Ohne Kunden kein Unternehmen – diese Formel klingt simpel. Gleichzeitig fordert sie heraus, Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen radikal aus der Kundenperspektive zu betrachten.

Diese Aufgabe, die Kundenperspektive für das Unternehmen zu analysieren, wird als Marketingmanagement bezeichnet. Diese Artikelserie will Marketingmanagement beschreiben. Dazu wird die Marketingstrategie in drei Teile zerlegt: Analyse, Strategie und Handlung. Das so entstandene Framework wird in diesem Artikel diskutiert.

Analyse: Die fünf C

• Kunde (Customer): Was sind die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden? Wessen Bedürfnisse können gewinnbringend befriedigt werden? Wie kann Marketing einen Mehrwert für diesen Kunden schaffen und seinen Entscheidungsprozess beeinflussen? Wer ist im B2B-Kontext Teil der Entscheidung?
• Unternehmen (Company): Welche Kernkompetenzen (z.B. Ressourcen, Fachkenntnisse) hat oder braucht das Unternehmen, damit die Anforderungen des Kunden erfüllt werden können? Worin ist das Unternehmen sehr, sehr gut? Was unterscheidet das Unternehmen von anderen Firmen auf dem Markt, indem es Wert für den Kunden schafft?
• Wettbewerb (Competitor): Gibt es weitere Unternehmen, die die Bedürfnisse des Kunden erfüllen oder erfüllen wollen? Falls der Kunde nicht das eigene Produkt wählt, um sein Problem zu lösen, wessen Produkt wird stattdessen gewählt? Grundsätzlich sollen hier sowohl aktuelle als auch aufstrebende Wettbewerber einbezogen werden.
• Partner (Collaborators): Gibt es andere Unternehmen, mit denen eine Zusammenarbeit erforderlich oder hilfreich ist, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu erfüllen? Wird z.B. Unterstützung bei der Herstellung benötigt? Oder muss vielleicht ein Teil oder eine Technologie eingekauft werden, damit das Produkt oder die Dienstleistung Erfolg haben?
• Umfeld (Context): Welche Umweltfaktoren begrenzen oder erweitern die Fähigkeiten des Unternehmens? Diese Faktoren können politische, wirtschaftliche, soziale / kulturelle, technologische, ökologische oder rechtliche Faktoren sein. Was passiert auf dem Markt, auf dem das Unternehmen tätig ist? Wie kann der Markt (und das Unternehmen) zu Erfolg oder Misserfolg gelenkt werden?

Strategie: STP

• Segment: Kann der Kunde in Kundengruppen unterteilt werden? Der effektivste Ansatz besteht darin, sie nach Wünschen und Bedürfnissen in Bezug auf das Produkt zu gruppieren. Die meisten Unternehmen segmentieren auch nach demografischen Merkmalen und nach psychographischen und Verhaltensunterschieden.
• Ziel (Target): Targeting ist der Prozess der Entscheidung, welches Segment zuerst mit dem Marketingplan angegangen werden soll, und ob bzw. in welcher Reihenfolge durch die verbleibenden adressierbaren Segmente vorgegangen werden soll. Dabei sollten die Stärken und Schwächen des Unternehmens, die Ziele, die benötigten Ressourcen, die verfügbaren Mitarbeiter und die möglichen finanziellen Erträge jedes Segments berücksichtigt werden.
• Position: Wie wird das Angebot den Kunden präsentiert? Positionierung beinhaltet die Entwicklung einer Positionierungsaussage, die den Zielkunden, seine Wünsche, den Produkttyp / die Produktkategorie und den Hauptnutzen des Produkts identifiziert.

Handlung: Die vier P

• Produktpolitik (Product): Durch Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen wird Wert für den Kunden geschaffen. In welchem Maße benötigt der Kunde ein komplettes Produkt oder eine „schlüsselfertige Komplettlösung“? Wie kann maximaler Wert für den Kunden geschaffen werden, sodass der Kunde zum Kauf bewegt wird?.
• Kommunikation (Promotion): Kommunikation macht Kunden auf das Angebot aufmerksam und baut die Marke auf, die dieses Angebot und das Unternehmen identifiziert. Hauptziel ist es, Markenbewusstsein zu schaffen und Markenwerte aufzubauen, indem Folgendes definiert wird: Markenidentität, Markenbedeutung, Markenreaktionen und Markenbeziehungen.
• Vertriebspolitik (Place): Welcher Vertriebskanal ist am besten geeignet, um den Kunden Zugang zum Produkt zu bieten? Dies kann einen einzigen exklusiven Vertriebskanal oder mehrere Kanäle (Omnichannel) umfassen, wie zum Beispiel Online-Shops, Einzelhändler oder eigene Verkaufsstellen.
• Preispolitik (Price): Wie kann der geschaffene Wert quantifiziert werden? Wie viel ist der Kunde bereit, für diesen Wert zu zahlen?

Übersicht der Beiträge

Da allein diese Einleitung bereits einige Worte enthält, wird die Detailbeschreibung dieser Punkte in einige Artikel unterteilt und dann nach und nach hier verlinkt. Derzeit sieht mein Plan so aus:

1. Übersicht: Hier wird das Framework vorgestellt.
2. Kundenanalyse: Der zweite Teil beginnt mit der Analyse, auf der dann Strategie und Handlung aufbauen. Besonderer Fokus liegt hierbei auf dem Kunden, welcher eines der fünf C’s darstellt.
3. Strategie: Hier wird eine Strategie formuliert. Grundlage starker Strategien ist die Analyse, deren Ergebnisse regelmäßig geprüft werden müssen.
4. Produktpolitik: Nun beginnt der Bereich Handlung mit dem ersten P. Begonnen wird mit Produkten, denn Entscheidungen über Produkte (und Dienstleistungen) können zur aktuellen Strategie beitragen.
5. Kommunikation: Das zweite P stellt das Element des Marketings dar, das für die meisten Menschen am auffälligsten und bekannt ist: Werbung und Branding.
6. Vertriebspolitik: Das dritte P der Handlungsphase wird in diesem Teil erläutert.
7. Preispolitik: Das vierte P stellt die Preisstrategie dar, die den strategischen Zielen am besten entspricht. Gleichzeitig bildet dies den Abschluss der Handlungsphase, da dies das letzte verbliebene P darstellt.
8. Kundenzentriertes Marketing: Es wurden Analysephase, intensive Strategie- und Handlungsphase durchlaufen. Nun folgt wieder die Analyse. In diesem letzten Teil wird all dies zum Kundenbeziehungsmanagement verbunden, denn Kunden sollen ja auch nach dem Kauf loyal sein.
9. Agile Perspektive: Eine Reflektion der Theorie aus agiler Perspektive.

In diesem Beitrag werden Konzepte zur Kundenanalyse vorgestellt. Der Beitrag ist der zweite Teil einer Serie zu Marketingmanagement, zum Teil I geht es hier. Die Kundenanalyse umfasst die drei wesentlichen Modelle, wie Kunden Kaufentscheidungen treffen, und Faktoren, die das Kundenverhalten beeinflussen.

Kundenverhalten

Trifft ein Kunde eine Kaufentscheidung, so werden dabei mehrere Schritte oder Phasen durchlaufen. Die Länge, Gewichtung (und Existenz) dieser Phasen ist dabei extrem individuell. Nichtsdestotrotz geben die vier Phasen einen guten Überblick, wie der Kunde zur Kaufentscheidung gelangt.

Bedürfnis erkennen

Der erste Schritt des Kaufentscheidungsprozesses ist die Erkenntnis des Kunden, dass ein Bedürfnis existiert. Außerdem wird hier üblicherweise verlangt, dass der Kunde erkennt, dass das Bedürfnis durch ein Produkt oder eine Produktkategorie befriedigt werden kann.

Ein Bedürfnis entsteht, wenn der Kunde einen Unterschied zwischen dem derzeitigen und dem erwünschten Zustand bemerkt und beschließt, diesen Unterschied zu minimieren. Dies kann durch interne oder externe Stimuli geschehen. Interne Stimuli wären zum Beispiel, falls der Kunde Hunger oder Durst bemerkt und diesen Zustand beenden möchte.

Externe Stimuli sind aus Marketingperspektive interessant, denn hier existieren mehrere Hebel. Zum einen kann der Unterschied zwischen aktuellem und Wunschzustand überhaupt erst einmal dargestellt werden, damit der Kunde bemerkt, dass hier ein Unterschied vorliegt. Weiterhin kann der Unterschied vergrößert werden, indem der erwünschte Zustand als noch besser dargestellt wird, als der Kunde derzeit denkt. Dazu können tolle neue Features oder Möglichkeiten dargestellt werden, um im Kunde nicht nur ein Bedürfnis, sondern einen Traum zu wecken. Andererseits kann der wahrgenommene derzeitige Zustand verschlechtert werden. Hier könnte beispielsweise erwähnt werden, dass der aktuelle Zustand total umweltschädlich ist, sodass der Kunde mit dem derzeitigen zustand unzufriedener wird.

Informationen sammeln

Nachdem der Kunde ein Bedürfnis identifiziert hat, werden Informationen zur Befriedigung dieses Bedürfnisses gesammelt. Dazu erfolgt eine Sammlung von Informationen, bei denen der Kunde Produkte oder Leistungen sammelt. Diese Informationen können aus dem Gedächtnis stammen (interne Quelle), aus Empfehlungen von Freunden oder Verwandten (private Quelle), aus Internetrecherchen, Magazinen und Fachartikeln (öffentliche Quellen), und natürlich auch aus der Werbung (marketingkontrollierte Quellen).

Die Menge der gesammelten Informationen ist höchst individuell. Nichtsdestotrotz gibt es Trends. Üblicherweise werden für hochpreisige oder risikobehaftete Käufe mehr Informationen gesammelt. Außerdem steigt die Informationsmenge mit der Bildung, Einkommen, Alter und Intelligenz des Kunden. Zusätzlich sammeln Frauen im Schnitt mehr Informationen als Männer.

