Beratung

Führung und Einfluss III: Unterstützung

Veröffentlicht am
This entry is part 3 of 3 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 11 Minuten.

Führung ist ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. In diesem Artikel geht es daher um die einfachste soziale Interaktion: Es geht um dich und eine andere Person, und wie du aus Einfluss Unterstützung erzeugst.

Dieser Artikel ist der dritte Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Ineffektiver Einfluss

Zur Abwechslung beginnen wir mit einem Case. Mit dessen Hilfe soll identifiziert werden, wie Macht effektiv oder ineffektiv eingesetzt werden kann.

Eine Frau kommt neu in ein Team, nennen wir sie Petra. Sie schlägt vor, dass das Team sich besser kennenlernen sollte, da außer ihr noch zwei weitere Neueinsteiger vorhanden sind. Also gibt es ein ganztägiges Event außerhalb der Firma, mit Kennenlernen, Teambuilding, und so weiter. Das Team identifiziert Art und Weisen der Zusammenarbeit, gibt sich ein Jahresziel, diskutiert Arbeitspräferenzen, sogar über Budget wurde diskutiert. Natürlich hat das Team auch zu Beginn des Tages diskutiert, wie es Entscheidungen trifft.

Am Ende des Tages werden Handlungen und nächste Schritte formuliert. Da steht die Chefin auf und stellt klar, dass die finale Entscheidung grundsätzlich immer von ihr getroffen wird. Der Raum war still. Die Teammitglieder fragten sich, wozu denn dieser Tag dann gewesen sein soll. Eigentlich war es ja ein guter Tag, aber er hatte offensichtlich keinen längeren Einfluss auf das Innere des Teams. Stattdessen hatte die Chefin klargestellt, dass sie die Chefin ist, Ende der Diskussion.

Was ist schiefgegangen?

Machtbasis

Zuerst sollten wir einen Blick auf verschiedene Machtbasen legen. Damit sind Quellen der Macht, Quellen des Einflusses gemeint. Die erste Assoziation mit Macht in Unternehmen ist vermutlich Hierarchie. Führungskräfte und Chefs sind hierarchisch höhergestellt, und haben somit qua Amt eine gewisse Macht.

Das ist aber nicht alles. Macht und Einfluss entspringen aus Knappheit, aus Ressourcenknappheit. Das umfasst Beförderungen, physische Ressourcen, menschliche Ressourcen, Arbeitskraft, Gehaltserhöhungen, Wissen. Es umfasst im Prinzip alles, das jemand kontrolliert, aber von jemand anderem benötigt wird.

Manche Typen der Macht sind effektiver als andere. Die zwei wichtigsten sind positionsbezogen und persönlich, diese Machtbasen werden jetzt diskutiert. Positionsbezogen bedeutet im Prinzip Hierarchie, es geht um die Stellung in einer Gruppe oder in einem Unternehmen. Persönliche Machtbasen sind zurückzuführen auf Aspekte der Persönlichkeit, also zum Beispiel Bildung oder Beziehungen zu anderen Menschen.

Beide Machtbasen können unterteilt werden. Positionsbezogene Machtbasen beinhalten Legitimation, also formale Rollen der Autorität in Unternehmen. Außerdem gibt es Belohnungen, dass also die positive Antwort auf Anfragen durch Gehalt oder Beförderung belohnt wird. Schließlich gibt es Bestrafung, die auf Ablehnung einer Anfrage erfolgt.

Die persönlichen Machtbasen umfassen die Vorbildfunktion, dass also Folgende sich mit dem Anführer identifizieren, und die Anfragen beantworten, um eine positive Beziehung aufzubauen oder zu behalten. Dann gibt es Expertise, also Wissen oder Erfahrung in gewissen Bereichen, sodass dem Urteil vertraut und gefolgt wird. Der letzte Teil ist die soziale Stellung in Netzwerken, also wie der Anführer gegenüber einflussreichen Personen positioniert ist und ob diese zur Unterstützung herangezogen werden können.

