen ähnelt die Situation bei Fitnessfirma viel eher einem Zustand eines dynamischen Ungleichgewichts. Die Kundennachfrage sinkt schnell, wenn die Produktqualität der Fitnessfirma nachlässt, weil die Menschen dazu neigen, schnell auf sichtbare Qualitätsverluste zu reagieren – und weil es viele andere Trainingsgerätehersteller gibt, aus denen ein verärgerter Kunde wählen kann. Die Nachfrage steigt jedoch langsamer an, wenn sich die Qualität verbessert, da die Menschen skeptisch gegenüber Qualitätsverbesserungen werden und abwarten wollen, ob sie „echt“ sind.

Die Verzögerung wird üblicherweise durch den Doppelstrich || gekennzeichnet.

Die Investitionsentscheidung

Es gibt noch einen weiteren Aspekt in diesem Bild. Wir wissen, dass Fitnessfirma, wie viele Unternehmen, seine Produktionskapazität angesichts der veränderten Nachfrage nicht konstant hält. Stattdessen wird versucht, die Kapazität so anzupassen, dass die richtige Produktmenge in der gewünschten Qualität produziert wird. Daher müssen wir unserem Schleifendiagramm „Kapazitätsinvestitionen“ hinzufügen.

Dieses Kausale-Schleifen-Diagramm zeigt das Gesamtbild, wenn wir die Auswirkungen von Kapazitätsinvestitionen auf die Struktur des Qualitäts-Nachfrage-Druck-Ausgleichs betrachten. Mit steigender Produktqualität und Kundennachfrage entscheidet das Unternehmen, in Kapazitäten zu investieren. Nach einer gewissen Verzögerung wird die neue Kapazität in Betrieb genommen, wodurch der Produktionsdruck verringert wird, wodurch wiederum die Produktqualität steigt (beachte das „+“). Die Entscheidung zu investieren schafft einen Verstärkungsprozess. (Um zu sehen, wie das funktioniert, verfolge das Diagramm von Link zu Link; Du wirst zwei „+“ zählen).

Wenn Fitnessfirma alle Dynamiken gut beherrscht, sollte die Qualität und die Nachfrage weiter steigen. Dies liegt daran, dass das Unternehmen mit steigender Kundennachfrage die Kapazität erhöht, die Produktion entlastet und dadurch die Produktqualität verbessert, wodurch die Kundennachfrage weiter stimuliert wird (siehe R-Schleife in der Grafik).

Der Teufelskreis

Hier ist ein Schlüsselaspekt, den Sie bezüglich dieser Struktur mit Qualität, Nachfrage und Druck schaffen sollten: Abhängig von den Auswirkungen der Verzögerung kann genau dieselbe Struktur einen Teufelskreis erzeugen.

Das ist das Frustrierende an systemischen Strukturen: Sie unterscheiden nicht zwischen den beiden Arten von Spiralen! Es ist an uns, zu ahnen, welche Art von Spirale in unserer Zukunft lauern könnte – und das System so zu verwalten, dass das „Böse“ unter Kontrolle bleibt.

Um diesen Teufelskreis zu bewältigen, schauen wir uns an, unter welchen Bedingungen er in Bewegung gerät. Dieser Teufelskreis tritt eher auf, wenn die Verzögerung zwischen steigender Kundennachfrage und steigender Produktionskapazität (die R-Schleife) wesentlich länger ist als die Verzögerung bei Produktqualitätsänderungen und Nachfrageverschiebungen (die B-Schleife). Dies kann zu einer Dynamik wie folgt führen:

  1. Angesichts der steigenden Nachfrage hält Fitnessfirma Investitionen in zusätzliche Kapazitäten zurück – vielleicht, weil sie zuvor kurzfristige Nachfragerückgänge gesehen haben und nicht mit überschüssigen Kapazitäten belastet werden wollen.
  2. Der Druck auf die Produktionsmitarbeiter steigt und die Produktqualität beginnt zu rutschen. Trotzdem wirkt sich der Qualitätsabfall noch nicht auf die Nachfrage aus, so dass die Nachfrage weiter steigt.
  3. Wenn Fitnessfirma überzeugt ist, dass der Anstieg der Nachfrage „real“ ist, werden Erweiterungen der Kapazität genehmigt.
  4. Es dauert eine Weile, bis neue Kapazitäten online sind. Wenn die Verzögerung bei der Verfügbarkeit der Kapazität wesentlich länger ist als bei den anderen Verzögerungen, wird der Druck auf die Produktion weiter zunehmen, was zu einer noch niedrigeren Produktqualität und letztendlich zu einer geringeren Kundennachfrage führt.
  5. Wenn die Kundennachfrage nachlässt, versucht Fitnessfirma, die Kapazitätserweiterungen umzukehren. Dies verhindert, dass das Unternehmen die zusätzliche Kapazität erhält, die es eigentlich benötigt. Der Produktionsdruck bleibt hoch und die Produktqualität sinkt weiter. Die Nachfrage sinkt also weiter. Die Manager von Fitnessfirma begrüßen ihr vermeintliches gutes Urteil, wenn sie die Kapazität reduzieren, weil (aus ihrer Sicht) die Kunden wankelmütig waren.
  6. Überzeugt, dass sie mit dem zeitweiligen Charakter von Nachfrageschwankungen Recht hatten, beginnen die Manager von Fitnessfirma mit dem Abbau der Kapazitäten, bevor die Nachfrage abfällt. Jetzt denken sie, dass sie ziemlich brillant sind, weil sie dem Unternehmen so viel Geld gespart haben (auch wenn sie völlig blind sind, wie ihre „klugen“ Aktionen Fitnessfirma aus dem Geschäft treiben könnten).

Die Lektion hier ist, dass wir manchmal Entscheidungen aufgrund eines Glaubens über etwas treffen können, das dann tatsächlich die Dinge verursachen kann, die wir zu verhindern versuchen. Im Fall von Fitnessfirma können Überzeugungen über sinkende Nachfrage tatsächlich dazu führen, dass die Nachfrage sinkt, in einem tragischen Beispiel einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Wenn wir uns gerade in einer solchen Situation befinden, kann es für uns so aussehen, als ob uns der Sturz passiert und unsere Handlungen wirklich eine Reaktion auf Kundenhandlungen sind. Dies ist die Natur komplexer Systeme und der Welt der kreisförmigen Rückkopplungsschleifen: Wenn eine Schleife erst einmal in Gang kommt, ist es schwer zu sagen, was was antreibt.

Als Struktur hat eine Verstärkungsschleife keine Richtungspräferenz. Wie kann Fitnessfirma also sicherstellen, dass die Schleife in die gewünschte Richtung geht (in diesem Fall nach oben)? Sie dir noch einmal das Schleifendiagramm an. Eine Möglichkeit, die beiden Schleifen zu verwalten, besteht darin, die Wichtigkeit der relativen Verzögerungen in den beiden Schleifen zu erkennen. Wenn die Verzögerung in der R-Schleife länger ist als die in der B-Schleife, könnte Fitnessfirma versuchen, herauszufinden, wie die Verzögerung der R-Schleife verkürzt werden kann. Beispielsweise könnte es Verträge mit anderen Lieferanten oder Partnern mit Überkapazitäten abschließen. Auf diese Weise könnte es schneller auf Nachfragesteigerungen reagieren. Wenn dies nicht möglich wäre, könnte das Unternehmen versuchen, Frühwarnindikatorsysteme zu entwickeln, die auf unerwartete Sprünge im Produktionsdruck oder Qualitätsverluste aufmerksam machen. Beide Ereignisse sind wichtige Signale, dass ein Unternehmen einen Ausbau seiner Produktionskapazität vornehmen sollte.

Verschlimmbesserungen bei Hardwarefirma

Viele Manager verbrauchen ihre Zeit und Energie damit, Dinge zu „reparieren“. Wenn der Umsatz zu niedrig ist, tun wir etwas, damit er wieder steigt. Wenn die Erträge zu niedrig sind, versuchen wir, das Team für die Erträge verantwortlich zu machen, um seine Leistung zu verbessern. Wenn die Gewinne sinken, senken wir die Kosten, um den Gewinn zu steigern. Wir können uns gratulieren, wenn sich die Zahlen kurzfristig verbessern. In vielen Fällen kehrt das Problem jedoch auf das gleiche Niveau wie zuvor zurück – oder wird noch schlimmer. Am Ende haben wir das seltsame Gefühl, dass unsere angeblichen „Korrekturen“ auf uns zurückschlagen.

Dieses Beispiel zeigt einen System-Archetyp, der häufig als Verschlimmbesserung bezeichnet wird. System-Archetypen sind eine Reihe von acht klassischen „Geschichten“ von Problemen oder Verhaltensweisen, die in vielen Situationen und in einer Vielzahl von Organisationen vorkommen. (Die acht System-Archetypen werde ich vielleicht in einer anderen Serie beschreiben.)
Zur Veranschaulichung betrachten wir die Hardwarefirma, ein Hardware-Entwicklungsunternehmen. Hardwarefirma steht vor einer alltäglichen Situation, in der die gut gemeinten Handlungen von Managern genau das Gegenteil von dem bewirken, was sie wollten. Eines Tages stellt ein Manager des Produktentwicklungsprogramms des Unternehmens fest, dass die Anzahl der Teile, die hinter dem Zeitplan liegen, alarmierend hoch ist. Wenn dies so weitergeht, kann das Team das Produkt nicht rechtzeitig auf den Markt bringen. Sein Fazit: Die Ingenieure brauchen eine strengere Überwachung und eine Überprüfung aller Teile, damit sie verstehen, dass die Anzahl der hinter dem Zeitplan liegenden Teile sinken muss.

Sicher, sobald der Manager seine Aufmerksamkeit auf das Teileproblem konzentriert, bewegen sich die späten Teile schnell durch die Pipeline. Aber nach einer Weile kehrt das Teileproblem zurück. Und wenn der Manager sich noch einmal darauf konzentriert, verbessern sich die Dinge wieder – aber nicht so schnell wie zuvor. Mit der Zeit wird das Problem umso schlimmer, je mehr Aufmerksamkeit der Manager auf das Problem legt. Was ist los?

Nun, des Managers Aufmerksamkeit für das Problem der späten Teile bestand in der Form, dass mehr Überprüfungsmeetings erforderlich waren, um den Status der Teile zu überprüfen – insbesondere Teile, die verspätet waren.

Bei all diesen Besprechungen ruhte die eigentliche technische Arbeit. Anstatt Probleme mit ihren Teilen zu melden, als sie auftraten, warteten die Ingenieure, bis sie bereits Lösungen für die Probleme hatten, um in den Meetings besser auszusehen. Dies bedeutete, dass andere Ingenieure viel später über Änderungen an den Teilen informiert wurden (siehe die R-Schleife). Da immer mehr Ingenieure Informationen vorenthalten wurden, blieben immer mehr Teile hinter dem Zeitplan zurück – eine Situation, die des Managers Glauben bestärkte, dass er den Ingenieuren weiterhin „helfen“ müsse. Das Endergebnis – ein sich ständig verschlechterndes Problem der späten Teile – wollte niemand im System. Doch sowohl der Manager als auch die Ingenieure haben ungewollt mitgeholfen, um genau diese Situation zu schaffen.

Eine bessere Lösung in dieser Situation wäre, dass der Manager eine ganz andere Maßnahme ergreift als die Überprüfungsmeetings, die er durchgeführt hatte. Hätte er beispielsweise die zeitnahe Meldung von Problemen befürwortet und versprochen, die Ingenieure nicht mit weiteren Überprüfungen oder bösen Blicken zu „bestrafen“, hätten die Ingenieure die Probleme früher gemeldet. Irgendwann wäre die Anzahl der späten Teile dramatisch gesunken. (Dies wäre jedoch erst geschehen, nachdem sich das Problem zuerst verschlechtert hatte. Dieses Ergebnis ist ein klassisches Beispiel dafür, wie sich komplexe Systeme verhalten. Wieder einmal sind Verzögerungen die Ursache dieser Dynamik.)

Die Beispiele der Fitnessfirma und Hardwarefirma sollen zeigen, dass wirklich alles mit allem verbunden ist. Egal wie eng wir uns entscheiden, ein System zu definieren, dieses System ignoriert unsere willkürliche Definition und reagiert auf alle relevanten Verbindungen. Infolgedessen gibt es neben den beabsichtigten Konsequenzen viele unbeabsichtigte Konsequenzen unseres Handelns in einem System. In der Tat geht es nie darum, ob unser Handeln unbeabsichtigte Folgen haben wird, sondern vielmehr, inwieweit und welche Konsequenzen sie haben werden. Die Abbildung der möglichen unbeabsichtigten und beabsichtigten Konsequenzen unseres Handelns in kausalen Schleifendiagrammen kann uns dabei helfen, Probleme vorherzusehen und anzugehen, bevor sie auftreten.

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Systemdenken III: Systemisches Verhalten

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This entry is part 3 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 22 Minuten.