Da sowohl die Menge, als auch die Quellen höchst individuell sind, kann man sich hier verschiedene Marketingstrategien vorstellen. So könnte ein Ansatz sein, die Informationen für den Kunden möglichst einfach zugänglich zu machen, um die Informationssammlung möglichst leicht zu machen. Eine andere Variante könnte das genaue Gegenteil sein, indem dem Kunden Informationen nur in speziellen Geschäften oder an Hotlines zugänglich sind. Auf diese Art werden die Informationen kontrolliert, und es wird nach ernsthaft interessierten Kunden gefiltert. Eine weitere Strategie könnte das Beeinflussen von Empfehlungen sein, zum Beispiel durch wohlwollende Rezensionen.

Alternativen evaluieren

Nachdem der Kunde viele Informationen gesammelt hat, werden die möglichen Optionen auf typischerweise drei oder vier Alternativen reduziert. Dazu bildet der Kunde unwissentlich Kategorien, und diese Kategorien beeinflussen, wie der Kunde das Produkt betrachtet. Diese Betrachtung, und damit die Kategorisierung, möchte Marketing natürlich kontrollieren. Dazu könnte ein Unternehmen zum Beispiel eine neue Marke gründen, die als Luxusmarke und damit in der Luxuskategorie wahrgenommen wird.

Als nächstes wird der Kunde die ausgewählten Optionen bewerten. Vielleicht bewertet der Kunde dies extrem rational, indem er Attribute erstellt, diese nach Wichtigkeit ordnet, danach jede Option mit diesen Attributen bewertet und anschließend alles zusammenzählt. Wahrscheinlicher ist, dass hier auch emotionale Komponenten mit einfließen, und dass manche Attribute durch leichter zugängliche Eigenschaften ersetzt werden. Beispielsweise könnte die Marke als Synonym für hohe oder niedrige Qualität gelten, oder auch für hohe oder niedrige Preise.

Möchte Marketing diese Phase beeinflussen, muss verstanden werden, welche Attribute und Eigenschaften des Produktes für den Kunden besonders wichtig sind.

Produkt auswählen und kaufen

Am Ende des Prozesses steht der Kauf eines Produktes. Der Kunde hat somit den Kaufprozess abgeschlossen.

Im Anschluss gibt es eine weitere Phase, in der der Kunde entscheidet, ob er mit dem Produkt zufrieden ist oder nicht. Diese Phase wird als Post-Kauf-Phase bezeichnet. Sie spielt für die eigentliche Kaufentscheidung keine Rolle, beeinflusst aber weitere Kaufentscheidungen des Kunden, und darf daher nicht ignoriert werden. Gleichzeitig kann der Kunde seine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auch Freunden oder Bekannten mitteilen, sodass auch Kaufentscheidungen anderer Personen beeinflusst werden.

Hier kann Marketing versuchen, die Zufriedenheit des Kunden steuern. Dies könnte durch Geld-zurück-Garantien geschehen, oder durch Einladungen in einen VIP-Käufer-Club. Natürlich spielt auch Support eine Rolle, falls der Kunde weitere Fragen zum Produkt hat. Letztlich ist die Zufriedenheit des Kunden aber vor allem davon abhängig, ob der Kunde mit dem gekauften Produkt sein Bedürfnis befriedigen kann.

Modelle zur Kaufentscheidung

Die vier beschriebenen Phasen sind nicht allgemeingültig. Je nach Produkt (oder Kunde) werden nur manche dieser Phasen durchlaufen. Hier gibt es verschiedene Modelle, die abhängig von der Existenz und Gewichtung der Phasen beschreiben, welchen Einfluss Marketing auf die Kaufentscheidung haben kann.

Utilitaristisch/Hoher Miteinbezug

Ein Kunde stellt fest, dass der alte Laptop, den er seit Jahren benutzt, nicht mehr die benötigte Leistung liefert. Es ist Zeit für einen neuen Computer. Diese Lücke in den Bedürfnissen löst den Kaufentscheidungsprozess aus.

Der Kunde vergleicht Alternativen, Marken und Funktionen wie Speicher, ob es ein DVD-Laufwerk gibt, RAM, Akkulaufzeit, Gewicht, Größe und so weiter. Vielleicht hat er sogar eine starke Markentreue, wenn er einen neuen Laptop kaufen möchte, weil er mit der Leistung einer bestimmten Marke in der Vergangenheit zufrieden war und ihm vertrauen. In diesem Fall könnte er trotz der Vergleichbarkeit der technischen Daten einen teureren Laptop wählen. In diesem Falle ist also der Preis nicht der entscheidende Faktor. Stattdessen wird der beste Laptop ausgewählt, basierend auf gesammelten aktuellen Informationen und solchen aus der Vergangenheit. Diese Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen, zeigen, wie unterschiedlich die Wahl der Verbraucher ist. Was dieser eine Kunde für einen Laptop für wichtig hält, ist möglicherweise nicht das, was jemand anderes schätzt. Außerdem ist jemand anderes vielleicht nicht dazu bereit, einen höheren Preis zu zahlen. Letztendlich basiert die Wahl auf Kompromissen konkurrierender Alternativen.

Anschließend folgt die Nutzung des Laptops. Dazu wird die Leistung viele Konsequenzen haben. Wie zufrieden der Kunde mit der Kaufentscheidung ist, hängt von der tatsächlichen Leistung ab. Außerdem hängt es von Annahmen des Kunden bezüglich der Leistung der Alternativen ab. Wenn der Kunde mit dem Laptop – und der Marke als Ganzes – sehr zufrieden sind, ergibt sich eher eine stärkere Markentreue und positives Einflüsse durch Empfehlungen an Freunde und Verwandte.

Dieses utilitaristische Modell folgt einer Sequenz von Wissen-Fühlen-Handeln. Der Kunde erkennt die Bedürfnisse und erforscht Alternativen, bis er schließlich das Modell gefunden hat, das für ihn am sinnvollsten war.

Wie wirkt sich dieses Modell auf das Marketingmanagement des Laptopverkäufers aus? Der Schlüssel zum Kaufprozess sind die Leistung des Laptops und die Bereitstellung von Informationen für den Kunden. Je mehr der Kunde weiß, desto wohler fühlt er sich mit der Entscheidung. Daher ist die größte Bedrohung im Kaufprozess eine bessere Alternative durch die Konkurrenz.

Niedriger Miteinbezug

Der Kunde hat gerade gemerkt, dass er keinen Kaugummi mehr hat. Er geht in den nächsten Supermarkt und denkt kaum nach, bevor er seine übliche Kaugummisorte kauft.

Dies ist eine Entscheidung mit niedrigem Miteinbezug. Der Kunde identifiziert sein Bedürfnis und handelt nach einer Wissen-Handeln-Fühlen-Sequenz. Der Auslöser für diesen Prozess ist Bestandsschwund. Alternativen werden, wenn überhaupt, nur passiv gesucht und bewertet. Die Alternativen werden nicht intensiv erforscht oder verglichen. Der Kunde trifft seine Wahl, weil er bereits weiß, was ihm gefällt, und kauft das Vertraute. Oft folgen Entscheidungen mit niedrigem Miteinbezug auch der Regel, das Billigste zu kaufen. Der Kunde greift lieber zum Kaugummi für einen Euro als zu dem für drei Euro. Der Preis kann also ein entscheidender Faktor sein.

Die Nutzungserfahrung des Kaugummis ist ebenso unkompliziert. Die Markentreue beruht auf Gewohnheit und Trägheit – warum sollte der Kunde die Kaugummi-Marke wechseln, die er schon immer gemocht hat? Hier beruht die Zufriedenheit auf dem Fehlen von Negativen, da beim Kaugummikauen nicht viel schief gehen kann. Jede Entscheidung, die der Kunde trifft, würde seine Bedürfnisse erfüllen. Dementsprechend wird der Kunde auch regelmäßig seine übliche Wahl kaufen, nämlich immer dann, wenn der Kaugummi aufgebraucht wurde.

Wie wirkt sich dieses Modell auf das Marketingmanagement des Kaugummiverkäufers aus? Die Schlüssel zum Kaufprozess sind die Wiedererkennung der Marke und die gesicherte Produktverfügbarkeit. Die Gefahren für diesen Prozess sind Unterbrechungen im Kaufzyklus.

Hedonistisch

Ein Kunde läuft durch ein Einkaufszentrum und sieht ein Paar Stiefel in einem Schaufenster. Er weiß, dass er sie haben muss: Sie sind stilvoll und von einer bekannten Marke. Der Kunde überlegt sich, er könnte sie ja jetzt einfach kaufen, bevor er die Gelegenheit verpasst. Dies ist ein hedonistischer Verhaltensprozess, der eher Wünschen als Bedürfnissen folgt.

In dieser Situation folgt die Kaufentscheidung Prozess von Fühlen-Handeln. Der Kunde will die Stiefel, also kauft er sie, impulsiv. Der Kunde hatte nicht geplant, sie zu kaufen, sondern hat sie zufällig in einem Schaufenster gesehen. Hier steht der Preis nicht im Vordergrund, auch wenn die Stiefel im Angebot sind. Vielmehr hilft es dem Kunden, seine impulsive Entscheidung zu kaufen, was ihm gefällt, zu rationalisieren.

Der Kauf dieser Stiefel beruhte auch auf Markenimage. Die Loyalität gegenüber der Marke basiert auf einem affektivem Commitment. Ist der Kunde mit den Stiefeln zufrieden? Mag er sie? Wie zufrieden der Kunde mit seinem Einkauf ist, hängt auch davon ab, wie gut das abgebildete Markenimage mit den tatsächlichen Erfahrungen mit den Stiefeln übereinstimmt. Wenn zum Beispiel das Markenimage von hoher Qualität ist und die Stiefel in der ersten Woche des Tragens auseinander fallen, würde der Kunde mit dem Kauf unzufrieden sein und würden diese Marke wahrscheinlich nicht wieder kaufen.

Wie wirkt sich dieses Modell auf das Marketingmanagement des Stiefelverkäufers aus? Der Kaufprozess beruht auf einer klaren Artikulation des Markenimages. Als der Kunde die Schuhe im Schaufenster sah, spiegelte das Image der Marke ein stilvolles und hochwertiges Produkt wider. Die Bedrohung des Kaufprozesses wäre daher eine Veränderung des Markenimages. Das Marketing muss also sicherstellen, dass das Markenimage stark bleibt und den Konsumenten kommuniziert wird.