Im Allgemeinen gelten die persönlichen Machtbasen als effektiver, während positionsbezogene Machtbasen zwar akzeptiert, aber selten zu Begeisterung führen. Kommen wir also zurück zu Petra und dem gescheiterten Event. Welche Machbasen hatte sie, welche hatte ihre Chefin?
Petra hatte Expertise, in Form von Ausbildung und Arbeitserfahrung, und vermutlich wäre auch ihr vorbildliches Verhalten relevant. Leider war sie neu im Team, sodass ihre Kollegen noch nicht genug Zeit hatten, sie kennenzulernen, sodass diese Machtbasen ineffektiv waren. Hätte sie vor dem Event mit den einzelnen Teammitgliedern und ihrer Chefin gesprochen, hätte sie die Erwartungen und Ziele der Einzelnen an das Event herausfinden und berücksichtigen können. Das hat sie aber nicht getan.

Ihre Chefin nutzte klar die Machtbasis der Legitimation. Sie nutzte dies durch ihre Position, dadurch, dass sie die Teammitglieder angestellt hatte, Jahresgespräche führt und so weiter. Dies war den Teammitgliedern natürlich implizit bewusst, selbstverständlich konnte sie als Chefin immer die finale Entscheidung zu irgendwas treffen. Durch ihre Betonung dieser Sachlage reduzierte sie gleichzeitig den Einfluss des Teams auf Entscheidungen, und verhinderte damit, dass das Team sich über Entscheidungen begeistern oder damit identifizieren konnte. Auch ihre Machtbasis wurde ineffektiv genutzt.

Machtbasen effektiv nutzen

Die Kernbotschaft des vorigen Abschnitts ist, dass die Nutzung der verschiedenen Machtbasen unterschiedliche Reaktionen erzeugt. Diese Reaktion sollte bei der Wahl der Machtbasis stets berücksichtigt werden.

Obwohl dies wie eine schlechte Nachricht klingt, gibt es natürlich auch gute Nachrichten. Selbst wenn du am Arbeitsplatz nicht in einer Führungsposition bist, kannst du trotzdem über die persönliche Machtbasis Unterstützung für deine Ideen erhalten. Das hat den Vorteil, dass du gleichzeitig diese persönliche Machtbasis ausbaust, und da diese ja effektiver ist als die positionsbezogene Basis, ist dies super. Das funktioniert durch Netzwerken, durch Weiterbildung, durch das Sammeln von Erfahrung, durch die Bildung positiver Beziehungen mit den Menschen um dich herum.

Trotzdem gilt Vorsicht bei der Ausübung der Macht. Die Reaktionen können, wie bereits geschrieben, unterschiedlich ausfallen. Die schönste Reaktion ist positiv, nämlich das Commitment. Leider gibt es kein gutes deutsches Wort für diesen Prozess, bei dem Individuen eine Anfrage als nötig und sinnvoll bewerten, diese anschließend unterstützen, und positiv gegenüber dem Anfragensteller gestimmt sind.

Eine neutrale Reaktion ist das Einhalten der Anfrage, dass also getan wird, was verlangt wird, aber ohne Glauben an den Sinn oder Mehrwert der Aufgabe. Die schlechteste Reaktion ist der Widerstand, der zu Problemen für den Anführer und die Durchsetzung seiner Ideen führt.

Grundsätzlich führt die persönliche Machtbasis häufiger zu Commitment, während Belohnungen oder Legitimation über Hierarchie eher zum Einhalten führen. Bestrafungen sorgen dagegen sogar meist für Widerstand.

Einflussstile

Die verschiedenen Machtbasen können auch verschieden genutzt werden. Dabei gibt es die Begriffe des Einflussstils und der Einflusstaktik, die dummerweise leicht zu verwechseln sind. Grob gesagt ist der Einflussstil ein sich wiederholendes, übergreifendes Muster, während eine Einflusstaktik kurzfristig von jedem genutzt werden kann.

Einflussstile können grob in vier verschiedene Ansätze unterteilt werden. Seltsamerweise sind die gängigen Bezeichnungen für die Ansätze alle negativ, obwohl die reine Beschreibung weder eine positive oder negative Wertung ausdrücken soll.

Als erstes gibt es den Shotgun-Ansatz, dies bedeutet, dass beharrlich ist und jemand viele verschiedene Taktiken und Einflussmöglichkeiten nutzt, um Dinge zu erreichen. Dann gibt es den Schmeichler, der vor allem auf Freundlichkeit vertraut, andere Personen gut aussehen lässt, und Beziehungen aufbaut, um Dinge zu erreichen. Als nächstes gibt es den Taktiker, die auf Vernunft, Argumente und Erfahrung bauen, um andere zu überzeugen, eine bestimmte Richtung einzuschlagen. Als letztes gibt es den Zuschauer, der passiv ist und relativ wenig Einfluss ausübt.