In den vorigen Teilen wurden Systeme definiert und beschrieben, wie Systeme die Muster und Ereignisse generieren, die wir um uns herum sehen. Aber wie fangen wir eigentlich an, die Realität von diesem faszinierenden Standpunkt aus zu betrachten? Wir müssen zwei Dinge tun: Wir müssen unser Verständnis für das Verhalten von Systemen vertiefen und uns mit einigen Begriffen und Werkzeugen des Systemdenkens vertraut machen, um unser Verständnis dieses Verhaltens zu vermitteln. Dieser Abschnitt führt durch einige grundlegende Systemverhaltensweisen und verwendet zwei leistungsstarke System-Denkwerkzeuge, kausale Schleifendiagramme (englisch: Causal loop diagram) und Verhaltensverlaufsdiagramme, um die Konzepte zu veranschaulichen.

Rückkopplungsschleifen

Um die Sichtweise unseres Systems zu verbessern, betrachten wir noch einmal die Rückkopplungen. Wie wir zuvor gesehen haben, sind Rückkopplungen die Übermittlung und Rückgabe von Informationen. Das Schlüsselwort hier ist Rückgabe – es ist genau dieses Merkmal, das die Rückkopplung-Perspektive von der allgemeineren Perspektive unterscheidet: die lineare Ursache und Wirkung der Weltsicht. Die lineare Ansicht sieht die Welt als eine Reihe von unidirektionalen Ursache-Wirkungs-Beziehungen: A verursacht B verursacht C verursacht D usw.

Die Rückkopplungsschleifenperspektive hingegen betrachtet die Welt als eine zusammenhängende Menge zirkulärer Beziehungen, bei denen etwas etwas anderes beeinflusst und wiederum davon betroffen ist: A verursacht B verursacht C verursacht A usw.

So trivial diese Unterscheidung zwischen diesen beiden Ansichten erscheinen mag, sie hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir die Welt sehen und wie wir unser tägliches Leben handhaben. Wenn wir die lineare Ansicht betrachten, neigen wir dazu, die Welt als eine Reihe von Ereignissen zu sehen, die nacheinander fließen. Wenn zum Beispiel die Verkäufe zurückgehen (Ereignis A), ergreife ich eine Marketingkampagne (Ereignis B).

Ich sehe dann einen Anstieg der Aufträge (Ereignis C), einen Anstieg der Verkäufe (Ereignis D) und einen Anstieg der Auftragsbestände (Ereignis E). Dann stelle ich fest, dass die Verkäufe wieder zurückgehen (Ereignis F), worauf ich mit einer anderen Marketingkampagne (Ereignis G) antworte. . . und so weiter. Durch die „Linse“ dieser linearen Perspektive sehe ich die Welt als eine Reihe von Ereignissen, die andere Ereignisse auslösen. Obwohl die Ereignisse B und G Ereignisse wiederholen, sehe ich sie als getrennt und unabhängig.

Aus der Sicht der Rückkopplungsschleife würde ich mich ständig fragen: „Wie wirken sich die Konsequenzen meiner Handlungen auf das System aus?“ Wenn ich sehe, dass die Verkäufe sinken (Ereignis A), ich starte eine Marketingkampagne (Ereignis B).

Ich sehe einen Anstieg der Aufträge (Ereignis C) und einen Anstieg der Verkäufe (Änderung von Ereignis A). Ich stelle jedoch auch fest, dass die Auftragsbestände zunehmen (Ereignis D) (ein weiterer möglicher Effekt von Ereignis B), was sich auf Bestellungen und Verkäufe auswirkt (Änderung der Ereignisse C und A), was mich dazu veranlasst, meine ursprüngliche Aktion (Ereignis B) zu wiederholen.

Nachdem du dir sowohl die linearen Darstellungen als auch die Rückkopplung-Darstellungen angesehen haben, denkst du vielleicht: „Na und? Ich bin zu beschäftigt, um schöne Bilder über meine Handlungen zu zeichnen. Meine Aufgabe ist es, Ergebnisse zu erzielen – also muss ich jetzt Maßnahmen ergreifen. Die Beschreibung des Geschehens auf zwei verschiedene Weisen ändert nichts an dem, was tatsächlich passiert. Warum sind die beiden Perspektiven so wichtig?“ Aber hier ist eine wichtige Einsicht in das Systemdenken: Wie wir unsere Handlungen in der Welt beschreiben, wirkt sich auf unsere Handlungen aus in der Welt. Sehen wir uns also die lineare Perspektive und die Rückkopplungsperspektive noch einmal genauer an. Beachte, wie die Rückkopplung-Ansicht dich auf die Wechselbeziehungen zwischen allen Ereignissen aufmerksam macht, während du in der linearen Ansicht auf jedes Ursache-Wirkungs-Ereignispaar hingewiesen wirst. Wenn du dir der Zusammenhänge eines Problems bewusst wirst, kannst du das Problem viel besser angehen, als wenn du nur getrennte Ursache-Wirkungs-Paare sehen würdest.

Es geht hier nicht darum, über die inhärenten Vorzüge zweier Perspektiven zu „philosophieren“, sondern eine zu identifizieren, die uns hilft, das Verhalten komplexer Systeme zu verstehen, um diese Systeme besser verwalten zu können. Das Hauptproblem bei der linearen Ansicht besteht darin, dass sie zwar technisch genau beschreiben kann, was passiert ist, sie jedoch nur sehr wenig Einblick in die Abläufe und Gründe bietet. Der Hauptzweck der Rückkopplungsansicht besteht jedoch darin, ein besseres Verständnis aller Kräfte zu erlangen, die die Verhaltensweisen erzeugen, die wir erfahren.

Die Grundbausteine: Verstärkende und ausgleichende Schleifen

Rückkopplungen sind nur ein Teil des Bildes, wenn wir darüber nachdenken, wie sich Systeme verhalten. Um das Bild auszufüllen, betrachten wir einige Beispiele für systemisches Verhalten. Vielleicht hast du beispielsweise in einem Unternehmen gearbeitet, das anfänglich exponentiell im Umsatz gewachsen war, um dann einige Jahre später zusammenzubrechen. Oder vielleicht hast schon mehrfach eine Diät probiert, bei der du immer und immer wieder die gleichen fünf Kilogramm verloren hast. Oder du erinnerst dich vielleicht daran, dass du, als du das erste Mal Fahrradfahren lerntest, die Straße hinunter gewackelt bist, um dich zu stabilisieren, und schließlich hinuntergefallen bist (und dich gleichzeitig gefragt hast, was eigentlich an einem Dreirad nicht in Ordnung sein soll).

Alle diese Beispiele scheinen auf der Oberfläche völlig unzusammenhängend zu sein. Wenn wir sie jedoch genauer betrachten, können wir einige grundlegende Dinge herausfinden, die sie gemeinsam haben. Tatsächlich kann alles systemische Verhalten durch zwei grundlegende Prozesse beschrieben werden – Verstärkungs- und Ausgleichsprozesse. Beide „Bausteine“ des systemischen Verhaltens erfordern deutlich unterschiedliche Rückkopplungen. Und die Kombinationen dieser Prozesse führen zu einer Vielzahl dynamischer Verhaltensweisen in den Systemen, die wir um uns herum sehen.

Verstärkungsschleifen: Die Motoren des Wachstums und des Zusammenbruchs

Verstärkungsschleifen ergeben sich aus der sogenannten positiven Rückkopplung. In der Systemterminologie bedeutet dies Information, dass sich etwas in eine Richtung ändert, worauf sich etwas damit Verbundenes noch weiter in diese Richtung ändert. Mit anderen Worten fügen aufeinanderfolgende Änderungen die vorherigen Änderungen hinzu und halten die Änderungen in dieselbe Richtung.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel für ein Sparkonto. Wenn du einen positiven Saldo hast, wird der Betrag bei jeder Zinsberechnung geringfügig über der vorhergehenden Zahlungsperiode liegen. Dies liegt daran, dass der Saldo seit der vorherigen Berechnung gestiegen ist. In der Zeit danach wird der Zinssatz noch größer sein, da der Saldo seit der Zeit etwas gestiegen ist. (Natürlich gehen wir davon aus, dass du in dieser Zeit keine Abhebungen machst, was für viele von uns eine große Annahme sein kann.)

Ein anderes Beispiel ist die wunderbare Wachstumsmaschine, die jeder Vermarkter kennt: der Mundpropaganda-Effekt. Wenn du die Anzahl der Kunden erhöhst, die deine Produkte verwenden, gibt es mehr „Münder“, um andere über deine Produkte zu informieren. Die daraus resultierende Bekanntheit führt zu mehr Verkäufen, was zu noch mehr zufriedenen Kunden führt. (Dieses Szenario basiert natürlich auf der Annahme, dass die Kunden nette Dinge zu deinem Produkt sagen können!)

In den Szenarien für Bankkonten und Mundpropaganda erzeugen sich verstärkende dynamische Antriebe noch mehr Veränderung in dieselbe Richtung. Du kannst diese Art von Schleife bei der Arbeit erkennen, indem du nach exponentiellem Wachstum oder Zusammenbruch suchst (z. B. die schnelle Verbreitung einer aufregenden neuen Idee oder eines Unternehmens, das plötzlich aus dem Geschäft geht).

Du kannst dir auch vorstellen, Prozesse als „Engelskreise“ zu verstärken, wenn sie erwünschtes Verhalten hervorrufen. Vielleicht hast du Engelskreise getroffen, als du hörtest, dass Leute von der steigenden Lernkurve berichten (die steigende Lernrate, wenn wir mehr lernen) oder von Skalierungseffekten bei der Wirtschaftlichkeit (je höher das Produktionsvolumen wird, desto niedriger werden unsere Stückkosten).

Wenn Verstärkungsschleifen ein Verhalten erzeugen, das wir nicht wollen, werden sie als Teufelskreis bezeichnet. Oft kann ein Engelskreis zu einem Teufelskreis werden, wenn etwas in die entgegengesetzte Richtung tritt. In unserem Beispiel für Mundpropaganda kann die Schleife teuflisch werden, wenn das, was die Leute über unser Produkt sagen, negativ ist. Der negative Mundpropaganda-Effekt führt zu geringeren Umsätzen, weniger Kunden, weniger Mundpropaganda-Effekten, noch niedrigeren Umsätzen usw.

Diese Verstärkungsprozesse sind bereits in unserer Alltagssprache verankert, die zu ihrer allgegenwärtigen Präsenz spricht. Du hast wahrscheinlich Ausdrücke wie „Wir waren in einer Todesspirale“ oder „Schneeballeffekt“ schon einmal gehört oder verwendet. Diese Prozesse explizit auf Rückkopplung-Schleifendiagramme (oder kausale Schleifendiagramme, wie sie im Systemdenken genannt werden) zu mappen, lässt uns gemeinsam sehen und darüber sprechen, damit wir effektiver auf sie reagieren können.

Ausgleichschleifen: Die großen Stabilisatoren

Wir wissen, dass Systeme mehr sein müssen, als nur Verstärkungsschleifen, denn unsere Erfahrung zeigt uns, dass nichts für immer wächst (gut, okay, außer Steuern). Wir brauchen etwas anderes, um andere Verhaltensweisen zu beschreiben, die nicht wie ein stetiges exponentielles Wachstum oder einen Rückgang aussehen. Wenn wir uns umschauen, sehen wir trotz aller Gespräche über die Zeit des raschen Wandels, in der wir uns befinden, sehr viel Stabilität. Zum Beispiel blüht die Welt des Handels trotz steigender oder fallender Vermögen einzelner Unternehmen oder Branchen weiter auf der ganzen Welt. Die Welt verändert sich, aber auf einer Plattform von großer Stabilität. Was macht diese Konstanz aus? Es sind Ausgleichschleifen, der andere „Baustein“ des systemischen Verhaltens.

Ausgleichschleifen versuchen ständig, ein System auf einem gewünschten Leistungsniveau zu halten, ähnlich wie ein Thermostat die Temperatur in Ihrem Haus reguliert. Während der Schneeballeffekt der Verstärkungsschleifen die Systeme destabilisiert (d.h. sie aus dem Gleichgewicht bringt), stabilisieren die Ausgleichschleifen im Allgemeinen. Sie widersetzen sich einer Änderung in einer Richtung, indem sie eine Änderung in die entgegengesetzte Richtung erzeugen, wodurch die vorherigen Effekte aufgehoben werden. (Deshalb werden sie auch als negative Rückkopplungsschleifen bezeichnet.) Wenn beispielsweise der Thermostat in einem Haus feststellt, dass die Raumtemperatur höher ist als die Thermostateinstellung, wird die Heizung heruntergefahren.