Zusammenfassung

Kunden sind individuell. Das bedeutet auch, dass die Kaufentscheidungen individuell ablaufen. Ein schönes Beispiel sind Sportschuhe. Manche Kunden nutzen ihre Sportschuhe, bis sie kaputt sind, und kaufen anschließend neue. Möglicherweise basiert dies auf ausführlicher Recherche (utilitaristisch), oder der Kunde kauft einfach die gleichen Schuhe wie immer (Niedriger Miteinbezu). Andere Kunden sehen tolle Sportschuhe im Schaufenster, und kaufen diese einfach (hedonistisch).

Damit Marketing effizient sein kann, ist es natürlich zentral wichtig, dass die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden verstanden werden. Gleichzeitig müssen die Entscheidungsprozesse der Kunden (oder Kundengruppen) verstanden werden, damit der Entscheidungsprozess durch Marketing effizient beeinflusst werden kann.

In diesem Beitrag wird der Bereich Strategie des Marketingmanagements vorgestellt. Er ist der dritte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier. In diesem Teil werden die Prinzipien von Segment, Ziel und Position vorgestellt. Außerdem wird erläutert, wie Segmente und Ziele identifiziert und wie ein Positionsstatement erstellt werden kann.

Nachdem in Teil II die Situation analysiert wurde (5 C: Kunde, Unternehmen, Wettbewerb, Partner und Umfeld), werden diese Informationen nun genutzt, um eine Marketingstrategie zu formulieren. Im Prinzip geht es bei der Strategie darum, die Erkenntnisse in Handlungen zu überführen. Die Strategie kann dabei mit STP beschrieben werden: Segment, Ziel (Target) und Position.

Segment

Grundsätzlich ist jeder Kunde individuell. Nichtsdestotrotz können im Kundenverhalten Muster und Gruppierungen entdeckt werden. Diese können genutzt werden, um herauszufinden, was ein Kunde im Produkt sucht oder nicht sucht.

Eine Möglichkeit, Kundenwünsche zu clustern, ist ein Anforderungsdiagramm. Das folgende Beispiel enthält fiktive Kundenwünsche zu einem Fantasieprodukt, zum Beispiel einem Auto, die nach Geschwindigkeit und Kraft aufgetragen sind.

Jeder graue Punkt repräsentiert einen Kunden. Es ist deutlich zu erkennen, dass jeder Kunde leicht andere Wünsche bezüglich Kraft und Geschwindigkeit besitzt. Nichtsdestotrotz lassen sich zwei Cluster oder Segmente bilden. So gibt es links oben das Segment für hohe Kraft, und niedrige Geschwindigkeit (z.B. ein Traktor). Andere Kunden wollen hohe Geschwindigkeit, aber niedrige Kraft (z.B. ein Sportwagen). Durch diese Auftragung kann herausgefunden werden, welche Kundengruppen adressiert werden könnten.

An dieser Stelle soll ein kleiner Konflikt hervorgehoben werden. Warum sollte man nur an eine Kundengruppe verkaufen? Idealerweise möchte man doch an alle verkaufen. Dies ist natürlich völlig richtig, allerdings geht es hier nicht um den Verkauf, sondern um das Marketing. Globalgalaktisches Marketing ist nicht wünschenswert, hier ist eine Unterteilung nach Kundenwünschen sinnvoll.

Dies lässt sich gut am obigen Beispiel erklären. Wird nur das Segment „hohe Kraft/niedrige Geschwindigkeit“ als Ziel identifiziert, so wird den Kunden genau das versprochen – und natürlich auch geliefert. Sollen plötzlich beide Segmente beliefert werden, dann, ja, was dann? Wie sieht das Produkt aus, das gleichzeitig hohe Kraft und niedrige Kraft sowie hohe Geschwindigkeit und niedrige Geschwindigkeit liefert? Liefert es vielleicht mittlere Kraft und mittlere Geschwindigkeit? Dies würde keine der Kundenwünsche erfüllen. Gleichzeitig wäre es nicht konkurrenzfähig, da die Wettbewerber ja die Kundensegmente bespielen und somit Produkte anbieten könnten, die die Kundenwünsche deutlich besser erfüllen.

Zusammengefasst können durch Segmentierung Kundenwünsche effektiver angesprochen und erfüllt werden. Dies verringert das Risiko durch Konkurrenz und erhöht die Chance, dass Kunden dem Unternehmen oder Produkt treu bleiben.

Die praktische Umsetzung ist leider meist komplizierter als dieses abstrakte Beispiel. Eine zentrale Frage ist, welche und wie viele Kriterien denn zur Segmentierung gewählt werden sollen. Häufig wird hier die Demografie genutzt, also Kunden nach Geschlecht, Alter, Bildung oder Einkommen aufgeteilt. Auch werden Kundengruppen häufig geografisch unterteilt.

Eine andere Möglichkeit wäre Kundenverhalten als Kriterium. So gibt es z.B. Erstkunden oder treue Kunden, markenloyale Kunden oder immer vergleichende Kunden, oder intensives oder weniger intensives Nutzerverhalten.

Welches dieser Kriterien ist das richtige bzw. das beste? Die naheliegende Antwort ist: Das kommt darauf an. Tatsächlich ist die Frage aber falsch gestellt. Die genannten Kriterien Demografie, Geografie und Kundenverhalten sind keine echten Kundenwünsche oder Anforderungen. Stattdessen sind sie bereits Beobachtungen, wie Kundenwünsche segmentiert werden können. Es ist daher sinnvoll, die darunterliegenden Kundenwünsche zu betrachten und als Kriterien für das Anforderungsdiagramm zu nutzen.

Ziel (Target)

Die am Ende des vorigen Abschnitts beschriebenen Kriterien Demografie, Geografie oder Kundenverhalten können verwendet werden, um das ausgewählte Kundensegment in der realen Welt zu finden. Okay, aber wie wird das richtige Segment ausgewählt? Wie wird das richtige Ziel ausgewählt?

Nachdem im vorigen Schritt die verschiedenen Segmente identifiziert wurden, müssen die Kunden- bzw. Marktsegmente nun verglichen werden. Kriterien können die Größe oder das Wachstum des Segments sein. Relevant ist auch die Frage, ob schon ein eigenes Produkt existiert, welches die Kundenwünsche in einem Segment abdeckt, und damit verbunden, der Wettbewerbsvorteil dieses Produktes.

Ein typisches Problem an dieser Stelle ist, dass der Markt zu fein unterteilt wird. Dies führt dazu, dass die Unterschiede zwischen den verschiedenen Segmenten sehr klein und eigentlich irrelevant sind. Dies macht sich bemerkbar, wenn festgestellt wird, dass man doch auch recht einfach mehrere Segmente abdecken könnte. Grundsätzlich ist es eine valide Strategie, mehrere Segmente abzudecken, falls ein Unternehmen dies leisten kann, jedoch sollte dann auch die Frage gestellt werden, ob die Segmentgröße richtig gewählt wurde.

Zusammengefasst sind Märkte eigentlich immer zu groß für ein einzelnes Produkt, das alle Bedürfnisse erfüllt. Stattdessen muss ein Segment ausgewählt werden, das erfolgsversprechend scheint, und auch realistischerweise bedient werden kann.

Position

Nachdem das Kundensegment ausgewählt wurde, muss dieses nun durch Marketing angesprochen werden. Dazu wird die Position gebildet, die dann konsistent durch Produkte, Preise, Werbung, und so weiter, vermittelt wird.

Grundlagen

Das Positionsstatement, das intern genutzt wird, um diese Position zu beschreiben, sollte daher ähnlich zu einer Vision wirken. Es sollte auf einer höheren Ebene beschreiben, welche Kundenbedürfnisse abgedeckt werden. Im obigen Beispiel könnte ein Statement sein, dass die hergestellten Produkte die schnellsten aller Produkte darstellen. Oder die stärksten. Oder die günstigsten. Diese Statements decken nicht drei Produktattribute ab, sondern drei verschiedene Segmente.

Es ist dabei zu bedenken, dass Kunden nach Lösungen für ihre Bedürfnisse suchen. Sie interessieren sich nicht zwingend für Technologie, sondern dafür, wie die Technologie ihre Bedürfnisse erfüllt.

Ein hilfreiches Werkzeug, die Konkurrenz anhand der Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu beurteilen, ist die Wahrnehmungskarte. Im folgenden Fantasiebeispiel stellt nun jeder graue Punkt einen Konkurrenten dar.

Wird nun die Wahrnehmungskarte mit dem Anforderungsdiagramm verglichen, so ist leicht ersichtlich, dass das Segment „hohe Kraft/niedrige Geschwindigkeit“ (oben links) bereits gut mit Wettbewerbern gefüllt ist. Das Segment „niedrige Kraft/hohe Geschwindigkeit“ (unten rechts) ist stattdessen gar nicht befüllt, sodass hier eine Marktlücke existiert.

Positionierung erlaubt außerdem, die Handlungen des Marketings zu priorisieren. Manche Handlungen sind zentral wichtig für die Positionierung, während andere vielleicht nur ganz nett wären, wenn man sie denn irgendwann umsetzen könnte.

Es gibt leider viele Möglichkeiten, hier Fehler zu begehen. Ein typischer Fehler ist Unterpositionierung, indem dem Kunden nur ein vages Gefühl vermittelt wird, warum sie dieses Produkt kaufen sollten. Das Gegenteil, Überpositionierung, erzeugt ein zu enges Bild, und zwängt das Produkt in eine Nische mit loyalen, aber wenigen Kunden. Verwirrende Positionierung kann entstehen, wenn zu viele Kundenwünsche auf einmal adressiert werden, sodass am Ende niemand mehr weiß, was das Produkt denn jetzt am besten kann. Letztlich sollte auch eine zweifelhafte Positionierung vermieden werden, bei der der Kunde die angepriesenen Vorteile einfach nicht glauben kann.