Diese Stile werden sowohl von Managern als auch von Untergebenen genutzt, da sie alle nicht auf der Machtbasis der Hierarchie beruhen. Nach der vorigen Diskussion der Machtbasen sollte auch klar sein, dass der Schmeichler und der Taktiker die erfolgversprechendsten Machtbasen nutzen. Generell gilt der Stil des Taktikers tatsächlich auch am erfolgreichsten. Trotzdem fallen die meisten Menschen in die Zuschauer-Kategorie. Das bedeutet, dass wir alle möglicherweise deutlich mehr Einfluss hätten, als wir nutzen.

Einflusstaktiken

Es gibt eine große Zahl von Einflusstaktiken, daher beschränke ich mich auf ein paar bekannte Beispiele und deren Ergebnis: Commitment, Einhalten oder Widerstand. Diese Taktiken sind weitgehend unabhängig vom Stil, obwohl es natürlich Taktiken gibt, die sich mit manchen Stilen besser ergänzen als andere.

Beginnend mit der ersten Taktik, der Legitimität, wird es direkt verwirrend: Hier ist nicht die Machtbasis Legitimität gemeint, sondern die Taktik, Legitimität zu nutzen, um etwas zu erreichen. Dies kann die Ausnutzung der formalen Hierarchie bedeuten. Auch möglich ist, eine Anfrage als übereinstimmend mit der Firmenpolitik oder Firmenzielen darzustellen

Die zweite Taktik ist das Verhandeln. Die zu beeinflussende Person wird also überzeugt, indem ihr Vorteile oder Gefälligkeiten versprochen werden, wie zum Beispiel öffentliches Lob oder Gehaltserhöhungen. Dies kann auch rückwirkend funktionieren, indem auf vorige Gefallen Bezug genommen wird, nach dem Motto: Eine Hand wäscht die andere. Es kann auch bedeuten, dass zum Ausgleich ein Kompromiss in einem anderen Bereich akzeptiert wird.

Als drittes gibt es den Aufbau von Koalitionen. Diese bedeutet Unterstützung von Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen bei der Erreichung eines Ziels.
Nummer Vier ist die Überzeugung durch Nutzung von Rationalität und Logik. Wenig überraschend ist dies die bevorzugte Variante des Taktikers.

Die fünfte Taktik ist die Inspiration. Hier wird versucht, die Werte, Hoffnungen, Träume einer Person zu nutzen, um in Ziel zu erreichen. Dazu wird beispielsweise die Wichtigkeit der Aufgabe dargestellt, oder der Mehrwert eines zu erreichenden Ziels. Diese Taktik ist mein persönlicher Favorit.

Als sechstes gibt es die Nachfrage. Dazu wird die Person, die beeinflusst werden soll, um ihre Meinung zu einer Idee gefragt, mit der Hoffnung, dass sie eine gemeinsam erzeugte Idee unterstützt.

Die siebte und am wenigsten effektive Taktik ist der Zwang. Hier gibt es niedrig-schwellige Methoden, wie „nervig sein“, indem die Person immer wieder gefragt und erinnert wird Dann gibt es Drohungen, die Person abzumahnen, Gehälter nicht auszuzahlen, die Person zu feuern, usw.. Zwang wird leider viel öfter genutzt als nötig.

Legitimität, Verhandeln und Koalitionen führen meistens zum Einhalten der Anfrage. Überzeugung, Inspiration und Nachfrage können zu Commitment führen, und Zwang führt meist zum Widerstand.

Abschließend gibt es noch eine andere Methode, die keine echte Taktik darstellt, aber sehr oft genutzt wird: Einfach mal fragen. Dies kann überraschend erfolgreich sein.

Zusammenfassung

Machtbasen, Einflusstaktiken, irgendwie klingt das alles höchst manipulativ. So ist es aber nicht gemeint. Im Gegenteil, der bewusste Umgang mit diesen Themen sorgt dafür, uneffektive Machtbasen zu vermeiden, Missverständnisse zu reduzieren, weniger Widerstände zu produzieren und somit effektiver Einfluss üben zu können.