Es gibt immer ein inhärentes Ziel eines Ausgleichvorgangs, und was eine Ausgleichschleife „antreibt“, ist die Lücke zwischen dem Ziel (dem gewünschten Niveau) und dem tatsächlichen Niveau. Wenn sich die Diskrepanz zwischen den beiden Ebenen vergrößert, führt das System Korrekturmaßnahmen durch, um das tatsächliche Niveau anzupassen, bis die Diskrepanz abnimmt. Im Thermostat-Beispiel fordern Lücken zwischen der tatsächlichen Raumtemperatur und der Temperatureinstellung des Thermostats (Ziel) den Thermostat auf, die Heiz- oder Kühlmechanismen im Haus einzustellen, um die tatsächliche Temperatur auf die gewünschte Temperatur zu bringen. In diesem Sinne versuchen Ausgleichsprozesse immer, die Bedingungen in einen gewissen Gleichgewichtszustand zu bringen.

Es wäre keine grobe Übertreibung zu sagen, dass Ausgleichschleifen überall sind. Sie sind weitaus allgegenwärtiger als verstärkende Schleifen. Sie sind jedoch weitaus weniger sichtbar, da sie still daran arbeiten, um die Dinge so zu lassen, wie sie sind. Wir neigen dazu, Dinge viel stärker zu bemerken, wenn sie sich verändern als Dinge, die gleich bleiben. Denk beispielsweise an die Zeiten, zu denen du dir deiner Körpertemperatur bewusst bist. Höchstwahrscheinlich bemerkst du sie nur, wenn sie in Form eines Fiebers über ihr normales Maß „hinausgewachsen“ ist oder wenn es aufgrund einer Unterkühlung unter den Normalwert gefallen ist. In ähnlicher Weise, wann bemerkst du, wie dein Automotor läuft? Höchstwahrscheinlich nur, wenn er nicht oder seltsam läuft. In beiden Fällen gibt es eine riesige Anzahl von Ausgleichvorgängen, um das System reibungslos laufen zu lassen (schnell, welches System – du oder dein Auto – hat mehr Ausgleichschleifen?)

Ausgleichschleifen zeigen sich in Organisationen meistens in Form von Kontrollprozessen. Die ausbalancierte „Sprache“ ist überall, wo man hinschaut: „Schadenskontrolle“, „Bestandskontrolle“ usw. Wir könnten sagen, dass alle Verantwortlichkeiten des Managements auf die eine oder andere Weise als Ausgleichsprozesse betrachtet werden können. Stell dir vor: Alles, was du wirklich tun musst, um ein guter Manager zu sein, ist zu verstehen, wie du Ausgleichschleifen verwaltest. Klingt weit hergeholt? Das ist tatsächlich das große Geheimnis, um ein guter Manager zu werden – die Fähigkeit, die Ablenkung der täglich auf dich einprasselnden Details zu überwinden und die zugrunde liegenden systemischen Strukturen zu sehen, die die Ergebnisse erzeugen. Wenn du die Welt durch die Linsen von Verstärkungs- und Ausgleichschleifen siehst, kannst du diese Fähigkeiten entwickeln.

Nach Zeichen suchen: Schleifen und Etiketten

Bevor wir uns genauer ansehen, wie Ausgleichschleifen in Systemen eine Schlüsselrolle spielen, sollten wir uns zunächst zwei hilfreiche Funktionen kausaler Schleifendiagramme im Allgemeinen anschauen: Pfeilbezeichnungen und Schleifenbezeichnungen. Ab jetzt wirst du feststellen, dass die Pfeile in Schleifendiagrammen mit einem „+“ oder „-“ gekennzeichnet sind. Diese Bezeichnungen zeigen, wie eine Variable eine andere beeinflusst: Ein „+“ zeigt an, dass sich eine Variable ändert, die nächste Variable ändert sich in dieselbe Richtung. (Oder die erste Variable addiert sich zur zweiten Variablen.) Ein „-“ zeigt an, dass sich eine Variable ändert, die andere in entgegengesetzter Richtung. (Oder die erste Variable zieht sich von der zweiten Variablen ab.)

Zum Beispiel würde jeder Pfeil in unserer Sparkonto- / Zinszahlungsschleife mit einem „+“ gekennzeichnet, da mit dem Sparen die Zinszahlungen steigen (oder sinken). Und da die Zinszahlungen steigen (oder sinken), steigen auch die Einsparungen. Beachte, dass das Sparkonto-Diagramm auch ein „R“ in der Mitte hat. Dies bedeutet, dass die Schleife einen Verstärkungsprozess (englisch: Reinforcing process) darstellt.

Nächstes Beispiel, diesmal eines Ausgleichsprozesses. Nehmen wir an, dass du bei jeder Belastung einige Entspannungsübungen machst, die deinen Stress senken. In einem Diagramm dieses Systems wird der Pfeil, der vom Belastungsniveau zur Lücke geht, mit einem „+“ gekennzeichnet. (Mit zunehmendem Stress steigt auch die Lücke zwischen dem tatsächlichen und dem akzeptablen Niveau.) Der Pfeil von der Lücke zur Verwendung von Entspannungsübungen wird auch mit einem „+“ gekennzeichnet. (Je größer die Lücke ist, desto mehr versuchen Sie sich zu entspannen.) Aber der Pfeil, der von den Entspannungsübungen zurück zum Stresslevel geht, wird mit einem „-“ gekennzeichnet (Entspannungsübungen nehmen zu, Ihr Stress nimmt ab.) Dieses Diagramm hätte ein „B“ in der Mitte, um anzuzeigen, dass es einen Ausgleichsprozess (englisch: Balancing process) darstellt.

Eine einfache Methode, um festzustellen, ob eine Verstärkungs- oder Ausgleichschleife vorliegt, besteht darin, die Anzahl der „-“ zu zählen. Wenn es keine „-“ oder eine gerade Anzahl von „-“ gibt, verstärkt sich die Schleife. Wenn es eine ungerade Anzahl von „-“ gibt, balanciert die Schleife. Auch wenn diese Methode praktisch ist, solltest du die Argumente trotzdem noch einmal überprüfen, indem du durch die Schleife läufst und die Geschichte darüber erzählen, was sie darstellt.

Im Hinblick auf diese praktischen Etiketten wollen wir uns die Ausgleichschleifen genauer ansehen.

Die gute, die schlechte, und die hässliche Ausgleichschleife

Bisher klingt das Konzept einer Ausgleichschleife einfach: Diese Prozesse dienen im Allgemeinen dazu, die Dinge stabil zu halten. Aber Achtung: Ausgleichsprozesse sind im wirklichen Leben ziemlich komplex. In vielen Fällen können wir sie als eine komplizierte Mischung aus dem „guten“ (dem gewünschten Ziel), dem „schlechten“ (der tatsächlichen Situation, die wir nicht wollen) und dem „hässlichen“ (unserer Wahrnehmung des Situation, die wir ungern untersuchen wollen) beschreiben. Dies macht das Verwalten dieser Schleifen etwas schwierig, da die Menschen oft eine sehr unterschiedliche Wahrnehmung einer Situation haben – und diese Wahrnehmungen die Situation selbst stark beeinflussen können.

Nehmen wir als Beispiel die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung. In unserer Standard-Ausgleichsstruktur haben wir unser gewünschtes Qualitätsniveau und das tatsächliche Qualitätsniveau. Wenn unser gewünschtes Qualitätsniveau steigt, nimmt auch unsere interne Qualitätslücke zu (beachte das „+“ auf dem Pfeil).

Immer wenn sich die Qualitätslücke vergrößert, erhöhen wir unsere Verbesserungsbemühungen (beachte erneut das „+“). Wenn die Verbesserungsbemühungen zunehmen, erwarten wir eine Steigerung der tatsächlichen Qualität (ein weiteres „+“). Wenn sich die tatsächliche Qualität erhöht, verringert sich schließlich unsere Qualitätslücke (beachte das „-“). Sobald sich die Lücke verringert, drehen wir uns wieder um die Schleife: Auch die Verbesserungsbemühungen nehmen ab, was wiederum die tatsächliche Qualität verringert. Wieder vergrößert sich die Lücke.

Noch bei der Sache? Gut! Denn jetzt wird es schwierig: Selbst bei dieser relativ grundlegenden Qualitätsprüfung gibt es viele andere wichtige Variablen. Zum Beispiel arbeiten wir oft nicht auf der Grundlage der tatsächlichen Qualität, sondern nach unserer Wahrnehmung der Qualität. Darüber hinaus stimmt die gewünschte Qualität unserer Kunden nicht unbedingt mit der von uns gewünschten Qualität überein. Im Gegenzug reagieren Kunden nicht immer auf unsere tatsächliche Qualität, sondern auf ihre Wahrnehmung der Qualität. Jede dieser Variablen führt zu einer neuen Lücke, über die man sich Sorgen machen muss.

Als zum Beispiel Hewlett-Packard zum ersten Mal in das Geschäft mit tragbaren Computern eintrat, haben sie ihre Geräte entsprechend den üblichen hohen Qualitätsstandards entworfen und gebaut. Intern waren sie stolz darauf, dass ihre Computer praktisch unzerstörbar waren und ihr Design so robust war. Diese Robustheit war jedoch mit einem hohen Preis verbunden. Als Unternehmen hatte HP dann Verbesserungsbemühungen angestoßen, die vor allem auf die interne Qualitätslücke zurückzuführen waren. Die Kunden hingegen wollten, dass ihre Computer robust genug sind, aber sie wollten auch, dass sie erschwinglich sind. Daher verkauften sich die Computer von HP nicht sehr gut. Es dauerte einige Zeit, bis HP seine Aufmerksamkeit von der internen Lücke auf die Qualitätslücke seiner Kunden verlagerte.

Was ist der beste Weg, um diese „guten“, „schlechten“ und „hässlichen“ Ausgleichschleifen zu handhaben? Wenn du die Annahme akzeptierst, dass du Dinge, die sichtbar (und nicht unsichtbar) sind, und Beziehungen, die explizit (und nicht implizit) sind, besser verwalten kannst, solltest du zunächst versuchen, deine Probleme in kausalen Schleifendiagrammen abzubilden. Durch diese Art des systemdenkenden Ansatzes beginnst du, die kausalen Strukturen, die das organisatorische Verhalten bestimmen, sichtbarer zu machen und zu erklären. Das Erstellen eines solchen Diagramms als Team kann besonders leistungsfähig sein, da alle dazu aufgefordert werden, Fragen zu stellen, die du möglicherweise zuvor nicht gestellt hast, z.B.

  • Welche Lücken treiben unser System wann und um wie viel?
  • Wie genau wissen wir, was jede Lücke ist?
  • Wie überwachen wir die Lücken?
  • Auf welche Weise können wir die Lücken schließen?
  • Wie lange dauert es, bis Wahrnehmungen die tatsächliche Qualität einholen?

Die Beantwortung all dieser Fragen kann verborgene Annahmen und Gewohnheiten aufdecken, die möglicherweise zu schlechten Ergebnissen führen.

Verzögerungen: Versteckte Störenfriede

Jetzt, da sich dein Kopf mit all diesen Schleifen dreht, wollen wir eine weitere Komplexitätsebene hinzufügen. Denn es gibt da eine weitere Sache, die das Verstehen des Verhaltens komplexer Systeme so schwierig macht: Das Vorhandensein von Verzögerungen im System. Jede Verbindung in einem System enthält eine Verzögerung. Manchmal sind Verzögerungen unmerklich kurz (z. B. wenn die Ampel grün wird und die Person hinter dir hupt). Zu anderen Zeiten sind sie unendlich lang (wie das Warten auf eine große Marketingkampagne, um Verkäufe zu generieren).

Verspätungen gibt es in vier grundlegenden „Geschmacksrichtungen“: Physisch, transaktional, informativ und wahrnehmungsbezogen. Physische Verzögerungen stellen die Zeit dar, die ein tatsächlicher „Stoff“ benötigt, um von einem Ort zum anderen zu wechseln oder von einem Zustand in einen anderen. So müssen zum Beispiel Produkte aus dem Lager an Einzelhändler versendet werden oder Rohstoffe in nützliche Produkte umgewandelt werden. Jede Transaktion benötigt ebenfalls Zeit, um abgeschlossen zu werden, egal ob es sich um ein Telefonat oder eine Reihe von Vertragsverhandlungen handelt. Dies kann als Transaktionsverzögerung bezeichnet werden. Dann gibt es Verzögerungen bei der Übermittlung von Informationen über die physischen Änderungen oder Entscheidungen, die getroffen wurden. Trotz all unserer modernen Hochgeschwindigkeitskommunikationssysteme können Informationsverzögerungen immer noch recht lang sein, da die Übertragung nicht notwendigerweise mit der Kommunikation übereinstimmt. (Das heißt, nur weil Informationen gesendet wurden, bedeutet dies nicht, dass sie empfangen und verstanden wurden.) Die vierte Quelle der Verzögerung ist oft die schwierigste – Verzögerungen in der Wahrnehmung. Die physischen Änderungen haben (nach einer Verzögerung) stattgefunden, Entscheidungen wurden getroffen und die Informationen über die Änderung wurden kommuniziert. Unsere Überzeugungen und Annahmen sind jedoch oft so tief, dass sich unsere Wahrnehmungen selbst dann nicht so leicht verschieben, wenn sich die Realität, auf der sie basieren, ändert.