Positionsstatement

Der Aufbau eines Positionsstatements unterscheidet sich nur wenig von anderen Konzepten wie Value Proposition oder Unique Selling Proposition. Zum Aufbau werden vier Informationen benötigt, die in den Analyse- und Strategiephasen erzeugt wurden:

• Zielsegment: Eine kurze Beschreibung des Zielsegments (oder eine Beschreibung pro Zielsegment), aus welcher eine Handlung abgeleitet werden kann.
• Hauptvorteile: Die zentralen Vorteile, die das Produkt von denen der Konkurrenz unterscheiden. Es sollten nicht mehr als drei Vorteile sein, und es sollten keine Features sein, sondern echter Mehrwert für den Kunden.
• Bezugsrahmen: Die Produktkategorie, in der sich das Produkt befindet.
• Beweise: Idealerweise werden Dinge nicht behauptet, sondern belegt. Dies erhöht die Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit des Unternehmens.

Aus diesen Informationen ergibt sich ein einfaches Format für das Positionsstatement:

Für das Zielsegment ist das Produkt das einzige Produkt im Bezugsrahmen, das Hauptvorteile bietet, da Beweise.

Zusammenfassung

Der Dreiklang aus Segment, Ziel und Position bildet die Mitte des Marketingframeworks. Aufbauend auf der Analyse, vor allem der Kundenanalyse, bilden Segment, Ziel und Position die Basis für die Handlungen, die in den nächsten Teilen beschrieben werden.

Damit Marketing effizient sein kann, ist es nach wie vor zentral wichtig, dass die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden verstanden werden. Diese Wünsche und Bedürfnisse müssen die Grundlage der Strategie darstellen, und sollten nicht durch Beobachtungen wie Demografie oder Kundenverhalten ersetzt werden. Nur so kann eine ehrliche Positionierung erfolgreich sein, die dann konsequent umgesetzt werden muss.

Abschließend folgt eine Empfehlung einer Podcast-Folge: Dingman Bootstrapped, Bob London: Not Getting Customers? Try Asking Why, 30. Januar 2017.

In diesem Beitrag wird die Produktpolitik als Teil des Marketingmanagements vorgestellt. Er ist der vierte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier. In diesem Teil werden drei Aspekte des Produktwertes vorgestellt und die Vor- und Nachteile breiter Produktlinien diskutiert.

Produktwert

Ein Produkt stellt eine Möglichkeit dar, einen oder mehrere Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Dies kann mit dem Konzept des „Augmented Product“ erklärt werden, das dem Produkt drei Werte zuweist.

• Funktionswert: Welche Funktion erfüllt das Produkt für den Kunden?
• Erfahrungswert: Wie fühlt sich das Produkt an, wie klingt es, schmeckt es, sieht es aus?
• Symbolwert: Wie lässt es den Kunden aussehen, während das Produkt genutzt wird?

Als sehr einfaches Beispiel soll ein Sportgetränk betrachtet werden. Der Funktionswert ist normalerweise, dass es Durst stillt. Der Erfahrungswert ist hoffentlich, dass es gut schmeckt. Der Symbolwert könnte sein, dass der Kunde sportlich wirkt, wenn er ein Sportgetränk trinkt.

Diese drei Faktoren werden je nach Produkt und je nach Kunde unterschiedlich wichtig für die Kaufentscheidung. Im Falle des Sportgetränks ist vermutlich der Geschmack, also der Erfahrungswert entscheidend. Im Falle von modischer Kleidung könnte es der Symbolwert sein. Im Falle eines Autos gibt es Kunden, denen vor allem der Funktionswert wichtig ist, während andere den Symbolwert höher einstufen.

Auch wenn diese Beispiele vielleicht so klingen, als sei der Funktionswert messbar, und Erfahrungs- und Symbolwert irgendwie kundenabhängig und nicht greifbar, so ist dieses Bild zu einfach. Tatsächlich muss die Frage nach den darunterliegenden Kundenbedürfnissen gestellt werden. Möchte ein Kunde vor allem von der Ausstrahlung einer Marke profitieren, so wird dies für seine Kaufentscheidung eine Rolle spielen.

Für das Marketing bedeutet dies, dass der Kunde genau weiß, welches Problem er lösen muss. Allerdings weiß er nicht, welches Produkt in der Lage ist, dieses Problem zu lösen. Dies ist Aufgabe des Marketings: Die Probleme der Kunden identifizieren und kommunizieren, wie das eigene Produkt dieses Problem lösen kann.
Dies hat Auswirkungen auf das gesamte Produktdesign. Stellen wir uns vor, ein Kunde möchte ein bestimmtes Feature in einem Produkt. Tatsächlich bedeutet dies, dass er ein spezifisches Problem hat, und dass er glaubt, dass dies durch das Feature gelöst werden kann.

Die Aufgabe ist also, die Probleme der Kunden zu identifizieren. Dies kann durch qualitative Marktanalysen geschehen, zum Beispiel durch Interviews. Natürlich gibt es auch quantitative Möglichkeiten, zum Beispiel durch Umfragen mit großen Mengen zufälliger Teilnehmer. Hier gibt es kein richtig oder falsch, denn beide Varianten zielen auf verschiedene Ergebnisse. Einzelinterviews ergeben die Möglichkeit, etwas Neues zu erfahren, etwas, über das man noch nicht nachgedacht hatte. Ob es sich lohnen würde, die daraus entstehende Idee zu verfolgen, könnte dann quantitativ geprüft werden.

Produktlinie

Ein mögliches Ergebnis der Kundenanalyse könnte sein, dass nicht nur ein Produkt alle identifizierten Probleme lösen kann. Nun stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, eine Produktlinie anzubieten. Genereller geht es um die Frage, wie viele Produkte angeboten werden sollten. Dies ist eine Abwägung verschiedener Faktoren, die entweder für eine breite, oder eine schmale Produktpalette sprechen.

Ein Vorteil einer breiten Produktpalette ist, wie in der Einleitung erwähnt, die Möglichkeit, verschiedene Kundenbedürfnisse mit verschiedenen Produkten zu erfüllen. Dies sollte zu mehr Verkäufen führen und damit den Umsatz erhöhen.

Damit verbunden ist, dass eine breitere Produktpalette dazu führt, dass die Eintrittshürde für Wettbewerber höher ist, wenn alle Kundenbedürfnisse bereits abgedeckt sind.

Ein weiterer Vorteil kann durch Skalierung und Synergien erfolgen. Wenn zum Beispiel viele Produkte auf einer gemeinsamen Basis hergestellt werden, zum Beispiel verschiedene Automodelle auf Basis einer Fahrzeugplattform, können Produktionskosten gesenkt werden.

Ein anderer Vorteil kann daher kommen, dass die Glaubwürdigkeit von Empfehlungen steigt. Betrachtet wird erneut das Autobeispiel: Ein Kunde möchte ein Auto. Ihm wird Marke A empfohlen, weil diese viel besser sei als Marke B. Verkauft der Händler nur Marke A, wird der Kunde möglicherweise an der Ehrlichkeit dieser Aussage zweifeln. Verkauft der Händler aber Marke A und Marke B, so ist der Kunde viel eher geneigt, diesen Aussagen Glauben zu schenken.

Der letzte Vorteil ist, dass eine breite Produktpalette eine Absicherung gegen Marktschwankungen darstellen kann. Es könnte zum Beispiel Produkte geben, die gut in Phasen des wirtschaftlichen Wachstums verkauft werden. Andere Produkte verkaufen sich dagegen besonders gut im Abschwung. Bietet ein Unternehmen nun beides an, stimmt der Umsatz sowohl im Auf- als auch im Abschwung.

Natürlich gibt es auch Vorteile schmalerer Produktpaletten. Eines davon ist, dass der Kunde nicht von der schieren Anzahl der Möglichkeiten verwirrt und überfordert wird. Besonders, wenn Unterschiede zwischen verschiedenen Produkten klein sind, fällt es Kunden schwer zu entscheiden, welches sie kaufen sollen. Eine kleine Produktpalette kann hier die Verwirrung reduzieren und so die Zufriedenheit des Kunden erhöhen.

Ein anderes typisches Argument ist die Produktkannibalisierung. Die dahinterliegende Idee ist, dass ein neues Produkt dem Umsatz eines bereits existierenden Produktes des gleichen Unternehmens schadet oder es gar vom Markt drängt. Dieses Argument ist allerdings mit Vorsicht zu genießen. Einerseits muss es mit Vorsicht betrachtet werden, wenn auf diese Art nötige Produktupdates verzögert werden sollen. Andererseits muss immer berücksichtigt werden, ob die Kundengruppe des vorhandenem und des neuen Produktes identisch sind. Als Beispiel kann hier erneut ein Auto betrachtet werden. Ein Modell mit einem neuen, großen Motor bedeutet nicht automatisch, dass die alten Modelle mit kleineren Motoren eingestellt werden sollten. Stattdessen sind die Kundengruppen verschieden: Manche Kunden wollen nicht so viel Geld für ein Auto ausgeben. Die Einstellung der alten Linie würde dazu führen, dass diese Kunden zur Konkurrenz abwandern.

Diese Kannibalisierung ist letztlich nur ein anderes Wort für Wettbewerb. Auch hier ist es möglich, dass ein Markt nicht durch zu viel Wettbewerb aus dem Gleichgewicht gebracht werden soll. Dass die Konkurrenz nicht unter Druck gesetzt werden soll, da sie sonst auch die eigenen Märkte angreifen könnte. Stattdessen wird auf Gleichgewicht, auf Harmonie gesetzt.

Das letzte Problem breiter Produktlinien sind letztlich die Ressourcen. Bei einem Produkt ist die Ressourcenverteilung einfach. Bei mehreren Produkten müssen die Ressourcen irgendwie verteilt werden. Dies geschieht häufig nach Umsatz: Das Produkt mit dem höchsten Umsatz erhält auch das höchste Marketingbudget. Allerdings ist es der falsche Ansatz, da der Ansatz in die Vergangenheit blickt. Stattdessen muss der Blick nach vorne gerichtet werden. Die Ressourcen sollten dort investiert werden, wo der meiste Ertrag erwartet wird.