Zum Abschluss ein Artikel: E. N. Sherf, S. Tangirala, How to Get Men Involved with Gender Parity Initiatives, Harvard Business Review, 2017.

Agilität

Das Cynefin-Modell

Veröffentlicht am
Geschätzte Lesezeit: 9 Minuten.

Im Projektmanagement stolpert man immer mal wieder über Begriffe wie kompliziert, chaotisch oder komplex. Meistens wird dies verbunden mit einer Begründung, warum die eine oder andere Methode besser geeignet sei. Dieser Artikel will das dahinterstehende Cynefin-Modell vorstellen.

Einleitung

Das Cynefin-Modell wurde von David J. Snowden entwickelt[1]. Es teilt Projekte, Aufgaben, oder allgemein alle Probleme in verschiedene Bereiche auf. Zuerst wird unterschieden zwischen dem geordneten und dem ungeordneten Bereich[2].

Der geordnete Bereich bedeutet, dass Ursache und Wirkung erkannt werden können. Dies führt dazu, dass die richtige Antwort auf Basis von Fakten ermittelt werden kann. Diese Ermittlung kann einfach oder kompliziert sein, dementsprechend wird der Bereich in Einfach und Kompliziert unterteilt.

Im ungeordneten Bereich können Ursache und Wirkung nicht erkannt oder unterschieden werden. Stattdessen muss hier mit Mustern gearbeitet werden. Der Bereich wird in Komplex und Chaotisch unterteilt. Komplex bedeutet, dass man im Nachhinein Ursache und Wirkung erkennen kann, bei Chaotisch geht dies nicht.

Außerdem gibt es noch den Bereich Unklar, der dazwischen liegt. In diesem Bereich ist zu wenig über die Aufgaben oder Probleme bekannt, um sie einem der anderen Bereiche zuzuordnen.

Einfach: Best Practice

Der einfache Bereich zeichnet sich durch Stabilität aus. Hier ist einfach zu erkennen, welche Ursache zu welcher Wirkung führt, sodass die richtige Antwort naheliegend ist und nicht bezweifelt wird.

Dementsprechend einfach ist das Vorgehen in den drei Schritten Erkennen – Kategorisieren – Reagieren. Zuerst wird erkannt, also möglichst viele Fakten gesammelt. Anschließend wird die Situation kategorisiert, also zum Beispiel einem der vielen Fälle zugeordnet, für die es definierte Prozesse gibt, und dann wird reagiert, also dem Prozess gefolgt.

In diesem Bereich sind viele Dinge tatsächlich so einfach, wie sie klingen. Es gibt oft definierte Prozesse, es gibt etablierte Best Practices, dementsprechend muss wenig kommuniziert werden, und es kann gleichzeitig viel delegiert werden. Als Management-Stil eignet sich hier Command & Control.

Schwierig wird es, wenn Probleme unbedingt in diesen einfachen Lösungsraum gezwungen werden sollen. Reduktion von Komplexität ist zwar grundsätzlich wünschenswert, allerdings führt dies manchmal dazu, dass Probleme zu sehr vereinfacht werden. Dies kann den Blick auf die Dinge verschleiern, man wird bequem, und man übersieht etwas. Üblicherweise kippt ein solches System dann in das Chaos ab. Leider gibt es keinen einfachen Weg vom Chaos zur Einfachheit, da die vorigen Prozesse ersetzt und neue Prozesse entwickelt werden müssen. Der Weg vom Chaos zu Einfach führt über die Schritte Komplex und Kompliziert.

Kompliziert: Experten gefordert

Wie im einfachen Bereich gibt es eine richtige Antwort, die auf Basis von Fakten gefunden werden kann. Allerdings ist es schwierig, die richtige Antwort zu finden, oder die dafür nötigen Fakten zu sammeln. Hier sind Experten nötig.

Das Vorgehen unterscheidet sich leicht vom Bereich Einfach, da der zweite Schritt nicht mehr Kategorisieren, sondern Analysieren ist. Für diese Analyse ist normalerweise Expertenwissen nötig, denn hier müssen mehrere Handlungsoptionen, die möglicherweise alle sehr gut sind, im Detail verstanden und beurteilt werden. Dies führt auch dazu, dass der Begriff der Best Practice durch den Begriff der Good Practice ersetzt wird.