Diese vier Arten von Verzögerungen sind weder gut noch schlecht. Wie wir damit umgehen, bestimmt, ob sie Probleme verursachen. In unserer Eile, die Dinge schnell zu erledigen, neigen wir dazu, die tatsächlichen Verzögerungen im System zu unterschätzen oder sie sogar zu ignorieren. Verzögerungen sind jedoch zu beachten, da sie das Verhalten eines Systems unvorhersehbar machen und unsere Bemühungen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, verunsichern, wie wir im nächsten Artikel sehen werden.

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Systemdenken II: Definitionen

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Geschätzte Lesezeit: 16 Minuten.

Im einfachsten Sinne ist ein System eine Gruppe interagierender, miteinander verbundener oder voneinander abhängiger Teile, die ein komplexes und einheitliches Ganzes bilden, das einen bestimmten Zweck hat. Das Wichtigste ist, dass alle Teile in irgendeiner Weise miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Ohne solche Abhängigkeiten haben wir nur eine Ansammlung von Teilen, kein System.

Ansammlung versus System

Lass uns diesen Punkt mit der folgenden Übung verdeutlichen. Schau dir die Liste der Elemente unten an und überlege, welche Beispiele Systeme sind und welche Ansammlungen sind. Achtung, fertig, los!

  • Obstschale
  • Fußballmannschaft
  • Toaster
  • Küche
  • Datenbank mit Kundennamen
  • Werkzeuge in einer Werkzeugkiste
  • Eine Ehe

Welche Systeme sind Systeme und welche sind lediglich Sammlungen? Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Deine Antworten hängen davon ab, welche Annahmen du zu dem betreffenden Artikel triffst. Gehen wir durch jedes Beispiel (beginnend mit den einfacheren) und machen wir unsere Annahmen so explizit wie möglich.

Küche, Datenbank mit Kundennamen und Werkzeugen in einer Toolbox

Dies sind alles Ansammlungen, da keine von ihnen unsere ursprünglichen Kriterien der Wechselbeziehung und der gegenseitigen Abhängigkeit erfüllt. Obwohl die Küche selbst voller Systeme ist (Kühlschrank, Mikrowelle, Spülmaschine), ist sie immer noch ein Ort, an dem sich mehrere Systeme und andere Elemente befinden. Keines dieser Dinge steht in Wechselbeziehung oder ist voneinander abhängig. (Beachte jedoch, dass die Menschen, sobald sie eine Küche betreten, zusammen mit den anderen Elementen ein System bilden. Dies ist eine merkwürdige Tatsache, aber wenn du Personen zu einer Sammlung hinzufügst, verwandelst du eine Sammlung fast immer in ein System!)

Fußballmannschaft und Toaster

Beides sind Systeme. Beachte, dass zusätzlich zu unseren Kriterien der Wechselbeziehung und der gegenseitigen Abhängigkeit ein Team und ein Toaster für einen bestimmten Zweck zusammengestellt werden. In der Tat fungiert der Zweck in jedem System als die vorherrschende organisierende Kraft. Wenn du wissen möchtest, warum ein System in einer bestimmten Weise organisiert ist, ermittle den Zweck des Systems.

Obstschale

Die meisten Leute würden dies als eine offensichtliche Ansammlung klassifizieren, da die Fruchtstücke in keiner Weise miteinander zusammenhängen und nicht miteinander interagieren. In Wahrheit interagieren sie jedoch auf mikroskopischer Ebene. Wenn du beispielsweise bestimmte Früchte zusammensetzt, verschimmeln diese schneller, da sie auf molekularer Ebene interagieren. Jemand, für den diese Interaktionen wichtig sind, Könnte diese Obstschale sogar als sehr interessantes System betrachten – eines, dessen Zweck es ist, den biologischen Abbauprozess zu maximieren.

Ehe

Falls du dies als Ansammlung gesehen hat, suche bitte sofort eine Eheberatung auf! Okay, ernsthaft, grundsätzlich hat die Frage, ob man eine gesunde Ehe hat, viel damit zu tun, ob die Beziehung eher einer Ansammlung oder einem System ähnelt. Die Ehe ist im Wesentlichen ein freiwillig gewählter Zustand der Interdependenz mit einer anderen. Dieser Zustand kennzeichnet tatsächlich jede langfristige Beziehung, einschließlich Freundschaften. Sicher wurdest du schon einmal von jemandem darauf hingewiesen, dass deine Handlungen ihn oder sie beeinflussen? Dies ist oft die erste Begegnung mit einem System, wir lernen (oft schmerzhaft), dass wir Teil eines größeren Systems sind, als wir vielleicht gedacht haben.

Nun, das war ein kleiner Exkurs. Ich hoffe, diese Tour hat gezeigt, dass Systeme in der Tat um uns herum sind und dass sie viele verschiedene Formen annehmen. Trotz dieser Unterschiede weisen alle Systeme mehrere definierende Merkmale auf. An dieser Stelle kann es hilfreich sein, diese Eigenschaften zusammenzufassen.

Charakteristiken von Systemen

Systeme haben einen Zweck

Wie wir in den obigen Beispielen gesehen haben, hat jedes System einen Zweck, der es als diskrete Entität definiert und eine Art Integrität bietet, die es zusammenhält. Der Zweck ist jedoch eine Eigenschaft des Systems als Ganzes und nicht eines der Teile. Der Zweck eines Automobils besteht beispielsweise darin, Menschen und Dinge von einem Ort zum anderen zu bringen. Dieser Zweck ist eine Eigenschaft des gesamten Automobils und kann nicht nur an den Rädern, dem Motor oder einem anderen Teil erfasst werden.

Alle Teile müssen vorhanden sein, damit ein System seinen Zweck optimal erfüllen kann

Wenn du einem Objekt Teile wegnehmen könntest, ohne dessen Funktion zu beeinträchtigen, hast du eine Sammlung von Teilen, kein System. Wenn du im Werkzeugkasten-Beispiel einen Schraubenschlüssel entfernst, stehen dir natürlich weniger Werkzeuge zur Verfügung, du hast jedoch nicht die Art des Inhaltes der Box geändert. Wenn du Teile zu einer Sammlung hinzufügen könntest, ohne deren Funktion zu beeinträchtigen, handelt es sich ebenfalls nur um eine Sammlung.

Die Reihenfolge, in der die Teile angeordnet sind, beeinflusst die Leistung eines Systems

Wenn die Komponenten einer Sammlung in beliebiger Reihenfolge kombiniert werden können, bilden sie kein System. Im Werkzeugkasten spielt es keine Rolle, ob die Schraubenzieher oben oder unten in der Box vergraben sind (es sei denn, Du benötigst jetzt wirklich einen Schraubenzieher!). In einem System ist jedoch die Anordnung aller Teile sehr wichtig. (Stell dir sich vor, du versuchst, die Teile in einem Auto zufällig neu anzuordnen!)

Systeme versuchen, durch Rückkopplungen die Stabilität zu erhalten

Im einfachsten Sinne ist eine Rückkopplung die Übermittlung und Rückgabe von Informationen. Das wichtigste Merkmal der Rückkopplung ist, dass es Informationen an das System liefert, die es wissen lassen, wie es sich in Bezug auf einen bestimmten Zustand verhält. Beispielsweise beträgt die normale Körpertemperatur des Menschen etwa 37°C. Wenn du läufst, wärmt die Anstrengung deinen Körper über diese gewünschte Temperatur hinaus. Diese Änderung aktiviert Schweißdrüsen, bis die kühlende Wirkung des Schweißes die Temperatur wieder auf die Norm einstellt. Oder stell dir in unserem Fahrzeugbeispiel vor, dass du dein Auto in eine Kurve lenkst. Wenn du zu scharf abbiegst, erhältst du eine Rückkopplung in Form von visuellen Hinweisen und inneren Empfindungen, dass du die Kurve zu eng für die Geschwindigkeit gewählt hast. Du nimmst dann Anpassungen vor, um den Grad der Kurve zu korrigieren oder die Geschwindigkeit oder eine Kombination aus beiden zu ändern. Wenn du ein Passagier in einem Auto sind, das von jemandem gefahren wird, der auf solche Rückmeldungen nicht achtet, ist es möglicherweise besser, eine Fahrt mit einer anderen Person zu unternehmen!

Der Wert des Zweckes

Wir haben ein bisschen über Systemzwecke gesprochen, aber schauen wir uns das genauer an. Ein Schlüssel zum Verständnis eines Systems besteht darin, seinen Zweck zu kennen, entweder als separate Einheit oder in Bezug auf ein größeres System, zu dem es gehört. In von Menschen gemachten (oder mechanischen) Systemen ist der beabsichtigte Zweck in der Regel explizit und zumindest zu Beginn einigermaßen klar. Der Zweck einer Waschmaschine besteht beispielsweise darin, Wäsche zu waschen. Das Waschsystem ist so konzipiert, dass alle Komponenten zusammenarbeiten, um diesen Zweck so effektiv wie möglich zu erreichen.

Aber Achtung: Kunden, die diese Systeme kaufen, können sie zu anderen Zwecken verwenden, die ihren eigenen Bedürfnissen entsprechen. In solchen Situationen, in denen ein System zu einem anderen Zweck als dem ursprünglich vorgesehenen Zweck verwendet wird, kann das System wahrscheinlich beeinträchtigt werden oder scheitern: In Japan kam es zu einem unerwarteten Einsatz von Waschmaschinen, als die Landwirte Kartoffeln mit Waschmaschinen spülten – und sich beim Hersteller über die häufigen Pannen beschwerten! Das Unternehmen hatte die Möglichkeit, die Waschmaschine neu zu konstruieren, um beide Zwecke effektiv zu erfüllen oder um die Landwirte zu überzeugen, ihre Kartoffeln nicht in ihnen zu waschen. In diesem Fall entschied sich das Unternehmen dafür, das Design zu ändern und die Robustheit der Waschmaschine als zusätzliches Merkmal zu bewerben.

In mechanischen Systemen ist der Zweck in der Regel „fest verdrahtet“ Design und entwickelt sich daher nicht mit der Zeit. Das Auto zum Beispiel wurde entwickelt, um dich von Ort zu Ort zu bringen, und wird genau diesen Zweck weiterhin erfüllen (vorausgesetzt, du trägst deinen Teil dazu bei, sich regelmäßig darum zu kümmern). Du wirst nie in eine Situation geraten, in der du eines Morgens aufwachst und das Auto hat seinen Zweck zu einem Rasenmäher geändert.

Lebende (oder natürliche) Systeme entwickeln sich jedoch ständig weiter und haben die Fähigkeit, ihren Zweck vorübergehend oder dauerhaft zu ändern. Eine der grundlegendsten Annahmen, die Menschen in Bezug auf Tiere treffen, ist beispielsweise, dass sie nur von Überlebensinstinkten und der Weitergabe ihrer Gene getrieben werden. Während wir unser Verständnis der Natur vertiefen, entdecken Wissenschaftler jedoch, dass viele Tiere viel komplexere, zum Teil recht soziale Zwecke haben, die ihr Verhalten bestimmen. (Natürlich betrachten wir Menschen es als selbstverständlich, dass wir über das Überleben hinaus höhere Ziele haben.)

Natürliche und soziale Systeme können weitaus schwieriger zu verstehen sein als nicht lebende Systeme, da wir niemals genau wissen können, wozu sie dienen. Als Ergebnis dieser Unfähigkeit, den Zweck und das Design wirklich zu kennen, neigen wir dazu, Maßnahmen in diesen Systemen zu ergreifen, ohne die Auswirkungen unserer Aktionen auf das System wirklich zu verstehen. Wenn wir dies tun, riskieren wir einen Systemausfall. Zum Beispiel rauchten die Menschen jahrelang Tabak, bevor entdeckt wurde, dass eine der langfristigen Folgen des Rauchens Lungenkrebs ist. Obwohl wir den Zweck unserer Lungen ziemlich gut verstanden hatten, hatten wir nicht genügend Verständnis dafür, wie die Lunge funktionierte und welche Auswirkungen das Rauchen auf sie – und uns – über einen längeren Zeitraum haben würde. Da wir nicht die Konstrukteure des menschlichen Körpers sind, müssen wir weitgehend durch Versuch und Irrtum lernen, wie es als ein System funktioniert. In ähnlicher Weise mussten Landwirte die ökologischen Systeme kennenlernen, und Manager haben aus denselben Gründen mit organisatorischem Verhalten zu kämpfen. Wie der menschliche Körper wird in der Natur und in den menschlichen Sozialsystemen kein Benutzerhandbuch mitgeliefert.