Zusammenfassung

In diesem Artikel wurden die drei Bereiche des Kundenwerts diskutiert: Funktions-, Erfahrungs- und Symbolwert. Diese müssen auch bei der Frage nach breiten oder schmalen Produktlinien betrachtet werden, die große Vorteile bieten können. Es ist aber genauso wichtig, die damit verbundenen Kosten und die steigende Komplexität zu berücksichtigen.

Abschließend sei auf weiterführende Artikel hingewiesen. Der folgende Artikel beschreibt, wie der Dollar Shave Club erfolgreich werden konnte: Durch eine sehr schmale Produktlinie, und Marketing, das auf Funktion und Symbol zielte. CNBC, Michael Dubin: Shaving America, 21. Juni 2017.
Außerdem folgt eine Empfehlung einer Podcast-Folge zur Überforderung der Kunden: Weekend Edition Saturday, Electronic Options Creating ‚Feature Fatigue‘, 11. März 2006.

Die Kommunikation umfasst alle Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens, alle Kanäle, alle Taktiken, und auch Marken. Dieser Artikel will daher die verschiedenen Schritte im Kaufprozess identifizieren, bei denen Kommunikation erfolgreich sein kann. Außerdem wird beschrieben, wie aus der Kommunikation eine Marke, also eine Beziehung mit dem Kunden entsteht.

Dieser Artikel ist der fünfte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Kommunikationsstrategie

Als erstes sollte überlegt werden, wer das Ziel der Kommunikation ist. Die einfachste Antwort wäre, dass dies im Bereich der Strategie schon diskutiert wurde. Dort wurde ja bereits das Ziel identifiziert. Diese Antwort ist natürlich richtig, sie ist allerdings zu einfach. Es werden jetzt Untergruppen des Ziels benötigt.

Diese Untergruppen sind nötig, da das Ziel, also der Kunde, normalerweise nicht über einen Kommunikationskanal erreichbar ist. Außerdem ist relevant, an welcher Stelle sie sich in ihrem Kaufentscheidungsprozess befinden. Die Demografie ist ebenfalls wichtig, da diese einen Hinweis auf den Kommunikationskanal geben kann. De facto sind die Untergruppen aber immer ziemlich divers.

Ebenfalls wichtig ist die Frage, was eigentlich durch die Kommunikation erreicht werden soll. Auch dies verweist zurück auf den Kaufentscheidungsprozess. Soll der Schritt der Bedürfniserkennung verstärkt werden, indem die tollen neuen Features des Produktes hervorgehoben werden? Soll der Kaufschritt beeinflusst werden, indem das Produkt im Regal auf Augenhöhe des Kunden gestellt wird? Soll die Informationssammlung beeinflusst werden, zum Beispiel durch höheres Ranking auf Google?

Auch der hedonistische Prozess kann beeinflusst werden. Ein schönes Beispiel ist ein Werbeplakat am Rande der Straße, die aus einem Schigebiet herausführt. Dieses Plakat informiert über die Möglichkeit, jemanden zu verklagen, wenn ein Schiunfall auftrat, und listet die Telefonnummer einer Anwaltskanzlei. So wird der hedonistische Prozess beeinflusst: Es wird eine Möglichkeit geschaffen, die der Betroffene noch nicht bedacht hat, und gleichzeitig recherchiert der Betroffene vielleicht nicht, welches der beste Anwalt wäre.

Natürlich muss auch der Inhalt der Kommunikation ermittelt werden, beziehungsweise die Nachricht, die vermittelt werden soll. Dies sollte mit dem Positionsstatement zusammenhängen, also hervorheben, warum das eigene Produkt so viel besser ist als alles andere. Allerdings kann nicht einfach das Positionsstatement verwendet werden. Normalerweise wird nicht einfach anhand einer Liste gesagt, warum das eigene Produkt das Beste ist. Stattdessen folgt hier kreativer Inhalt, der die Aufmerksamkeit des Kunden einfängt und die Ideen eher indirekt und implizit kommuniziert.

Als letzter Schritt muss der Kommunikationskanal identifiziert werden, also welches Medium verwendet werden soll. Häufig wird hier diskutiert, wie viel es kostet, eine bestimmte Personenanzahl aus der Zielgruppe zu erreichen. Diese Kosten variieren massiv. Eine Werbetafel erfordert vielleicht 5€, um 1000 Personen zu erreichen, ein Fernsehspot zur Prime Time das Fünffache. Aber natürlich kann in einem 30-sekündigen Fernsehspot deutlich mehr vermittelt werden, als über eine Werbetafel. Und die Reichweite unterscheidet sich ebenfalls massiv. Hier ist nicht einfach gemeint, dass ein Fernsehspot mehr Personen erreicht, sondern, dass genauer gesteuert werden kann, wer erreicht wird. Eine Werbetafel erreicht Autofahrer, so kann also eine gewisse Ortsselektion vorgenommen werden. Ein Fernsehspot kann je nach zugehöriger Sendung nach Demografie ausgewählt werden, und je nach Sender kann auch hier eine Ortsselektion vorgenommen werden.

Die Glaubwürdigkeit des Kommunikationskanals sollte ebenfalls berücksichtigt werden. Hier gibt es einen Trend weg von der klassischen Firmen-zu-Kunde-Werbung, wie sie durch einen Fernsehspot stattfindet. Stattdessen wird versucht, die persönliche Empfehlungsebene zu beeinflussen, zum Beispiel durch Social Media, durch Freundschaftsempfehlungen, durch Empfehlungen von Personen, die als glaubwürdig gelten.

Typische Kommunikation

Klassischerweise denkt jeder bei Marketing an Werbung. Diese hat den Vorteil einer enormen Vielfalt kreativer Möglichkeiten, und wie oben diskutiert, kann zielgruppengerecht kommuniziert werden. Leider ist Werbung auch teuer, und nicht immer können alle Kunden auch erreicht werden. Besonders jüngere Zielgruppen sind nicht so einfach ganzheitlich zu erreichen.

Public Relations und Mund-zu-Mund-Propaganda werden üblicherweise als glaubwürdigere Kanäle betrachtet. Leider stellt sich dies häufig als noch teurer heraus als Fernsehspots. Außerdem ist es ungleich schwerer, den Inhalt der Kommunikation zu kontrollieren. Dieser Aspekt wird häufig überbewertet, das viel größere Problem ist, die Wirksamkeit zu messen. Es ist schwer vorherzusagen, ob eine Zeitung oder ein Blogger wirklich über das Produkt berichten wird, oder wie viele das Produkt wirklich ihren Freunden empfehlen. Daher sind diese Elemente häufig ergänzend zu einer Marketingkampagne, aber nicht das zentrale Element.
Dann gibt es noch Suchmaschinenoptimierung. Dies ist eine großartige Möglichkeit, den Schritt der Informationssammlung zu beeinflussen (der Kunde hat also schon ein Bedürfnis identifiziert). Hier kann schnell ausprobiert und optimiert werden, allerdings ist dieser Bereich hoch kompetitiv.

Letztlich gibt es Social Media. Es geht hier sowohl um angezeigte Werbebanner als auch um gesponserte Stories auf Facebook, Twitter, Instagram und so weiter. Auch hier kann leicht experimentiert und optimiert werden. Vor allem aber kann die Zielgruppe extrem präzise adressiert werden. Fraglich ist aber die Effizienz, zum einen dank Ad-Blocker, zum anderen, da die Nutzer sozialer Plattformen nicht nach Produkten suchen und Werbung als nervig betrachten.

Marke

Eine Marke ist mehr als nur eine Nachricht oder Mitteilung, eine Marke ist ein Versprechen des Unternehmens an den Kunden. Daher soll dieser Abschnitt die Vorteile einer Marke für den Kunden und für das Unternehmen betrachten, wie eine Marke erzeugt werden kann, und welche Aspekte für eine Marke eine Rolle spielen.

Zuerst soll aber der Unterschied zur Position diskutiert werden. Die Position als Teil der Strategie (Link zu Teil III) ist ein internes Statement, das als Grundlage der abgeleiteten Handlungen verwendet wird. Die Position ist somit Teil des Unternehmens. Die Marke dagegen ist das Bild, das sich in den Köpfen der Kunden bildet, als Ergebnis der Handlungen des Unternehmens. Die Marke ist also nur indirekt beeinflussbar, da jeder Kunde ein eigenes Abbild der Marke in seinem Kopf formt.

Die Bildung einer Marke hat für den Kunden einige Vorteile. Sie fungiert als Wissensspeicher, da der Kunde mit der Marke Dinge verbindet. Vergangene Erfahrungen, Zufriedenheit, wahrgenommene Qualität und Wert, all dies wird mit einer Marke assoziiert. Dieses Markenwissen nutzt der Kunde für seine Kaufentscheidungen. Gleichzeitig stehen Marken für gewisse Dinge, seien es Ideen, Konzepte, Werte, oder Organisationen. Dies kann gewollt sein, kann aber auch ungewollt passieren. Der Kunde kann sich nun über die Marke mit diesen Dingen verknüpfen. So kann er etwas über sich kommunizieren, sei es nach außen analog zu einer Marke, sei es nach innen zur Identitätsbildung.

Für das Unternehmen bieten Marken ebenfalls Vorteile. Eine erfolgreiche Marke ist eine sehr einfache Form des Marketings. Neue Produkte, die Teil einer etablierten Marke sind, werden sich besser verkaufen als Produkte eines Start-Ups oder einer Discounter-Marke. Gleichzeitig haben Unternehmen viel zu verlieren, wenn ein Produkt die Markenqualität nicht erfüllt.

Das Ergebnis beider Perspektiven ist letztlich Kundenloyalität. Um diese zu erreichen, wird nun ein Modell vorgestellt, wie eine Marke aufgebaut werden kann.