Die Vorteile des Expertenwissens führen leider auch zu Nachteilen. Die Entscheidung muss von den Experten getroffen werden. Manchmal werden dadurch bessere, aber unkonventionelle oder kreative Vorschläge von Nicht-Experten nicht ernst genommen oder übersehen. Außerdem kann Expertenwissen schnell veralten, wenn sich der Kontext ändert.
Zusätzlich kann Über-Analyse zu Problemen führen, die die Entscheidungsfindung blockieren. Experten sind detailverliebt und wollen alles ganz genau analysieren, aber manchmal ist der Detailgrad gar nicht nötig. Hier gibt es einen Punkt, ab dem die Entscheidung getroffen werden muss, ohne die richtige Antwort bis in das letzte Detail zu analysieren.

Komplex: Mustererkennung

Im Gegensatz zu den vorherigen Fällen ist die richtige Lösung hier nicht mehr im Voraus ableitbar. Dies ist die häufigste Situation, die in der Wissens- und Kreativitätsarbeit auftritt.

Ursache und Wirkung sind nur noch im Nachhinein erkennbar. Allerdings ist es möglich, Muster zu erkennen, sodass kleine Experimente angebracht sind, die keinen größeren Schaden verursachen können. Daher wird hier Ausprobieren – Erkennen – Reagieren benötigt.
Diese Methode führt dazu, dass die richtige Lösung nach und nach in kleinen, iterativen Schritten entwickelt wird, ohne dass vorher klar ist, wohin genau die Reise führen wird. Das klingt nach Scrum, und tatsächlich ist dies die Umgebung, in der Agilität den größten Mehrwert liefern kann.

Muster aus den einfachen oder komplizierten Umgebungen funktionieren hier nicht. Hier kann weder mit Command & Control gearbeitet werden, noch können hier vorher definierte Ergebnisse garantiert werden. Besonders schwierig wird es, wenn das experimentelle Vorgehen nicht wirklich akzeptiert wird. Dies kann zu Ungeduld führen, besonders wenn eine Lösung, die man gerne hätte, nicht funktioniert. Auch werden Fehler, die zwangsläufig zu experimentellem Lernen gehören, nicht immer toleriert. Zu enge Kontrolle kann hier das Experimentieren ersticken, und so die Entstehung von Lösungen durch Innovation und Kreativität verhindern.

Chaos: Hauptsache Handeln

Im chaotischen Umfeld sind Ursache und Wirkung auch nicht im Nachhinein zu erkennen. Hier gibt es keine Muster, an denen man sich festhalten könnte. Die Suche nach der richtigen Antwort wäre hier nur Zeitverschwendung. Stattdessen muss gehandelt werden.

Die empfohlene Reihenfolge ist hier Handeln – Erkennen – Reagieren. Zuerst muss gehandelt werden, zuerst muss etwas unternommen werden, um das größte Problem zu beseitigen. Anschließend muss erkannt werden, in welchen Bereichen durch die Handlung Stabilität eingekehrt ist, und dann muss reagiert werden, mit dem Ziel, das Chaos zu beenden und die Situation in eine komplexe Situation zu überführen.

Chaos hat Nachteile, das sollte wenig überraschend sein. Einer der Nachteile ist, dass keine Zeit für Input von anderen ist. Hier ist keine Zeit für Demokratie, für Mitbestimmung, hier muss vor allem gehandelt und kommuniziert werden. Der Top-Down-Ansatz funktioniert tatsächlich am besten. Leider ist der Top-Down-Ansatz in den anderen Bereichen, insbesondere im komplexen Bereich, genau der falsche Ansatz. Es wird also erwartet, mit Top-Down die Situation von Chaos in Komplex zu überführen, um dann im komplexen Bereich sofort mit dem bisher erfolgreichen Top-Down aufzuhören. Das ist nicht gerade leicht zu erreichen.

Chaos hat aber auch einen Vorteil: Im Chaos werden neue, innovative Lösungswege am besten akzeptiert. Das Chaos ist der beste Bereich für Kreativität. Daher gibt es Empfehlungen, im Falle von Chaos zwei Teams zu benennen: Eines zur Krisenbekämpfung, und eines, das sich um die Chancen für Innovation kümmert.