Trotz unserer Unkenntnis über natürliche und soziale Systeme können wir scheinbar nicht widerstehen, ihnen einen Sinn zu geben. Wir neigen sogar dazu, natürlichen Systemen einen Zweck aufzuzwingen und uns dann auf eine Art und Weise zu ihnen zu verhalten, die diesem Zweck entspricht. In einigen Ländern sehen Menschen beispielsweise Hunde als Haustiere an. In solchen Regionen könnten Menschen Hunde fast wie Familienmitglieder behandeln. In anderen Teilen der Welt werden Hunde als Nahrungsquelle betrachtet, und die Menschen behandeln sie entsprechend. In beiden Situationen stimmen die Praktiken gegenüber Hunden mit dem unterschiedlichen, wahrgenommenen Zweck überein. Keiner dieser Zwecke ist intrinsisch richtig oder falsch, auch wenn jeder durch die „Linse“ des anderen betrachtet als eindeutig falsch erscheint. (Natürlich gibt es hier eine Antwort, welche Variante richtig und welche falsch ist, aber diese ist über Moral und Tierschutz begründet, und somit extrinsisch.)

Offensichtlich gibt es viele Systeme, aus denen du wählen kannst, wenn du systemisches Verhalten untersuchen möchtest. Wie wir jedoch sehen werden, bilden soziale Systeme die komplexeste Klasse von Systemen – dies kennst du wahrscheinlich bereits aus direkter Erfahrung und den Versuchen, einige von ihnen zu managen!

Systeme im Kontext: Der Eisberg

Bevor wir tiefer in die Welt der Systeme eintauchen, ist es hilfreich zu sehen, wie Systeme in einen breiteren Kontext passen. Wir können die Realität aus den folgenden Perspektiven betrachten: Ereignisse, Muster und systemische Strukturen. Wie wir später sehen werden, nehmen Systeme in diesem Rahmen eine Schlüsselposition ein.

Da systemische Strukturen zwar Muster und Ereignisse erzeugen, aber sehr schwer zu sehen sind, können wir uns diese drei Ebenen als eine Art Eisberg vorstellen, von dem Ereignisse nur die Spitze sind. Da wir nur die Spitze des Eisbergs sehen, die Ereignisse, lassen wir diese oft unsere Entscheidungsfindung dominieren. In Wirklichkeit sind die Ereignisse jedoch das Ergebnis tieferer Muster und systemischer Strukturen. Was bedeuten diese Begriffe genau? Einige grundlegende Definitionen und einige Beispiele können hilfreich sein:

Ereignisse sind die Ereignisse, denen wir täglich begegnen. Zum Beispiel erkälten wir uns, ein Feuer bricht aus oder ein defektes Produkt kommt bei uns vom Band.

Muster sind die angesammelten „Erinnerungen“ von Ereignissen. Wenn sie sich im Laufe der Zeit als Serie aneinander reihen, können sie wiederkehrende Trends aufzeigen. Beispielsweise erkälten wir uns häufiger, wenn wir müde sind, in bestimmten Gegenden brechen häufiger Brände aus oder wir stellen beim Schichtwechsel eine höhere Anzahl von Produktfehlern fest.

Systemische Strukturen sind die Art und Weise, in der die Teile eines Systems organisiert sind. Diese Strukturen erzeugen tatsächlich die Muster und Ereignisse, die wir beobachten. In dem obigen Beispiel für fehlerhafte Produkte sind möglicherweise Schichten so geplant, dass es keine Überschneidungen zwischen dem ausgehenden und dem ankommenden Arbeitsteam gibt. Daher ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern in diesen Zeiten größer. Beachte, dass systemische Strukturen sowohl physisch sein können (wie z. B. die Organisation eines Arbeitsbereichs oder die Art und Weise, wie eine Maschine aufgebaut wird) als auch nicht greifbar (z. B. die Belohnung von Mitarbeitern oder der zeitliche Verlauf von Schichtwechseln).

Bei den drei verschiedenen Ebenen ist zu beachten, dass wir in einer ereignisorientierten Welt leben und unsere Sprache auf der Ebene der Ereignisse wurzelt. Tatsächlich bemerken wir Ereignisse viel einfacher als Muster und systemische Strukturen, obwohl Systeme die Ereignisse, die wir sehen, tatsächlich steuern. Diese Tendenz, nur Ereignisse zu sehen, steht im Einklang mit unserer Evolutionsgeschichte, die darauf ausgerichtet war, auf alles zu reagieren, was eine unmittelbare Gefahr für unser Wohlbefinden darstellt. Wie wir in einem späteren Teil sehen werden, ist die Neugestaltung von Dingen auf Systemebene eine weitaus stärkere Hebelwirkung für die Gestaltung unserer Zukunft als das bloße Reagieren auf Ereignisse.

Mentale Modelle und Visionen: Noch mehr Ebenen

Wir können noch umfassendere Einblicke in Systeme gewinnen, indem wir dem Ereignis / Muster / Struktur-Modell zwei weitere Ebenen hinzufügen. Die zwei zusätzlichen Ebenen sind mentale Modelle und Visionen.

Mentale Modelle sind die Überzeugungen und Annahmen über die Funktionsweise der Welt. Wir können diese Annahmen als „systemische Strukturgeneratoren“ betrachten, da sie die „Blaupausen“ für diese Strukturen liefern. In unserem Beispiel über defekte Teile glauben die Produktionslinien vielleicht, dass sie nur für das verantwortlich sind, was sie produzieren, und nicht für das, was die Schicht nach ihnen produziert. Dieses Denkmodell hat das Unternehmen möglicherweise dazu veranlasst, eine Struktur zu schaffen, bei der sich die Mitarbeiter beim Schichtwechsel nicht überschneiden.

Vision ist unser Bild von dem, was wir uns für unsere Zukunft wünschen. Es ist die Führungskraft, die die Denkmodelle bestimmt, die wir für ebenso wichtig halten, wie wir unsere Ziele verfolgen. Zum Beispiel haben die Leute in jeder Fließbandschicht vielleicht eine Vision des Wettbewerbs – das Bestreben, qualitativ hochwertigere Produkte herzustellen als jede andere Schicht. Diese Vision würde das mentale Modell antreiben, das besagt, dass jede Linie nur für das verantwortlich ist, was sie produziert.

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Systemdenken I: Einführung

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System. Wir hören und benutzen ständig das Wort. „Es hat keinen Sinn, das System zu bekämpfen“, könnten wir sagen. Oder: „Sie ist Systemanalytikerin.“ Oder: „Dieser Job gerät außer Kontrolle. Ich muss ein System einrichten.“ Ob du dir dessen bewusst bist oder nicht, du sind Mitglied vieler Systeme – einer Familie, einer Gemeinschaft, einer Kirche, einer Firma. Du selbst bist ein komplexes biologisches System mit vielen kleineren Systemen. Und wahrscheinlich interagierst du jeden Tag mit Dutzenden von Systemen, wie Autos, Geldautomaten, Einzelhandelsgeschäften, der Organisation, für die du arbeitest, usw. Aber was genau ist ein System? Wie würden wir eines kennen, wenn wir eines gesehen hätten, und warum ist es wichtig, Systeme zu verstehen? Am wichtigsten ist, wie können wir unsere Organisationen effektiver verwalten, indem wir Systeme verstehen?

In dieser Serie werden diese Fragen untersucht und die Prinzipien und Praktiken eines unter dem Radar fliegenden, wachsenden Feldes vorgestellt: Systemdenken (englisch: System Thinking). Mit seinen Wurzeln in so unterschiedlichen Disziplinen wie Biologie, Kybernetik und Ökologie bietet Systemdenken einen Einblick in die Funktionsweise der Welt, die sich deutlich von der traditionellen reduktionistischen, analytischen Sicht unterscheidet. Aber das ist kein Entweder-Oder, das ich hier formulieren möchte. Da einige Probleme am besten durch analytisches Denken und andere durch eine systemische Perspektive gelöst werden können, benötigen wir beides, um die Welt um uns herum besser verstehen und steuern zu können.

Warum ist eine systemische Perspektive eine wichtige Ergänzung des analytischen Denkens? Ein Grund dafür ist, dass wenn wir verstehen, wie Systeme funktionieren und wie wir eine Rolle darin spielen, dann können wir in ihnen effektiver und proaktiver arbeiten. Je mehr wir systemisches Verhalten verstehen, desto eher können wir Verhalten vorhersehen und mit Systemen arbeiten (anstatt von ihnen kontrolliert zu werden), und so auch unsere Lebensqualität beeinflussen.

Es wurde gesagt, dass das Systemdenken eine der Schlüsselkompetenzen des 21. Jahrhunderts ist. Da unsere Welt immer enger miteinander verflochten wird und das Tempo des Wandels immer weiter zunimmt, müssen wir alle immer „systemischer“ werden. In dieser Serie lernst du die Sprache und die Werkzeuge kennen, die du benötigst, um systemrelevante Prinzipien und Praktiken in deiner eigenen Organisation anzuwenden.

Was ist Systemdenken?

Was genau denken die Systeme? Kleiner Scherz am Rande.

In einfachen Worten ausgedrückt, ist Systemdenken eine Möglichkeit, die Realität zu sehen und darüber zu sprechen. Dies hilft uns, Systeme besser zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten, um die Qualität unseres Lebens zu beeinflussen. In diesem Sinne kann das Systemdenken als Perspektive betrachtet werden. Es beinhaltet auch ein einzigartiges Vokabular zur Beschreibung systemischen Verhaltens und kann daher auch als Sprache gedacht werden. Da es eine Reihe von Techniken und Geräten zur visuellen Erfassung und Kommunikation von Systemen bietet, handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen.

Für jeden, der sich mit dem Denken von Systemen noch nicht auskennt, ist der beste Weg, ins kalte Wasser zu springen, zunächst die grundlegenden Eigenschaften von Systemen kennen zu lernen. Kurz gesagt, was ist ein System? Um ein wahrer Systemdenker zu sein, musst du auch wissen, wie sich Systeme in den größeren Kontext des täglichen Lebens einfügen, wie sie sich verhalten und wie sie gehandhabt werden. Daher gliedert sich diese Serie wie folgt:

  1. Einführung in Systemdenken
  2. Was ist ein System? Definitionen
  3. Was machen Systeme? Systemisches Verhalten
  4. Zwei Beispiele, Systeme zu managen
  5. Am System arbeiten, nicht im System arbeiten
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Führung und Einfluss III: Unterstützung

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Geschätzte Lesezeit: 11 Minuten.

Führung ist ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. In diesem Artikel geht es daher um die einfachste soziale Interaktion: Es geht um dich und eine andere Person, und wie du aus Einfluss Unterstützung erzeugst.

Dieser Artikel ist der dritte Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Ineffektiver Einfluss

Zur Abwechslung beginnen wir mit einem Case. Mit dessen Hilfe soll identifiziert werden, wie Macht effektiv oder ineffektiv eingesetzt werden kann.

Eine Frau kommt neu in ein Team, nennen wir sie Petra. Sie schlägt vor, dass das Team sich besser kennenlernen sollte, da außer ihr noch zwei weitere Neueinsteiger vorhanden sind. Also gibt es ein ganztägiges Event außerhalb der Firma, mit Kennenlernen, Teambuilding, und so weiter. Das Team identifiziert Art und Weisen der Zusammenarbeit, gibt sich ein Jahresziel, diskutiert Arbeitspräferenzen, sogar über Budget wurde diskutiert. Natürlich hat das Team auch zu Beginn des Tages diskutiert, wie es Entscheidungen trifft.

Am Ende des Tages werden Handlungen und nächste Schritte formuliert. Da steht die Chefin auf und stellt klar, dass die finale Entscheidung grundsätzlich immer von ihr getroffen wird. Der Raum war still. Die Teammitglieder fragten sich, wozu denn dieser Tag dann gewesen sein soll. Eigentlich war es ja ein guter Tag, aber er hatte offensichtlich keinen längeren Einfluss auf das Innere des Teams. Stattdessen hatte die Chefin klargestellt, dass sie die Chefin ist, Ende der Diskussion.

Was ist schiefgegangen?

Machtbasis

Zuerst sollten wir einen Blick auf verschiedene Machtbasen legen. Damit sind Quellen der Macht, Quellen des Einflusses gemeint. Die erste Assoziation mit Macht in Unternehmen ist vermutlich Hierarchie. Führungskräfte und Chefs sind hierarchisch höhergestellt, und haben somit qua Amt eine gewisse Macht.

Das ist aber nicht alles. Macht und Einfluss entspringen aus Knappheit, aus Ressourcenknappheit. Das umfasst Beförderungen, physische Ressourcen, menschliche Ressourcen, Arbeitskraft, Gehaltserhöhungen, Wissen. Es umfasst im Prinzip alles, das jemand kontrolliert, aber von jemand anderem benötigt wird.

Manche Typen der Macht sind effektiver als andere. Die zwei wichtigsten sind positionsbezogen und persönlich, diese Machtbasen werden jetzt diskutiert. Positionsbezogen bedeutet im Prinzip Hierarchie, es geht um die Stellung in einer Gruppe oder in einem Unternehmen. Persönliche Machtbasen sind zurückzuführen auf Aspekte der Persönlichkeit, also zum Beispiel Bildung oder Beziehungen zu anderen Menschen.