Dabei sollte betrachtet werden, was ein Produkt einer Marke tut (linke Seite), und wie sie wahrgenommen wird (rechte Seite). Als Beispiel soll eine Biersorte gewählt werden. Die linke Seite stellt die Assoziation mit dem Produkt dar. Der Markenname löst aus, dass der Kunde weiß, es geht um Bier. Er verbindet Dinge mit dieser Marke, den Geschmack des Bieres, den Preis, ob er das Bier mag oder nicht. Er weiß, was von dieser Marke zu erwarten ist. Die rechte Seite der Pyramide stellt Wahrnehmungen dar. Dies könnte ein Prominenter sein, mit dem die Biermarke wirbt, oder eine dominante Farbe. Vielleicht ein Musikstück aus der Werbung. Es werden Emotionen und Gefühle geweckt, die vielleicht aufregend oder beruhigend sind. Diese zwei Teile, die Leistung und die Wahrnehmung der Marke führen den Kunden letztlich vom Kauf zur Loyalität – oder auch nicht.

Dies führt zur interessanten Frage, wer denn diese Markenelemente kontrollieren kann. Wie wird festgelegt, ob die Leistung des Produktes gut ist, und wie wird die Wahrnehmung erzeugt? Die Existenz der Rolle Markenmanager (oder auch Brand Manager) spricht dafür, dass das Unternehmen dies kontrollieren kann. Leider ist dies nur teilweise wahr.

Natürlich ist es so, dass das Unternehmen Handlungen unternimmt, um eine Marke aufzubauen. Dazu gehört, dass die Produkte die Kundenbedürfnisse erfüllen oder übererfüllen. Dazu gehört auch, dass die Marke mit Ideen oder Prominenten verknüpft wird, damit das Bier als mehr als nur Bier wahrgenommen wird.

Allerdings gibt es eine Menge Dinge, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen. Die Reaktion auf die Marke ist nicht komplett steuerbar, ebensowenig ist Mund-zu-Mund-Propaganda, soziale Medien, Expertenbewertungen, oder Parodien des Produktes. Trotzdem beeinflussen auch diese Dinge die Markenbildung im Kopf des Kunden.

Zusammenfassung

Die Kommunikationsstrategie stellt die Frage nach dem Adressaten, dem Inhalt der Kommunikation, dem Ziel der Kommunikation, und nach den Kanälen. Idealerweise ergibt sich aus der Summe der Kommunikation und den Produkteigenschaften ein stimmiges Bild, die Marke. Die Marke umfasst dabei den Kopf und das Herz des Kunden. Der Kopf erkennt, ob das Produkt die Kundenbedürfnisse erfüllt. Das Herz nimmt die Marke wahr.

Abschließend folgt mal wieder eine Empfehlung einer Podcast-Folge: Dingman Bootstrapped, Ali von Paris: Put Your Social Media Skills to Work, 14. September 2016.

In diesem Abschnitt wird die Vertriebspolitik beschrieben. Dies stellt das dritte P (Place) dar und beschreibt, was passieren muss, wenn die perfekte Produktpolitik und die perfekte Kommunikationsstrategie gefunden wurde: Es muss entschieden werden, wie der Kunde das Produkt erhält.

Die Vertriebspolitik umfasst also Orte, an denen das Produkt verkauft werden, und Partner, die das Produkt dem Kunden zugänglich machen. Genauer gesagt geht es um Vertriebskanäle.

Dieser Artikel ist der sechste Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Vertriebskanaldesign und -management

Zu Beginn sollte erwähnt werden, dass der Gestalter, also wir, und der der Kunde eines Kanals unterschiedliche Interessen haben. Diese Interessen muss der Gestalter des Kanals stets im Auge behalten, während er den Kanal gestaltet und verwaltet.

Das Kanaldesign, um das es hier gehen soll, kann verschiedene Komplexitätsgrade aufweisen. Wird zum Beispiel ein Winzer betrachtet, so produziert er den Wein und verkauft ihn an einen Großhändler. Dieser verkauft ihn an einen Importeur, der in wiederum an einen Weinhändler verkauft, welcher den Wein dann an ein Restaurant verkauft, welches den Wein dem Kunden, dem Weintrinker verkauft. Natürlich ist dieses Beispiel konstruiert, und nicht alle Schritte finden immer statt. Genauso könnte es sein, dass der Winzer einen Straßenverkauf besitzt und den Wein direkt an den Kunden verkauft. Vielleicht existiert auch ein Zwei-Schritt-Kanal, der Winzer verkauft an ein einen Weinhändler, welcher dann an den Kunden verkauft. Diese Beispiele sollen zeigen, dass Kanäle in allen Größen und Varianten vorkommen können.

Am Beispiel des Winzers sollen nun die Schritte erläutert werden, wie ein Kanal gestaltet wird. Es beginnt mit dem Produkt, dem Wein, den der Winzer an alle potentiellen Kunden auf der Welt verkaufen möchte. Als erstes muss der jemand für Nachfrage sorgen, damit dem Kunden bewusst ist, dass es hier einen tollen Wein gibt, über den sie doch mal nachdenken sollten.

Als nächstes muss diese Nachfrage erfüllt werden. Irgendwie muss der Kunde die Chance haben, den Wein zu kaufen und zu bekommen. Danach muss sichergestellt werden, dass der Kunde glücklich mit dem Wein ist, und sicherstellen, dass eventuell auftretende Probleme wie kaputte Flaschen beseitigt werden. Abschließend muss Feedback aus dem Markt gesammelt werden, damit der Markt und die Kundenbedürfnisse noch besser verstanden werden können.

Diese Schritte sind abhängig vom Produkt sehr verschieden. Ein Kunde möchte den Wein vielleicht zuerst probieren. Bei einem Flugticket möchte der Kunde dagegen den Preis, die Uhrzeit und die Verfügbarkeit wissen. Es muss daher abhängig vom Produkt entschieden werden, welches der richtige Ansatz für jeden dieser Schritte ist, und welcher Kanal dafür der richtige ist. Außerdem muss entschieden werden, wer für die Schritte zuständig ist.

Natürlich gibt es unendlich viele Kombinationen, wie dies durchgeführt werden kann, insbesondere, wenn Außenstehende in den Kanal mit einbezogen werden. So sorgt der Weinhändler gleichzeitig für Nachfrage bei den Winzern, und erfüllt die Nachfrage der Kunden.

Diese Unterteilung in die Aufgabe, und die anschließende Klärung der Verantwortlichkeit sorgt dafür, dass nichts vergessen wird. Für jeden dieser vier Aufgaben gibt es Bedürfnisse, und wird eines nicht erfüllt, wird früher oder später jemand diese Aufgabe übernehmen. Ein schönes Beispiel sind hier Online-Bewertungsportale, die das Bedürfnis nach Feedback abdecken, weil die entsprechenden Firmen dies nicht selbst übernahmen.

Wenn jede Aufgabe einen Partner zugeordnet ist, muss als nächstes sichergestellt werden, dass diese auch in der Art und Weise erfüllt werden, wie es sich das Unternehmen vorstellt. Dies ist relevant, da es, wie eingangs erwähnt, unterschiedliche Interessen gibt. Der Weinhändler hat nicht das Interesse, genau den Wein von Winzer A zu verkaufen, sondern einfach nur das Interesse, überhaupt Wein zu verkaufen. Winzer A möchte aber natürlich, dass nur genau sein eigener Wein vom Weinhändler verkauft wird. Wie können diese verschiedenen Interessen nun koordiniert werden?

Dieser gerade beschriebene Interessenskonflikt ist ein Beispiel für einen vertikalen Konflikt. Konflikte zu lösen ist nie leicht, besonders wenn im einfachsten Fall versucht wird, den Konflikt über Macht zu lösen. Der Winzer könnte zum Beispiel zum Weinhändler sagen, er solle seinen Wein prominenter bewerben, oder der Wein wird gar nicht mehr über diesen Weinhändler verkauft. Das funktioniert mal besser und mal schlechter, meistens verfügen Winzer nicht über diese Macht. Andere Produzenten, zum Beispiel von Autos, könnten aber sehr wohl über diese Macht verfügen.

Horizontaler Konflikt findet auf der gleichen Ebene eines Kanals statt. Verkauft der Winzer seinen Wein über drei Weinhändler, befinden sich diese im Wettbewerb. Möchte der Winzer nun, dass sein Wein bei Weinhändler A prominenter beworben wird, Weinhändler B den Wein aber billiger verkauft, so wird Weinhändler A zum Winzer sagen, dass kein Geld für die prominente Werbung vorhanden ist, weil ja Weinhändler B den Preis drückt. Dies ist schwer durch Macht zu lösen. Eine Alternative könnten kosmetische Unterschiede in den Produkten sein, die die Weinhändler bekommen, um den Kunden den Vergleich schwerer zu machen und somit den Wettbewerb auszuhebeln.

Eine andere Strategie könnte eine Preisbindung sein. Natürlich geht dies nicht einfach durch einen Befehl, wie der Preis zu lauten hat, das wäre wahrscheinlich illegal. Stattdessen könnte der Winzer ein Werbebudget zur Verfügung stellen, falls der Wein mindestens zu diesem Preis verkauft wird.

Abschließend gibt es den Konflikt durch Wettbewerb, falls der Winzer seinen Wein auch selbst verkauft. Hier wird der Weinhändler vermutlich fragen, warum er den Wein denn besser bewerben soll, wenn der Winzer gleichzeitig im Wettbewerb mit dem Weinhändler steht. Dieser Konflikt kann durch Segmentierung verhindert werden, indem der Winzer nur lokal verkauft, der Weinhändler dagegen regional, und die beiden somit nicht in direkter Konkurrenz zueinanderstehen.

Push und Pull

Nachdem der Kanal gewählt wurde, verkaufen sich die Produkte noch nicht von alleine. Es muss sowohl der Kanal als auch der Kunde per Marketing beeinflusst werden. Dabei stellt sich die Frage, wo die Aktivitäten am sinnvollsten sind, genauer gesagt, ob auf Push oder Pull gesetzt werden soll.