Anforderungen an Führung

Es dürfte mittlerweile klar geworden sein, dass das Bild des Cynefin-Modells keine typische Vier-Felder-Matrix darstellt, obwohl es so aussieht. Der wichtigste Unterschied ist, dass keine Achsen vorhanden sind, sondern nur eine grobe Unterteilung in geordneten und ungeordneten Bereich.

Für Führungskräfte ist es daher nicht unbedingt simpel zu erkennen, in welcher Umgebung man sich gerade befindet. Gleichzeitig ist es aber fundamental wichtig, genau das zu erkennen, um das richtige Verhalten auszuwählen. Daher muss auch das Unternehmen darauf vorbereitet werden, dass es diese Situationen gibt, und wie damit umgegangen wird.

Eine weitere Schwierigkeit des Modells ist, dass die Übergänge zwischen den Bereichen nicht alle gleich sind[3]. Zwar kann von Einfach zu Kompliziert, von Kompliziert zu Komplex, und von Komplex zum Chaos in beide Richtungen gewechselt werden. Der Übergang von Einfach zu Chaos funktioniert aber nur in diese Richtung, anders herum muss der lange Weg von Chaos über Komplex und Kompliziert zu Einfach gewählt werden.

Literatur

[1] D. J. Snowden, M. E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review 2007, 11, 69–76.
[2] Seite „Cynefin-Framework“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 28. September 2018, 09:55 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Cynefin-Framework&oldid=181296399 (Abgerufen: 14. Oktober 2018, 12:09 UTC)
[3] http://www.lean-agility.de/2015/04/cynefin-framework.html

Beratung

Führung und Einfluss II: Fähigkeiten

Veröffentlicht am
This entry is part 2 of 3 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

In diesem Artikel geht es um dich. Hier wird beschrieben, was Führung ist, und wie du deinen sozialen Einfluss und deine Führungsfähigkeiten aufbauen kannst.

Dieser Artikel ist der zweite Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Wird man als Anführer geboren, oder kann man das lernen?

Zuerst sollte die Frage gestellt werden, ob die wirklich guten Anführer mit ein paar Fähigkeiten geboren wurden, die sie zu den guten Anführern machen, oder ob diese Fähigkeiten erlernt werden können. Es gibt viele, die glauben, Anführer müssen geboren werden. Es dürfte wenig überraschen, dass diese Artikelserie davon ausgeht, dass man auch lernen kann, zum Anführer zu werden, denn sonst wäre diese Artikelserie bereits jetzt beendet.

Natürlich könnte jetzt diskutiert werden, dass alle Fähigkeiten eines Menschen irgendwann erlernt werden, dass also auch „geborene“ Anführer dies im Kindesalter lernen mussten. Darum geht es aber nicht, wenn behauptet wird, dass beide Wege möglich sind. Vielleicht hilft hier ein Blick in den Sport: Es gibt Fußballer, die mit Talent geboren werden. Davon unabhängig können alle Fußballer durch Training besser werden, egal ob sie mit viel oder wenig Talent geboren werden. Dies gilt auch für Führung, auch Führung kann durch Training verbessert werden.

Diese Erkenntnis führt unweigerlich zur wichtigsten Frage: Wie? Wie lernt man Führung? Wie können Führungsqualitäten, Einfluss und Effizienz in der Führung verbessert werden?

Leider ist diese Frage nur schwer zu beantworten, ohne vorher ein paar Grundlagen zu legen. Deshalb muss zuerst beantwortet werden, was Führung eigentlich ist, und was effiziente Führung bedeutet.

Ist ein Anführer eine Person oder eine Position?

Diese Frage klingt trivial, ist es aber nicht. Die Frage nach Führung ist für manche mit Hierarchie, mit formaler Autorität, mit Positionen wie Chef oder CEO verbunden. Andere denken zuerst an Persönlichkeitszüge, wie Charisma, Selbstvertrauen, oder Handlungsorientiertheit. Außerdem gibt es eine dritte Kategorie, die die Auswirkungen eines Anführers beschreibt: Inspirierend, Einfluss, kann Teams aufbauen usw.

Diese Dimensionen sind alle wichtig. Im Allgemeinen wird Führung definiert als ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. Komplizierter Satz, der sollte im Detail betrachtet werden.