Beide Machtbasen können unterteilt werden. Positionsbezogene Machtbasen beinhalten Legitimation, also formale Rollen der Autorität in Unternehmen. Außerdem gibt es Belohnungen, dass also die positive Antwort auf Anfragen durch Gehalt oder Beförderung belohnt wird. Schließlich gibt es Bestrafung, die auf Ablehnung einer Anfrage erfolgt.

Die persönlichen Machtbasen umfassen die Vorbildfunktion, dass also Folgende sich mit dem Anführer identifizieren, und die Anfragen beantworten, um eine positive Beziehung aufzubauen oder zu behalten. Dann gibt es Expertise, also Wissen oder Erfahrung in gewissen Bereichen, sodass dem Urteil vertraut und gefolgt wird. Der letzte Teil ist die soziale Stellung in Netzwerken, also wie der Anführer gegenüber einflussreichen Personen positioniert ist und ob diese zur Unterstützung herangezogen werden können.

Im Allgemeinen gelten die persönlichen Machtbasen als effektiver, während positionsbezogene Machtbasen zwar akzeptiert, aber selten zu Begeisterung führen. Kommen wir also zurück zu Petra und dem gescheiterten Event. Welche Machbasen hatte sie, welche hatte ihre Chefin?
Petra hatte Expertise, in Form von Ausbildung und Arbeitserfahrung, und vermutlich wäre auch ihr vorbildliches Verhalten relevant. Leider war sie neu im Team, sodass ihre Kollegen noch nicht genug Zeit hatten, sie kennenzulernen, sodass diese Machtbasen ineffektiv waren. Hätte sie vor dem Event mit den einzelnen Teammitgliedern und ihrer Chefin gesprochen, hätte sie die Erwartungen und Ziele der Einzelnen an das Event herausfinden und berücksichtigen können. Das hat sie aber nicht getan.

Ihre Chefin nutzte klar die Machtbasis der Legitimation. Sie nutzte dies durch ihre Position, dadurch, dass sie die Teammitglieder angestellt hatte, Jahresgespräche führt und so weiter. Dies war den Teammitgliedern natürlich implizit bewusst, selbstverständlich konnte sie als Chefin immer die finale Entscheidung zu irgendwas treffen. Durch ihre Betonung dieser Sachlage reduzierte sie gleichzeitig den Einfluss des Teams auf Entscheidungen, und verhinderte damit, dass das Team sich über Entscheidungen begeistern oder damit identifizieren konnte. Auch ihre Machtbasis wurde ineffektiv genutzt.

Machtbasen effektiv nutzen

Die Kernbotschaft des vorigen Abschnitts ist, dass die Nutzung der verschiedenen Machtbasen unterschiedliche Reaktionen erzeugt. Diese Reaktion sollte bei der Wahl der Machtbasis stets berücksichtigt werden.

Obwohl dies wie eine schlechte Nachricht klingt, gibt es natürlich auch gute Nachrichten. Selbst wenn du am Arbeitsplatz nicht in einer Führungsposition bist, kannst du trotzdem über die persönliche Machtbasis Unterstützung für deine Ideen erhalten. Das hat den Vorteil, dass du gleichzeitig diese persönliche Machtbasis ausbaust, und da diese ja effektiver ist als die positionsbezogene Basis, ist dies super. Das funktioniert durch Netzwerken, durch Weiterbildung, durch das Sammeln von Erfahrung, durch die Bildung positiver Beziehungen mit den Menschen um dich herum.

Trotzdem gilt Vorsicht bei der Ausübung der Macht. Die Reaktionen können, wie bereits geschrieben, unterschiedlich ausfallen. Die schönste Reaktion ist positiv, nämlich das Commitment. Leider gibt es kein gutes deutsches Wort für diesen Prozess, bei dem Individuen eine Anfrage als nötig und sinnvoll bewerten, diese anschließend unterstützen, und positiv gegenüber dem Anfragensteller gestimmt sind.

Eine neutrale Reaktion ist das Einhalten der Anfrage, dass also getan wird, was verlangt wird, aber ohne Glauben an den Sinn oder Mehrwert der Aufgabe. Die schlechteste Reaktion ist der Widerstand, der zu Problemen für den Anführer und die Durchsetzung seiner Ideen führt.

Grundsätzlich führt die persönliche Machtbasis häufiger zu Commitment, während Belohnungen oder Legitimation über Hierarchie eher zum Einhalten führen. Bestrafungen sorgen dagegen sogar meist für Widerstand.

Einflussstile

Die verschiedenen Machtbasen können auch verschieden genutzt werden. Dabei gibt es die Begriffe des Einflussstils und der Einflusstaktik, die dummerweise leicht zu verwechseln sind. Grob gesagt ist der Einflussstil ein sich wiederholendes, übergreifendes Muster, während eine Einflusstaktik kurzfristig von jedem genutzt werden kann.

Einflussstile können grob in vier verschiedene Ansätze unterteilt werden. Seltsamerweise sind die gängigen Bezeichnungen für die Ansätze alle negativ, obwohl die reine Beschreibung weder eine positive oder negative Wertung ausdrücken soll.

Als erstes gibt es den Shotgun-Ansatz, dies bedeutet, dass beharrlich ist und jemand viele verschiedene Taktiken und Einflussmöglichkeiten nutzt, um Dinge zu erreichen. Dann gibt es den Schmeichler, der vor allem auf Freundlichkeit vertraut, andere Personen gut aussehen lässt, und Beziehungen aufbaut, um Dinge zu erreichen. Als nächstes gibt es den Taktiker, die auf Vernunft, Argumente und Erfahrung bauen, um andere zu überzeugen, eine bestimmte Richtung einzuschlagen. Als letztes gibt es den Zuschauer, der passiv ist und relativ wenig Einfluss ausübt.

Diese Stile werden sowohl von Managern als auch von Untergebenen genutzt, da sie alle nicht auf der Machtbasis der Hierarchie beruhen. Nach der vorigen Diskussion der Machtbasen sollte auch klar sein, dass der Schmeichler und der Taktiker die erfolgversprechendsten Machtbasen nutzen. Generell gilt der Stil des Taktikers tatsächlich auch am erfolgreichsten. Trotzdem fallen die meisten Menschen in die Zuschauer-Kategorie. Das bedeutet, dass wir alle möglicherweise deutlich mehr Einfluss hätten, als wir nutzen.

Einflusstaktiken

Es gibt eine große Zahl von Einflusstaktiken, daher beschränke ich mich auf ein paar bekannte Beispiele und deren Ergebnis: Commitment, Einhalten oder Widerstand. Diese Taktiken sind weitgehend unabhängig vom Stil, obwohl es natürlich Taktiken gibt, die sich mit manchen Stilen besser ergänzen als andere.

Beginnend mit der ersten Taktik, der Legitimität, wird es direkt verwirrend: Hier ist nicht die Machtbasis Legitimität gemeint, sondern die Taktik, Legitimität zu nutzen, um etwas zu erreichen. Dies kann die Ausnutzung der formalen Hierarchie bedeuten. Auch möglich ist, eine Anfrage als übereinstimmend mit der Firmenpolitik oder Firmenzielen darzustellen

Die zweite Taktik ist das Verhandeln. Die zu beeinflussende Person wird also überzeugt, indem ihr Vorteile oder Gefälligkeiten versprochen werden, wie zum Beispiel öffentliches Lob oder Gehaltserhöhungen. Dies kann auch rückwirkend funktionieren, indem auf vorige Gefallen Bezug genommen wird, nach dem Motto: Eine Hand wäscht die andere. Es kann auch bedeuten, dass zum Ausgleich ein Kompromiss in einem anderen Bereich akzeptiert wird.

Als drittes gibt es den Aufbau von Koalitionen. Diese bedeutet Unterstützung von Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen bei der Erreichung eines Ziels.
Nummer Vier ist die Überzeugung durch Nutzung von Rationalität und Logik. Wenig überraschend ist dies die bevorzugte Variante des Taktikers.

Die fünfte Taktik ist die Inspiration. Hier wird versucht, die Werte, Hoffnungen, Träume einer Person zu nutzen, um in Ziel zu erreichen. Dazu wird beispielsweise die Wichtigkeit der Aufgabe dargestellt, oder der Mehrwert eines zu erreichenden Ziels. Diese Taktik ist mein persönlicher Favorit.

Als sechstes gibt es die Nachfrage. Dazu wird die Person, die beeinflusst werden soll, um ihre Meinung zu einer Idee gefragt, mit der Hoffnung, dass sie eine gemeinsam erzeugte Idee unterstützt.

Die siebte und am wenigsten effektive Taktik ist der Zwang. Hier gibt es niedrig-schwellige Methoden, wie „nervig sein“, indem die Person immer wieder gefragt und erinnert wird Dann gibt es Drohungen, die Person abzumahnen, Gehälter nicht auszuzahlen, die Person zu feuern, usw.. Zwang wird leider viel öfter genutzt als nötig.

Legitimität, Verhandeln und Koalitionen führen meistens zum Einhalten der Anfrage. Überzeugung, Inspiration und Nachfrage können zu Commitment führen, und Zwang führt meist zum Widerstand.

Abschließend gibt es noch eine andere Methode, die keine echte Taktik darstellt, aber sehr oft genutzt wird: Einfach mal fragen. Dies kann überraschend erfolgreich sein.

Zusammenfassung

Machtbasen, Einflusstaktiken, irgendwie klingt das alles höchst manipulativ. So ist es aber nicht gemeint. Im Gegenteil, der bewusste Umgang mit diesen Themen sorgt dafür, uneffektive Machtbasen zu vermeiden, Missverständnisse zu reduzieren, weniger Widerstände zu produzieren und somit effektiver Einfluss üben zu können.

Zum Abschluss ein Artikel: E. N. Sherf, S. Tangirala, How to Get Men Involved with Gender Parity Initiatives, Harvard Business Review, 2017.

Beratung

Führung und Einfluss II: Fähigkeiten

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This entry is part 2 of 3 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

In diesem Artikel geht es um dich. Hier wird beschrieben, was Führung ist, und wie du deinen sozialen Einfluss und deine Führungsfähigkeiten aufbauen kannst.

Dieser Artikel ist der zweite Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Wird man als Anführer geboren, oder kann man das lernen?

Zuerst sollte die Frage gestellt werden, ob die wirklich guten Anführer mit ein paar Fähigkeiten geboren wurden, die sie zu den guten Anführern machen, oder ob diese Fähigkeiten erlernt werden können. Es gibt viele, die glauben, Anführer müssen geboren werden. Es dürfte wenig überraschen, dass diese Artikelserie davon ausgeht, dass man auch lernen kann, zum Anführer zu werden, denn sonst wäre diese Artikelserie bereits jetzt beendet.

Natürlich könnte jetzt diskutiert werden, dass alle Fähigkeiten eines Menschen irgendwann erlernt werden, dass also auch „geborene“ Anführer dies im Kindesalter lernen mussten. Darum geht es aber nicht, wenn behauptet wird, dass beide Wege möglich sind. Vielleicht hilft hier ein Blick in den Sport: Es gibt Fußballer, die mit Talent geboren werden. Davon unabhängig können alle Fußballer durch Training besser werden, egal ob sie mit viel oder wenig Talent geboren werden. Dies gilt auch für Führung, auch Führung kann durch Training verbessert werden.

Diese Erkenntnis führt unweigerlich zur wichtigsten Frage: Wie? Wie lernt man Führung? Wie können Führungsqualitäten, Einfluss und Effizienz in der Führung verbessert werden?

Leider ist diese Frage nur schwer zu beantworten, ohne vorher ein paar Grundlagen zu legen. Deshalb muss zuerst beantwortet werden, was Führung eigentlich ist, und was effiziente Führung bedeutet.

Ist ein Anführer eine Person oder eine Position?

Diese Frage klingt trivial, ist es aber nicht. Die Frage nach Führung ist für manche mit Hierarchie, mit formaler Autorität, mit Positionen wie Chef oder CEO verbunden. Andere denken zuerst an Persönlichkeitszüge, wie Charisma, Selbstvertrauen, oder Handlungsorientiertheit. Außerdem gibt es eine dritte Kategorie, die die Auswirkungen eines Anführers beschreibt: Inspirierend, Einfluss, kann Teams aufbauen usw.

Diese Dimensionen sind alle wichtig. Im Allgemeinen wird Führung definiert als ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. Komplizierter Satz, der sollte im Detail betrachtet werden.