Es wird wieder das Beispiel des Weins diskutiert. Der Winzer verkauft an einen Weinhändler, und dieser wiederum an den Endkunden. Im Falle der Push-Strategie wird der Winzer nun vor allem den Weinhändler beeinflussen, sein Produkt toll zu verkaufen. Der Winzer beeinflusst also den Kanal, er schiebt das Produkt entlang des Kanals. Umgekehrt wird im Falle des Pulls der Kunde Ziel der Marketingaktivität, der dann den Wein vom Weinhändler fordert, welcher wiederum den Wein beim Winzer kauft. Der Kunde wird beeinflusst, er zieht das Produkt durch den Kanal.

Im Falle des Pushes müssen also Wege gefunden werden, warum der Weinhändler den Wein an den Kunden weiterverkaufen möchte. Dazu muss der Weinhändler verstanden werden, dessen Bedürfnisse und Motivationen. Im Prinzip entspricht der Kanal dem Kunden, und muss so behandelt werden. Das heißt, es muss Analyse der Kundenbedürfnisse, Segmentierung des Marktes, Positionierung des Produktes und so weiter vorgenommen werden.

Im Falle des Pulles ist die Macht beim Endkunden, und nicht beim Kanal. Macht der Winzer also Werbung für seinen Wein beim Endkunden, läuft dieser zum Weinhändler und möchte ihn kaufen. Der Weinhändler wird aber eventuell durch Push eines anderen Winzers beeinflusst, und möchte dem Kunden lieber diesen Konkurrenzwein verkaufen. Das Pull-Bedürfnis des Kunden muss also stark genug sein, den Push-Impuls des Weinhändlers zu überdecken.

Zusammenfassung

In diesem Teil wurden Kanaldesign und -management sowie Push oder Pull beschrieben. Im Kanaldesign müssen zuerst die Aufgaben identifiziert werden, und anschließend entschieden werden, wer welche Aufgabe übernehmen soll. Daraus entstehen möglicherweise Konflikte, die gelöst werden müssen. Schließlich muss entschieden werden, an welcher Stelle im Kanal das Marketing ansetzen soll. Dies kann durch Push oder Pull geschehen.

Pull-Marketing kennen wir alle. Es begegnet uns dauernd im Fernsehen, in der Zeitung, im Internet. Push-Marketing ist dagegen nur schwer zu sehen. Woher soll der Kunde wissen, ob der Verkäufer vielleicht einen Bonus bekommt, wenn er genau diesen Wein verkauft, obwohl ich eigentlich einen anderen haben möchte?

Nachdem nun ein Produkt entwickelt wurde, das Kundenbedürfnisse befriedigt, es produziert und beworben wurde, gibt es noch einen zu diskutierenden Parameter: Den Preis. Die Grundlagen der Preispolitik werden in diesem Artikel diskutiert.

Dieser Artikel ist der siebte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Preispolitik

Obwohl Preise jedem täglich begegnen, ist nicht immer klar, wie Preise eigentlich definiert werden. Daher wird damit begonnen, welche Überlegungen die Wahl eines Preises beeinflussen.

Der erste und wichtigste Schritt ist der Wert des Produktes. Dieser spiegelt die Bereitschaft eines Kunden wider, etwas für das Produkt zu bezahlen, und stellt das obere Ende der Preisskala dar. Das untere Ende der Preisskala ergibt sich aus den Kosten für die Herstellung des Produktes. Es ist weder sinnvoll, einen Preis anzusetzen, der höher als der Wert des Produktes ist, noch ist es sinnvoll, weniger als die Herstellungskosten zu verlangen.

Als nächstes spielt der Wettbewerb eine Rolle. Ohne Wettbewerb wird versucht, den Preis möglichst nah an den Wert des Produktes anzunähern, während großer Wettbewerb dazu führt, dass der Preis in Richtung der Kosten gedrückt wird.

Natürlich gilt es auch, Angebot und Nachfrage zu berücksichtigen. Dies ist leider nicht trennscharf zu den vorigen Punkten, insbesondere Konkurrenz und Wert des Produktes. Ökonomen nutzen hier gerne das Modell der Preiselastizität,¹Seite „Preiselastizität“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 8. Juli 2018, 17:58 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Preiselastizit%C3%A4t&oldid=178978957 (Abgerufen: 17. September 2018, 13:56 UTC) das beschreibt, wie sich die Nachfrage ändert, falls der Preis geändert wird. Elastische Nachfrage bedeutet, dass bei kleinen Preisänderungen große Änderungen in der Nachfrage stattfinden, eine geringe Preisreduktion also zu wesentlich größerer Nachfrage führt. Unelastische Nachfrage ist das Gegenteil: Selbst eine große Preisänderung hat nur geringen Einfluss auf die Nachfrage. Normalerweise sind Preise bei unelastischer Nachfrage höher als bei elastischer Nachfrage.

Abschöpfungs- und Penetrationsstrategie

Die Strategien der Abschöpfung und der Penetration sind zwei häufige Preisstrategien, und sind im gewissen Sinne Spiegelbilder.

Unter der Abschöpfung wird verstanden, dass zu Beginn ein sehr hoher Preis gesetzt wird, damit die Kunden, die die höchste Zahlbereitschaft haben, diesen höchsten Preis zahlen. Anschließend wird der Preis Schritt für Schritt gesenkt, sodass immer mehr Kunden genau den Preis zahlen, der ihrer maximalen Zahlbereitschaft entspricht. Beispiele könnten Elektronikprodukte wie Flachbildfernsehen sein, die vor 20 Jahren sehr viel teurer waren als heute.

Die Penetrationsstrategie ist das Gegenteil. Hier wird ein niedriger Preis gewählt, damit der Massenmarkt sich das Produkt leisten kann. Diese Strategie ist häufiger anzutreffen, besonders bei alltäglichen Gegenständen.

Welche der beiden Strategien sollte gewählt werden? Welche ist besser? Das hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Für die Abschöpfung benötigt ein Unternehmen eine starke Position mit wenig Wettbewerb. Das Unternehmen benötigt Zeit, die Preise langsam abzusenken, um den maximalen Wert abzuschöpfen, bevor ein von der Konkurrenz initiierter Preiskampf beginnt. Häufig wird diese Strategie außerdem in eher unelastischen Nachfragesituationen verwendet, und in Produktionsumgebungen, die eher volumen-insensitiv sind.

Wenn die Nachfrage elastisch ist, wird eher die Penetrationsstrategie beobachtet. Die Grundidee ist hier, dass schnell große Volumina des Produktes verkauft werden. Häufig ist der Hintergrund, dass die Produktionskosten volumensensitiv sind, dass also große Mengen zu deutlich niedrigeren Stückkosten produziert werden können als kleine Mengen. Gleichzeitig kann diese Strategie gewählt werden, wenn die Konkurrenz im Markt stark ist, oder befürchtet wird, dass die Konkurrenz schnell in den Markt einsteigen könnte.

Bündelung

Bündelung ist eine weitere Preisstrategie. Hierbei geht es darum, mehrere Produkte in einem Paket zu verkaufen. Stellen wir uns vor, wir seien ein Unternehmen, das Bratwurst und Bier verkauft. Genauer gesagt: Wir sind Borussia Dortmund. Wie wird der Preis für Bier und Bratwurst festgelegt?

Eine Option ist eine Art Menü: Bier kostet 3,90€, die Bratwurst 2,90€. Eine andere Option ist, nur Bündel zu einem niedrigeren Preis anzubieten: Bier und Bratwurst kosten 5€, können aber nur gemeinsam erworben werden.

Ein Vorteil ist, dass hiermit individuelle Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft kompensiert werden können. Es könnte sein, dass ein Fan 5€ für ein Bier, aber nur 2€ für eine Bratwurst zahlen würde. Ein anderer Fan denkt genau anders herum: Er würde 5€ für eine Wurst, aber nur 2€ für ein Bier zahlen wollen. Durch die Bündelung kann nun an beide Fans Bier und Wurst verkauft werden, obwohl beide völlig unterschiedliche Wertvorstellungen der Einzelprodukte hatten.
Ein weiterer Vorteil wäre Preisdifferenzierung. Nun wird es kompliziert, denn nun wird neben der Bündelung auch ein Einzelverkauf erlaubt, und jetzt wird gerechnet. Und es kommt ein dritter Fan hinzu, der für Wurst und Bier jeweils 4€ zahlen würde. Wie an der folgenden Tabelle erkennbar ist, gibt es zwei Optimalfälle: Die Bündelung zu 7€ erzeugt den maximalen Umsatz, hier werden insgesamt drei Würste und drei Bier zu 21€ verkauft. Die Kombination ermöglicht, zwei Würste und zwei Bier für 18€ zu verkaufen, und hat somit den höchsten Preis pro Bier oder Wurst.

Bündelung kann auch genutzt werden, um Nachfrage für weniger interessante Produkte zu erzeugen. Wird der Fan gezwungen, zu jedem Bier eine Wurst zu essen, weil nicht einzeln verkauft wird, steigt der Umsatz der Wurst an. Auch hier gibt es ein Maximum, ab dem der Bierumsatz absinkt, weil der Fan nicht so viele Würste essen möchte. Es ist wie immer alles Abwägungssache.

Schließlich ist Differenzierung ein weiterer Grund für Bündelung. Gibt es verschiedene Bier- und Wurststände, bieten manche Einzelpreise und manche bündeln. Dies führt zu einer Reduzierung der Konkurrenz durch Segmentierung des Marktes in diejenigen Kunden, die nur Bier oder Wurst kaufen wollen, und in die Fans, die beides wollen.

Einstiegspreis

Bisher wurden Strategien auf Basis des Einstiegspreises diskutiert, aber wie wird denn jetzt der Einstiegspreis festgelegt?

Ganz am Anfang wurde diskutiert, dass die Kosten die Untergrenze des Preises darstellen. Häufig wird der Preis einfach auf Basis der Kosten plus eine Prozentzahl festgelegt. Die Prozentzahl entspricht dann im Prinzip dem geplanten Gewinn.

Leider vernachlässigt diese Herangehensweise, dass der Preis abhängig vom Wert des Produktes für den Kunden sein sollte. Das Produkt liefert dem Kunden ja Mehrwert, da es ein Kundenbedürfnis befriedigt. Dieser Mehrwert sollte im Preis abgebildet sein. Gleichzeitig ist er extrem schwer zu quantifizieren, und der Prozentansatz scheint deutlich leichter umzusetzen.