  • Prozess sozialer Interaktion: Um andere zu beeinflussen, muss man sich dem anderen anpassen. Die Anpassungsfähigkeit wird also in einem Prozess sichtbar. Sie ist eine Serie von Schritten, die später im Detail beschrieben wird, die aber hauptsächlich aus Diagnose, Handlungsauswahl und Handlung besteht. Oder sollte ich Inspect & Adapt schreiben?
  • Nachhaltige Leistungssteigerung: Steigerung bedeutet, dass nachhaltige Leistungsperfektion nicht möglich ist. Stattdessen soll kontinuierliche Verbesserung angestrebt werden. Nachhaltig bedeutet, dass die Leistung auch konstant bleibt, und nicht plötzlich wieder nachlässt.
  • Gemeinsames Ziel: Dies klingt einfach, aber viele vergessen, dass ein Ziel nicht nur für den Anführer, sondern für alle attraktiv sein muss. Sonst würde der Einfluss des Anführers genutzt werden, um andere auf für sie völlig uninteressante oder gar falsche Pfade zu bewegen.
Anführer, Geführte, Situation

Führung ist so schwierig wie erfüllend, da es nicht den einen richtigen Weg gibt. Dinge, die in einer Situation funktionieren, sind vielleicht in einer anderen Situation völlig falsch. Führung ist immer situativ.

Es folgt erneut eine Fußball-Analogie, den auch Fußball ist situativ. Der Spieler muss immer entscheiden, ob er dribbeln oder passen soll, und wer ein geeigneter Passempfänger wäre. Dazu muss er sich fragen, ob er ein guter Dribbler oder ein guter Passgeber ist, sowie die Positionen der Mitspieler und Gegner beurteilen. Er muss also die eigenen Fähigkeiten und das Umfeld analysieren.

Okay, im Fußball ist dies einleuchtend, aber kann dies wirklich einfach so auf Führung übertragen werden? Betrachten wir zwei Szenarien. Szenario Nummer Eins, alle Teammitglieder sind jung, frisch von der Uni, Grafikdesigner, in einem kleinen Start-Up in Berlin. Szenario Nummer Zwei, alle Teammitglieder sind sehr erfahren, promovierte Ingenieure, bei einem großen Autobauer aus Stuttgart.

Können beide Teams auf die exakt gleiche Art und Weise beeinflusst oder gar geführt werden? Vermutlich nicht. Genau deshalb ist Führung situativ. Effektive Führung ist abhängig vom Umfeld, von denen, die geführt werden sollen. Ihre Charaktere, Denkweise, Kultur, und der Kontext spielen eine Rolle.

Außerdem spielst auch du eine Rolle. Deine Interessen, dein Stil, deine Fähigkeiten. Deshalb kann leider keine Liste von Dingen aufgeschrieben werden, wie man sich zu verhalten hat, und wie nicht. Stattdessen muss die Situation analysiert werden, und danach die geeignete Handlungsoption gewählt werden.

Beispielfall

Okay, genug Theorie, es wird Zeit für einen Anwendungsfall.

Du bist Besitzer eines kleinen Start-Ups, das Videospiele programmiert. Es läuft sensationell gut. Du hast dreimal so viel verkauft wie erwartet, das Spiel ist ein viraler Hit, und so weiter. Für die nächste Version benötigst du und dein Team Unterstützung, also stellst du zwei Manager ein, die sich um den technischen Kram kümmern sollen, während du Marketing übernimmst. Schließlich hast du das ja in einer vorigen Artikelserie gelernt.

Gut. Die beiden Manager, nennen wir sie Stefan und Nina, sind unterschiedlich. Das Team von Nina funktioniert wunderbar, aber das Team von Stefan ist langsam. Es reißt Deadlines, und die Stimmung im Team ist schlecht. Das Team beschwert sich, Stefan sei ein Mikromanager, er lasse dem Team keinen Raum für Kreativität, er habe kein Interesse an der Story, Charakteren oder Optik des Spiels, sondern achte nur auf den Zeitplan. Und obwohl Stefan alles dem Zeitplan unterordnet, ist das Team hinter dem Zeitplan. Was jetzt?