  • Prozess sozialer Interaktion: Um andere zu beeinflussen, muss man sich dem anderen anpassen. Die Anpassungsfähigkeit wird also in einem Prozess sichtbar. Sie ist eine Serie von Schritten, die später im Detail beschrieben wird, die aber hauptsächlich aus Diagnose, Handlungsauswahl und Handlung besteht. Oder sollte ich Inspect & Adapt schreiben?
  • Nachhaltige Leistungssteigerung: Steigerung bedeutet, dass nachhaltige Leistungsperfektion nicht möglich ist. Stattdessen soll kontinuierliche Verbesserung angestrebt werden. Nachhaltig bedeutet, dass die Leistung auch konstant bleibt, und nicht plötzlich wieder nachlässt.
  • Gemeinsames Ziel: Dies klingt einfach, aber viele vergessen, dass ein Ziel nicht nur für den Anführer, sondern für alle attraktiv sein muss. Sonst würde der Einfluss des Anführers genutzt werden, um andere auf für sie völlig uninteressante oder gar falsche Pfade zu bewegen.
Anführer, Geführte, Situation

Führung ist so schwierig wie erfüllend, da es nicht den einen richtigen Weg gibt. Dinge, die in einer Situation funktionieren, sind vielleicht in einer anderen Situation völlig falsch. Führung ist immer situativ.

Es folgt erneut eine Fußball-Analogie, den auch Fußball ist situativ. Der Spieler muss immer entscheiden, ob er dribbeln oder passen soll, und wer ein geeigneter Passempfänger wäre. Dazu muss er sich fragen, ob er ein guter Dribbler oder ein guter Passgeber ist, sowie die Positionen der Mitspieler und Gegner beurteilen. Er muss also die eigenen Fähigkeiten und das Umfeld analysieren.

Okay, im Fußball ist dies einleuchtend, aber kann dies wirklich einfach so auf Führung übertragen werden? Betrachten wir zwei Szenarien. Szenario Nummer Eins, alle Teammitglieder sind jung, frisch von der Uni, Grafikdesigner, in einem kleinen Start-Up in Berlin. Szenario Nummer Zwei, alle Teammitglieder sind sehr erfahren, promovierte Ingenieure, bei einem großen Autobauer aus Stuttgart.

Können beide Teams auf die exakt gleiche Art und Weise beeinflusst oder gar geführt werden? Vermutlich nicht. Genau deshalb ist Führung situativ. Effektive Führung ist abhängig vom Umfeld, von denen, die geführt werden sollen. Ihre Charaktere, Denkweise, Kultur, und der Kontext spielen eine Rolle.

Außerdem spielst auch du eine Rolle. Deine Interessen, dein Stil, deine Fähigkeiten. Deshalb kann leider keine Liste von Dingen aufgeschrieben werden, wie man sich zu verhalten hat, und wie nicht. Stattdessen muss die Situation analysiert werden, und danach die geeignete Handlungsoption gewählt werden.

Beispielfall

Okay, genug Theorie, es wird Zeit für einen Anwendungsfall.

Du bist Besitzer eines kleinen Start-Ups, das Videospiele programmiert. Es läuft sensationell gut. Du hast dreimal so viel verkauft wie erwartet, das Spiel ist ein viraler Hit, und so weiter. Für die nächste Version benötigst du und dein Team Unterstützung, also stellst du zwei Manager ein, die sich um den technischen Kram kümmern sollen, während du Marketing übernimmst. Schließlich hast du das ja in einer vorigen Artikelserie gelernt.

Gut. Die beiden Manager, nennen wir sie Stefan und Nina, sind unterschiedlich. Das Team von Nina funktioniert wunderbar, aber das Team von Stefan ist langsam. Es reißt Deadlines, und die Stimmung im Team ist schlecht. Das Team beschwert sich, Stefan sei ein Mikromanager, er lasse dem Team keinen Raum für Kreativität, er habe kein Interesse an der Story, Charakteren oder Optik des Spiels, sondern achte nur auf den Zeitplan. Und obwohl Stefan alles dem Zeitplan unterordnet, ist das Team hinter dem Zeitplan. Was jetzt?

Etwas Hintergrundwissen ist jetzt gefragt. Stefan kommt von einem großen Spieleentwickler, und dort wurde großen Wert auf den Zeitplan gelegt. Dementsprechend war die Arbeit für ihn als Manager genau das: Planung und Kontrolle. Das Team, das er jetzt leiten soll, besteht aus jungen Entwicklern, für alle ist es deren erster Job. Allerdings waren sie schon in der ersten Version dabei, und alle haben hart daran gearbeitet. Der große Erfolg ist für alle Teammitglieder etwas Tolles, sie haben das Gefühl, wirklich etwas erreicht zu haben. Vielleicht ist sogar der eine oder andere dank des großen Erfolgs etwas enttäuscht, dass er nicht befördert wurde, sondern stattdessen Stefan vorgesetzt bekam.

Das Start-Up selbst existiert seit drei Jahren. Alle haben hart an der ersten Version gearbeitet, und es entstand eine Art Familie. Man geht regelmäßig zusammen einen trinken, freut sich auf Firmenevents, besucht gegenseitig die Hochzeiten, und so weiter. Die Entwickler hatten immer viele Freiheiten, trotzdem wurde natürlich die Arbeit koordiniert, damit die verschiedenen Softwaremodule auch zusammenpassen.

So war auch dein Managementstil: Du hast sie zu Kreativität ermuntert, hast dich über Ideen gefreut, und hast sie gezwungen, sich miteinander abzustimmen. Alle hatten Spaß daran, obwohl es natürlich immer etwas chaotisch war. Nina scheint diesen Ansatz übernommen zu haben. Stefan dagegen hat, wie schon beschrieben, andere Prioritäten.

Der Vergleich mit der Theorie zeigt, dass Stefan nur die Einhaltung des Zeitplans als Ziel hat. Sein Team hat dagegen zwei Ziele: Zeitplan und Kreativität. Es gibt somit kein gemeinsames Ziel, da Stefan keinen Wert auf Kreativität legt. Außerdem passt er sich nicht an, da sein Team eigentlich Freiraum benötigen würde. Er scheitert somit am Prozess der sozialen Interaktion. In der Folge erreicht er keine Leistungssteigerung.

Möglicherweise besitzt Stefan die Fähigkeiten, sich anzupassen. Allerdings hat er dies nicht gezeigt, da er sich nicht angepasst hat. Das muss sich ändern. Er muss verstehen, dass die Situation anders ist als in seiner alten Firma, und muss diese andere Situation analysieren. Er muss verstehen, dass seine Geführten einen anderen Ansatz benötigen, der mehr Kreativität und Freiraum erlaubt. Außerdem muss er sich über die unterschiedlichen Ziele bewusst werden.

Wie lernt man Führung?

Wenn Führung situativ ist, stellt sich die Frage erneut, wie man denn Führung lernen kann. Wie kann man besser werden?

Wichtig ist, dass es nicht darum geht, einfach ein paar Techniken zu lernen. Stattdessen geht es darum, die richtige Technik für die richtige Situation auszuwählen. Das passiert nicht über Nacht. Hier wird Übung benötigt. Die Erkenntnis, dass man Führung lernt, indem man Führung übt, klingt banal. Eigentlich ist es das auch, denn man wird in allem durch Übung besser.

Allerdings geht es um bewusstes, reflektiertes Üben. Es geht darum, bewusst Dinge auszuprobieren, zu verändern, und anschließend bewusst zu reflektieren, ob diese Änderung eine Verbesserung bewirkt hat. Und natürlich muss das eigene Verhalten anschließend verändert werden, indem entweder das erfolgreiche Experiment in das eigene Repertoire übernommen wird, und indem das eigene Repertoire durch weitere Experimente immer weiter verbessert wird.

Zusammenfassung

Üben, üben, üben. Je mehr reflektierte Experimente, je mehr verschiedene Erfahrungen gesammelt werden können, desto besser. Tatsächlich hat das Center for Creative Leadership in the United States herausgefunden, dass Anführer zu etwa 70% aus ihren Erfahrungen lernen. Zu 20% wird von anderen gelernt, durch Beobachtung, durch Austausch, und nur etwa 10% wird durch Beschäftigung mit der Theorie in Form von Büchern oder Artikeln auf Webseiten gelernt.

Beratung

Führung und Einfluss I: Übersicht

Veröffentlicht am
This entry is part 1 of 3 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 3 Minuten.

Eine zentrale Eigenschaft von Anführern ist ihre Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. In dieser Artikelserie soll diskutiert werden, wie diese Fähigkeit maximiert werden kann, um eine oder mehrere Personen zu einem gemeinsamen Ziel zu beeinflussen. Dabei geht es natürlich nicht um Manipulation, sondern um den gemeinsamen Weg zum Erfolg.

Besonders wichtig ist, dass es hier nicht die eine Methode gibt, die immer und überall funktioniert. Stattdessen muss die Art und Weise, wie effektiv geführt werden kann, situationsbedingt angepasst werden. Dies erfordert Anpassungsfähigkeit und Adaptivität, Situationsanalyse und die Auswahl des geeigneten Verhaltens. Außerdem erfordert dies das Bewusstsein, dass dies nötig ist. Dieses Bewusstsein soll in dieser Artikelserie erzeugt werden.

Diese Selbsterkenntnis soll in drei Bereichen erzeugt werden.

  • Du: Erstens geht es um dich, deine Fähigkeit zu führen, und die Frage, wie diese Fähigkeit ausgebaut werden kann.
  • Du + 1: Zweitens geht es um dich und eine andere Person. Es geht um Eins-zu-eins-Beziehungen, um die Möglichkeit der Unterstützung, um kollaborative Beziehungen, um Führung und Einfluss mit und ohne Hierarchie.
  • Du + Team: Drittens geht es um Teamdynamiken, um die Identifikation von Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, und wie ein Team geformt und beeinflusst werden kann.

Dies möchte ich in acht Artikeln darstellen. Mein Plan sieht wie folgt aus:

  1. Übersicht: Diesen Artikel liest du gerade.
  2. Fähigkeiten: Hier wird ein Modell vorgestellt, wie über Führung nachgedacht werden kann.
  3. Unterstützung: Hier geht es um Machtbasen, Taktiken und Stile. Und um die Frage, welche Taktik in welchem Szenario optimal ist.
  4. Beziehungen: Hier wird beschrieben, wie Beziehungen entstehen, wie diese mit emotionaler Intelligenz verknüpft sind, wie Vertrauen entsteht, und welchen Einfluss diese Aspekte haben.
  5. Motivation: Mit verschiedenen Modellen wird beschrieben, wieso die Motivation auch mal fehlt – in dir, und in anderen.
  6. Teamdynamiken: Ein Modell zur Beschreibung von Teamdynamiken wird vorgestellt, verbunden mit Handlungsoptionen für verschiedene Szenarien und Dysfunktionalitäten.
  7. Teamentscheidungen: Teams und Individuen müssen lernen, gute Entscheidungen zu treffen. Hier werden potentielle Störungen diskutiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.
  8. Konflikte: Emotionale und sachliche Konflikte treten genauso auf wie Harmonie. Beides kann förderlich und schädlich sein, beides kann beeinflusst werden.
  9. Agile Perspektive: Selbstverständlich möchte ich diese Theorie auch aus der agilen Perspektive reflektieren. Da ich in der vorigen Artikelserie zu Marketingmanagement gute Erfahrungen damit gemacht habe, diese Reflektion separat vorzunehmen, plane ich dies erneut getrennt.
Agilität

Marketingmanagement IX: Agile Perspektive

Veröffentlicht am
This entry is part 9 of 9 in the series Marketingmanagement
Geschätzte Lesezeit: 7 Minuten.

Nachdem ich acht Teile über einen Rahmen zum Marketingmanagement geschrieben habe, ist es an der Zeit, diese Theorie aus einer agilen Perspektive zu beleuchten. Dieser Beitrag ist daher der neunte und letzte Teil der Serie, zum Teil I geht es hier.

Kundenfokus

Bevor ich mich mit den in den vorigen Teilen dargestellten Konzepten des Marketingmanagements auseinandergesetzt hatte, hatte ich eine relativ negative Meinung zu Marketing. Ich glaubte, bei Marketing ginge es darum, ein Produkt gut zu vermarkten, um eventuelle Schwächen des Produktes zu kompensieren. Marketing war für mich also eine Form des Verwirrens des Kunden, der aufgrund von Marktschreiern plötzlich nicht mehr die für ihn optimale Entscheidung trifft. Ganz übertrieben gesagt war Marketing für mich eine Form des Lügens.

Ich weiß nicht, wie dieses Bild in meinem Kopf entstanden war. Vielleicht bin ich althergebrachten Vorurteilen auf den Leim gegangen. Ganz sicher wusste ich es nicht besser. Vermutlich habe ich Marketing auf den einen Punkt reduziert, der mir begegnet, nämlich die Kommunikation als Teil der vier Ps (siehe Teil I, Bereich Handlung). Mittlerweile muss ich meine Meinung revidieren, denn mir ist klar geworden, dass Marketingmanagement deutlich mehr umfasst.