Allerdings ist er nur scheinbar leichter umzusetzen. Um die Prozentzahl auf Basis des geplanten Gewinnes festzulegen, muss neben den Produktionskosten auch die verkaufte Menge Produkt bekannt sein. Diese verkaufte Menge ist abhängig vom Mehrwert, die das Produkt für den Kunden liefert, womit wir wieder beim Ursprungsproblem angelangt sind. Zusätzlich kommt erschwerend dazu, dass die verkaufte Menge auch abhängig vom Preis ist, und die Produktionskosten üblicherweise abhängig von der verkauften Menge sind. Wir drehen uns im Kreis. Letztlich kann dies nur behoben werden, indem Annahmen getroffen werden.
Interessanterweise kann hier auch eine Rückkopplung beobachtet werden. Der Preis ist abhängig von den Produktionskosten pro Stück, die wiederum von der verkauften Menge abhängig sind. Ist die Nachfrage nun größer als angenommen, sinken die Stückkosten. Also müsste eigentlich der Preis gesenkt werden. Steigende Nachfrage soll also den Preis senken? Umgekehrt würde sinkende Nachfrage die Stückkosten steigen lassen, und somit auch den Preis. Steigt die Nachfrage, sinkt der Preis, und sinkt die Nachfrage, steigt der Preis – diese Rückkopplung ist widersinnig.

Außerdem würden potentielle Verbesserungsmaßnahmen, die zu einer Senkung der Stückkosten führen, ebenfalls zu einer Preisreduktion führen. Die Ersparnisse würden an den Kunden weitergegeben. Dies kann gewollt sein, aber normalerweise möchte ein Unternehmen mit Verbesserungsmaßnahmen die eigene Marge erhöhen.
Dieses Modell mit einem fixen Prozentsatz ist also nicht ideal. Wie kann stattdessen der Mehrwert des Produktes für den Kunden herausgefunden werden?

Der echte Mehrwert für den Kunden entspricht dem ökonomischen Gesamtwert.²Seite „Ökonomischer Gesamtwert“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 20. November 2017, 21:54 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%96konomischer_Gesamtwert&oldid=171209626 (Abgerufen: 17. September 2018, 15:28 UTC) Normalerweise bildet der Kunde aber einen wahrgenommenen Wert, der niedriger als der ökonomische Gesamtwert sein kann. Solange dieser wahrgenommene Wert höher als die Produktionskosten ist, lohnt es sich für Unternehmen und Kunde, ein Produkt zu kaufen bzw. verkaufen.

Sowohl der wahrgenommene Wert als auch der ökonomische Gesamtwert sind beeinflusst von den Preisen der Konkurrenz. Dieser Preis der nächstbesten Alternative wird Referenzpreis genannt. Der wahrgenommene Wert wird außerdem von Marketingaktivitäten beeinflusst. Hier soll der wahrgenommene Wert erhöht werden, indem tolle Produkteigenschaften dargestellt werden.

Nun wird deutlich, wie der ökonomische Gesamtwert bestimmt werden kann. Dafür sind drei Faktoren nötig. Die Grundlage bildet der Referenzpreis. Dazu addiert wird der Mehrwert, der positive Unterschied des eigenen Produktes gegenüber der Konkurrenz. Abgezogen wird der negative Unterschied, also eventuelle Nachteile des eigenen Produktes gegenüber der Konkurrenz. Das klingt einfach, in der Realität ist es ziemlich schwer, an diese Werte zu gelangen.

Zusammenfassung

In diesem Artikel wurden Überlegungen und Schritte diskutiert, wie ein Preis für ein Produkt festgelegt werden kann. Dazu existieren verschiedene Preisstrategien, die in unterschiedlichen Situationen sinnvoll sein können. Besonders wichtig ist, den Preis auf Basis des Mehrwertes des Produktes für den Kunden festzulegen, auch wenn es schwierig sein kann, diesen herauszuarbeiten.

Durch Kundenzentrierung soll der Fokus auch nach dem Ende des Zyklus Analyse-Strategie-Handlung auf dem Kunden bleiben. Der Gegensatz wäre Produktzentrierung, aber kundenzentriertes Marketing bietet den Vorteil zufriedener Kunden, welches wiederum zu höheren Umsätzen führt.

Der Beitrag ist der achte Teil einer Serie zu Marketingmanagement, zum Teil I geht es hier.

Kundenbeziehungen und Loyalität

Die Kundenbeziehung ist aus Unternehmensperspektive die Beziehung zwischen Investitionen, z.B. Serviceleistungen oder Kundenbindungsprogramme, und langfristigen Ergebnissen, wie z.B. Profite durch lebenslange Kunden. Wichtig ist hierbei, dass es um langfristige Entwicklungen geht.

Ganz generell ist die Idee, dass eine bessere Leistung zu höherer Zufriedenheit beim Kunden führt, was dessen Loyalität erhöht, wodurch wiederum die Umsätze und Gewinne erhöht werden können. Obwohl dies eine Kette von Annahmen ist, klingt dies erst einmal ganz vernünftig.

Trotzdem sollten diese Annahmen geprüft werden. Beginnen wir am Ende: Führt höhere Loyalität zu höheren Umsätzen? Um dies zu beantworten, sollte zuerst Loyalität definiert werden. Diese kann in zwei Teile unterteilt werden, Verhalten und Einstellung. Das Verhalten kann beobachtet werden: Nutzt der Kunde das eigene Produkt häufiger als Konkurrenzprodukte, so verhält er sich loyal. Dies kann relativ leicht gemessen werden, da es ja auf einer Beobachtung basiert. Die Einstellung ist schwerer zu beobachten. Gemeint ist hier tatsächlich, ob der Kunde sich loyal verhalten will. Dies ist die eigentliche Information, die benötigt wird, und kann durch Umfragen herausgefunden werden.

Nachdem die Loyalität also definiert und gemessen wurde, kann die Verknüpfung zum Umsatz geprüft werden. Eine mögliche Annahme könnte sein, dass der Kunde hohe Wechselkosten scheut, und deshalb lieber etwas höhere Preise zahlt. Dies wäre natürlich nur beobachtete Loyalität, aber immerhin. Außerdem könnte vermutet werden, dass loyale Kunden weniger Marketing benötigen, sodass Verkäufe an sie mit höherem Profit verbunden sind. Andererseits könnte es sein, dass sich Kunden bewusst sind, dass sie wichtig für die Profitabilität des Unternehmens sind, und diese Macht ausnutzen wollen. Vielleicht lehnen sie den Versuch des Unternehmens ab, die hohen Wechselkosten auszunutzen, und wechseln aus Prinzip. Obwohl die Annahmen vernünftig klingen, sind sie leider nicht allgemeingültig.

Einen Schritt vorher kann gefragt werden, ob höhere Zufriedenheit zu Loyalität führt. Glücklicherweise gilt dieser Zusammenhang generell als richtig. Nichtsdestotrotz sollte der Schluss nicht aus der anderen Richtung gezogen werden: Unternehmen mit vielen loyalen Kunden haben nicht automatisch zufriedene Kunden. Normalerweise ist sogar das Gegenteil der Fall: Hohe Marktanteile eines Unternehmens werden gemeinsam mit niedriger Kundenzufriedenheit beobachtet. Der Grund liegt im Massenmarktansatz, der Differenzierung letztlich nur über den Preis ermöglicht, und nicht über die Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Der erste Schritt war der Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit. Genauer gesagt geht es um eine Verbesserung der Leistung, die die Zufriedenheit erhöht. Hier ist besonders wichtig zu verstehen, was die Bedürfnisse des Kunden sind, denn nur dann kann die Leistung für den Kunden verbessert werden. Möglicherweise haben verschiedene Kundengruppen unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die Leistung verbessert werden sollte, vielleicht widersprechen sie sich sogar. Segmentierung, Positionierung, all diese Begriffe sind hier wieder wichtig.

Der Wert lebenslanger Kunden

Es gibt ein Modell, den Wert lebenslanger Kunden zu berechnen. Wie alle Modelle basiert es auf mehreren Annahmen, nichtsdestotrotz illustriert es gut, dass lebenslange Kunden sehr wertvoll sein können.

Angenommen, ein Unternehmen benötigt die Geldmenge , um einen neuen Kunden anzuwerben. Dieser Kunde kauft dann jährlich ein Produkt, und erzeugt so Umsatz. Daraus leitet sich die Marge ab, nämlich Umsatz minus Kosten. Manche Kunden werden nach einem Jahr zur Konkurrenz wechseln, manche werden bleiben. Der Prozentsatz, wie viele Kunden treu bleiben, wird als Rückhalterate bezeichnet. Die erwartete Marge nach einem Jahr entspricht dann dem Produkt . Nach zwei Jahren wären es , oder . Nach drei Jahren ist es , und so weiter.

Wird nun noch berücksichtigt, dass das Anfangskapital Zinsen kostet, und diese prozentualen Kosten als I dargestellt werden, ergibt sich für die Marge nach einem Jahr . Nach zwei Jahren wird quadriert, also , und so weiter.

Diese Terme können nun aufsummiert werden:

Diese Summe kann aufgelöst werden: .

Von dieser Summe muss noch die Anfangsinvestition abgezogen werden, und dann kann auf Basis der Marge und der Rückhalterate berechnet werden, ob sich eine Anfangsinvestition lohnt. Aber auch ohne Marge und Anfangsinvestition ist das Ergebnis ist interessant. Der Multiplikator gibt eine Auskunft darüber, wie die Rückhalterate den Wert lebenslanger Kunden beeinflusst und zeigt damit erneut, dass zufriedene Kunden wichtig sind.

Zusammenfassung

Zufriedene Kunden sind wichtig. Noch viel wichtiger ist, dass Kunden auch zufrieden bleiben. Dazu hilft nur Kundenzentrierung, und darauf basierend regelmäßiges Durchlaufen des Analyse-Strategie-Handlung-Prozesses.

Abschließend folgt eine Leseempfehlung: J. Avery, S. Fournier, J. Wittenbraker, Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships, Harvard Business Review 2014.