Besonders deutlich ist, dass der Kunde den Mittelpunkt aller Aktivitäten darstellen muss. Dies ist eine Gemeinsamkeit mit der agilen Perspektive, die ebenfalls einen radikalen Kundenfokus fordert. Dieses Grundkonzept des Marketingmanagements hat mir daher sehr gut gefallen.

Allerdings sollte nicht vergessen werden, dass die Beeinflussung des Kunden trotzdem eine Rolle spielt. In Teil II wird dies diskutiert, hier werden Kaufentscheidungsprozesse und Einflussmöglichkeiten diskutiert.

Feedbackschleifen

Ein zentraler Gedanke agiler Praxis ist die der Feedbackschleife. Je nach Geschmack wird dies mit inspect & adapt (deutsch: Beobachten und Anpassen) bezeichnet, oder über einen der Punkte des agilen Manifestes beschrieben: Responding to change over following a plan (deutsch: Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als stur einem Plan zu folgen).

Die dahintersteckende Idee ist, dass es in einer komplexen Welt im Allgemeinen, und in komplexen Produktentwicklungen im Besonderen, nur selten möglich ist, Dinge weit im Voraus exakt zu planen. Bei Innovationsprozessen ist es dagegen sehr häufig so, dass der dritte Schritt extrem von den Ergebnissen des ersten und zweiten Schrittes abhängig ist. Diese Abhängigkeit bezieht sich sowohl auf eine inhaltliche als auch auf eine zeitliche, personelle und organisatorische Abhängigkeit. Das bedeutet, es ist weder klar, was getan werden muss, noch wann, noch von wem, noch ob die vorhandene Struktur dies überhaupt erlaubt.

Das klingt nach Chaos? Leider ist dieser Vorwurf nicht komplett von der Hand zu weisen. Allerdings ist dies eine Frage der Perspektive. Wenn die Perspektive ist, dass alles, das weniger als zu 100% in Voraus exakt planbar ist, Chaos bedeutet, dann stimmt dieser Vorwurf. Wenn Chaos bedeutet, dass im Voraus unbekannt ist, welches der beste Weg zu einem Ziel ist, auch dann stimmt dieser Vorwurf. Wenn Chaos bedeutet, dass niemand weiß, was er machen soll, und alle plötzlich wie kopflose Hühner durch die Gegend laufen, dann stimmt dieser Vorwurf nicht. Die mittlere Beschreibung trifft es am besten: Allen ist das Ziel bekannt, aber der beste Weg dorthin muss erst noch gefunden werden. Ist das Chaos? Meiner Meinung nach: Nein.

Wenn das Ziel bekannt ist, aber der Weg noch nicht, dann funktioniert Agilität am besten. Diese Beschreibung entspricht dem Horizont 2 im Drei-Horizonte-Modell für Innovationen, darauf möchte ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen. Daher nur kurz der wichtigste Unterschied zum ersten Horizont: Der erste Horizont entspricht im Prinzip der Serienfertigung. Am Fließband weiß jeder genau, was wann wie zu tun ist, um das beste Produkt zu liefern. Dies ist im Detail im Voraus planbar, und hier ist Agilität nicht nötig, aber so funktioniert Innovation ja nicht. Innovative Produktentwicklung beinhaltet immer Unplanbarkeit, die das Reagieren auf Veränderung erfordert.

Dieser Kerngedanke der Unplanbarkeit wird in vielen agilen Frameworks, zum Beispiel Scrum, so interpretiert, dass bewusst nicht langfristig exakt geplant wird, sondern nur kurzfristig. Die langfristige Planung wird dagegen durch Ziele, Visionen und Leitplanken sichergestellt. Gleichzeitig wird durch Feedbackschleifen sichergestellt, dass die kurzfristige Planung und die Ergebnisse dieser kürzeren Entwicklungsschritte auch tatsächlich den erhofften Mehrwert liefern.

In den vorgestellten Modellen des Marketingmanagements scheint die Philosophie eine andere zu sein. Es scheint so, als wäre dies auf eine langfristige Planung ausgelegt, als könne man die einzelnen Schritte einfach in der richtigen Reihenfolge durchlaufen, und dann sei alles gut. Der Kunde spielt zwar eine Rolle, aber er wird nur ganz am Anfang intensiv analysiert. Danach wird der Markt segmentiert, ein Produkt entwickelt, auf den Markt gebracht und beworben. Aber was ist, wenn dieser Prozess so lange dauert, dass sich die Kundenbedürfnisse verändert haben? Darauf gibt es keine vernünftige Antwort. In der agilen Welt kann dies nicht passieren, da durch kurze Feedbackschleifen ständig geprüft wird, ob der Entwicklungsstand noch zu den Kundenbedürfnissen passt.

Ganz plakativ formuliert könnten die beiden Philosophien wie folgt beschrieben werden: Entweder glaubt man daran, dass durch hartes Nachdenken die perfekte Lösung gefunden werden kann, oder man überprüft die eigenen Hypothesen regelmäßig. Die zweite Variante wird oft als iterativ beschrieben, manchmal auch als empirisch. Empirisch klingt sehr wissenschaftlich, und Harald Lesch, Astrophysiker und Fernsehmoderator, hat einmal gesagt: „In den Naturwissenschaften irren wir uns empor.“ Das Zitat ist nicht wörtlich wiedergegeben, aber im Kern geht es darum, dass durch die regelmäßige Überprüfung der Hypothesen durch kurze Feedbackschleifen am Ende eine bessere Lösung entsteht.

Zusammenfassung

Obwohl das Marketing-Framework klar tayloristisch geprägt ist, sind viele der zentralen Gedanken problemlos in der agilen Welt anwendbar. Besonders der Fokus auf die Kundenbedürfnisse hat mir sehr gut gefallen. Gleichzeitig finde ich es gut, dass das Marketing-Framework nicht nur auf die Produktentwicklung reduziert ist, sondern umfassender angelegt ist. Mir persönlich hat die Beschäftigung mit dieser Materie daher deutlich weitergeholfen.

Dies ist das Ende dieser Serie zu Marketingmanagement. Daher folgt nun ein kleiner Teaser zur nächsten Serie. Deren Arbeitstitel lautet: Führung und Einfluss.

Beratung

Marketingmanagement VIII: Kundenzentriertes Marketing

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This entry is part 8 of 9 in the series Marketingmanagement
Geschätzte Lesezeit: 6 Minuten.

Durch Kundenzentrierung soll der Fokus auch nach dem Ende des Zyklus Analyse-Strategie-Handlung auf dem Kunden bleiben. Der Gegensatz wäre Produktzentrierung, aber kundenzentriertes Marketing bietet den Vorteil zufriedener Kunden, welches wiederum zu höheren Umsätzen führt.

Der Beitrag ist der achte Teil einer Serie zu Marketingmanagement, zum Teil I geht es hier.

Kundenbeziehungen und Loyalität

Die Kundenbeziehung ist aus Unternehmensperspektive die Beziehung zwischen Investitionen, z.B. Serviceleistungen oder Kundenbindungsprogramme, und langfristigen Ergebnissen, wie z.B. Profite durch lebenslange Kunden. Wichtig ist hierbei, dass es um langfristige Entwicklungen geht.

Ganz generell ist die Idee, dass eine bessere Leistung zu höherer Zufriedenheit beim Kunden führt, was dessen Loyalität erhöht, wodurch wiederum die Umsätze und Gewinne erhöht werden können. Obwohl dies eine Kette von Annahmen ist, klingt dies erst einmal ganz vernünftig.

Trotzdem sollten diese Annahmen geprüft werden. Beginnen wir am Ende: Führt höhere Loyalität zu höheren Umsätzen? Um dies zu beantworten, sollte zuerst Loyalität definiert werden. Diese kann in zwei Teile unterteilt werden, Verhalten und Einstellung. Das Verhalten kann beobachtet werden: Nutzt der Kunde das eigene Produkt häufiger als Konkurrenzprodukte, so verhält er sich loyal. Dies kann relativ leicht gemessen werden, da es ja auf einer Beobachtung basiert. Die Einstellung ist schwerer zu beobachten. Gemeint ist hier tatsächlich, ob der Kunde sich loyal verhalten will. Dies ist die eigentliche Information, die benötigt wird, und kann durch Umfragen herausgefunden werden.

Nachdem die Loyalität also definiert und gemessen wurde, kann die Verknüpfung zum Umsatz geprüft werden. Eine mögliche Annahme könnte sein, dass der Kunde hohe Wechselkosten scheut, und deshalb lieber etwas höhere Preise zahlt. Dies wäre natürlich nur beobachtete Loyalität, aber immerhin. Außerdem könnte vermutet werden, dass loyale Kunden weniger Marketing benötigen, sodass Verkäufe an sie mit höherem Profit verbunden sind. Andererseits könnte es sein, dass sich Kunden bewusst sind, dass sie wichtig für die Profitabilität des Unternehmens sind, und diese Macht ausnutzen wollen. Vielleicht lehnen sie den Versuch des Unternehmens ab, die hohen Wechselkosten auszunutzen, und wechseln aus Prinzip. Obwohl die Annahmen vernünftig klingen, sind sie leider nicht allgemeingültig.

Einen Schritt vorher kann gefragt werden, ob höhere Zufriedenheit zu Loyalität führt. Glücklicherweise gilt dieser Zusammenhang generell als richtig. Nichtsdestotrotz sollte der Schluss nicht aus der anderen Richtung gezogen werden: Unternehmen mit vielen loyalen Kunden haben nicht automatisch zufriedene Kunden. Normalerweise ist sogar das Gegenteil der Fall: Hohe Marktanteile eines Unternehmens werden gemeinsam mit niedriger Kundenzufriedenheit beobachtet. Der Grund liegt im Massenmarktansatz, der Differenzierung letztlich nur über den Preis ermöglicht, und nicht über die Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Der erste Schritt war der Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit. Genauer gesagt geht es um eine Verbesserung der Leistung, die die Zufriedenheit erhöht. Hier ist besonders wichtig zu verstehen, was die Bedürfnisse des Kunden sind, denn nur dann kann die Leistung für den Kunden verbessert werden. Möglicherweise haben verschiedene Kundengruppen unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die Leistung verbessert werden sollte, vielleicht widersprechen sie sich sogar. Segmentierung, Positionierung, all diese Begriffe sind hier wieder wichtig.

Der Wert lebenslanger Kunden

Es gibt ein Modell, den Wert lebenslanger Kunden zu berechnen. Wie alle Modelle basiert es auf mehreren Annahmen, nichtsdestotrotz illustriert es gut, dass lebenslange Kunden sehr wertvoll sein können.

Angenommen, ein Unternehmen benötigt die Geldmenge A, um einen neuen Kunden anzuwerben. Dieser Kunde kauft dann jährlich ein Produkt, und erzeugt so Umsatz. Daraus leitet sich die Marge M ab, nämlich Umsatz minus Kosten. Manche Kunden werden nach einem Jahr zur Konkurrenz wechseln, manche werden bleiben. Der Prozentsatz, wie viele Kunden treu bleiben, wird als Rückhalterate R bezeichnet. Die erwartete Marge nach einem Jahr entspricht dann dem Produkt M*R. Nach zwei Jahren wären es M*R*R, oder M*R^2. Nach drei Jahren ist es M*R^3, und so weiter.

Wird nun noch berücksichtigt, dass das Anfangskapital Zinsen kostet, und diese prozentualen Kosten als I dargestellt werden, ergibt sich für die Marge nach einem Jahr \frac{MR}{1+I}. Nach zwei Jahren wird quadriert, also \frac{MR^2}{(1+I)^2}, und so weiter.

Diese Terme können nun aufsummiert werden: M + \frac{MR}{1+I} + \frac{MR^2}{(1+I)^2} + \frac{MR^3}{(1+I)^3} + \frac{MR^4}{(1+I)^4} + \ldots = \sum_{t = 0}^{t = \infty } \frac{MR^t}{(1+I)^t}

Diese Summe kann aufgelöst werden: \sum_{t = 0}^{t = \infty } \frac{MR^t}{(1+I)^t} = M \frac{1+I}{1+I-R}.

Von dieser Summe muss noch die Anfangsinvestition A abgezogen werden, und dann kann auf Basis der Marge und der Rückhalterate berechnet werden, ob sich eine Anfangsinvestition lohnt. Aber auch ohne Marge und Anfangsinvestition ist das Ergebnis ist interessant. Der Multiplikator \frac{1+I}{1+I-R} gibt eine Auskunft darüber, wie die Rückhalterate den Wert lebenslanger Kunden beeinflusst und zeigt damit erneut, dass zufriedene Kunden wichtig sind.

Zusammenfassung

Zufriedene Kunden sind wichtig. Noch viel wichtiger ist, dass Kunden auch zufrieden bleiben. Dazu hilft nur Kundenzentrierung, und darauf basierend regelmäßiges Durchlaufen des Analyse-Strategie-Handlung-Prozesses.

Abschließend folgt eine Leseempfehlung: J. Avery, S. Fournier, J. Wittenbraker, Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships, Harvard Business Review 2014.