Etwas Hintergrundwissen ist jetzt gefragt. Stefan kommt von einem großen Spieleentwickler, und dort wurde großen Wert auf den Zeitplan gelegt. Dementsprechend war die Arbeit für ihn als Manager genau das: Planung und Kontrolle. Das Team, das er jetzt leiten soll, besteht aus jungen Entwicklern, für alle ist es deren erster Job. Allerdings waren sie schon in der ersten Version dabei, und alle haben hart daran gearbeitet. Der große Erfolg ist für alle Teammitglieder etwas Tolles, sie haben das Gefühl, wirklich etwas erreicht zu haben. Vielleicht ist sogar der eine oder andere dank des großen Erfolgs etwas enttäuscht, dass er nicht befördert wurde, sondern stattdessen Stefan vorgesetzt bekam.

Das Start-Up selbst existiert seit drei Jahren. Alle haben hart an der ersten Version gearbeitet, und es entstand eine Art Familie. Man geht regelmäßig zusammen einen trinken, freut sich auf Firmenevents, besucht gegenseitig die Hochzeiten, und so weiter. Die Entwickler hatten immer viele Freiheiten, trotzdem wurde natürlich die Arbeit koordiniert, damit die verschiedenen Softwaremodule auch zusammenpassen.

So war auch dein Managementstil: Du hast sie zu Kreativität ermuntert, hast dich über Ideen gefreut, und hast sie gezwungen, sich miteinander abzustimmen. Alle hatten Spaß daran, obwohl es natürlich immer etwas chaotisch war. Nina scheint diesen Ansatz übernommen zu haben. Stefan dagegen hat, wie schon beschrieben, andere Prioritäten.

Der Vergleich mit der Theorie zeigt, dass Stefan nur die Einhaltung des Zeitplans als Ziel hat. Sein Team hat dagegen zwei Ziele: Zeitplan und Kreativität. Es gibt somit kein gemeinsames Ziel, da Stefan keinen Wert auf Kreativität legt. Außerdem passt er sich nicht an, da sein Team eigentlich Freiraum benötigen würde. Er scheitert somit am Prozess der sozialen Interaktion. In der Folge erreicht er keine Leistungssteigerung.

Möglicherweise besitzt Stefan die Fähigkeiten, sich anzupassen. Allerdings hat er dies nicht gezeigt, da er sich nicht angepasst hat. Das muss sich ändern. Er muss verstehen, dass die Situation anders ist als in seiner alten Firma, und muss diese andere Situation analysieren. Er muss verstehen, dass seine Geführten einen anderen Ansatz benötigen, der mehr Kreativität und Freiraum erlaubt. Außerdem muss er sich über die unterschiedlichen Ziele bewusst werden.

Wie lernt man Führung?

Wenn Führung situativ ist, stellt sich die Frage erneut, wie man denn Führung lernen kann. Wie kann man besser werden?

Wichtig ist, dass es nicht darum geht, einfach ein paar Techniken zu lernen. Stattdessen geht es darum, die richtige Technik für die richtige Situation auszuwählen. Das passiert nicht über Nacht. Hier wird Übung benötigt. Die Erkenntnis, dass man Führung lernt, indem man Führung übt, klingt banal. Eigentlich ist es das auch, denn man wird in allem durch Übung besser.

Allerdings geht es um bewusstes, reflektiertes Üben. Es geht darum, bewusst Dinge auszuprobieren, zu verändern, und anschließend bewusst zu reflektieren, ob diese Änderung eine Verbesserung bewirkt hat. Und natürlich muss das eigene Verhalten anschließend verändert werden, indem entweder das erfolgreiche Experiment in das eigene Repertoire übernommen wird, und indem das eigene Repertoire durch weitere Experimente immer weiter verbessert wird.

Zusammenfassung

Üben, üben, üben. Je mehr reflektierte Experimente, je mehr verschiedene Erfahrungen gesammelt werden können, desto besser. Tatsächlich hat das Center for Creative Leadership in the United States herausgefunden, dass Anführer zu etwa 70% aus ihren Erfahrungen lernen. Zu 20% wird von anderen gelernt, durch Beobachtung, durch Austausch, und nur etwa 10% wird durch Beschäftigung mit der Theorie in Form von Büchern oder Artikeln auf Webseiten gelernt.

Beratung

Führung und Einfluss I: Übersicht

Veröffentlicht am
This entry is part 1 of 3 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 3 Minuten.

Eine zentrale Eigenschaft von Anführern ist ihre Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. In dieser Artikelserie soll diskutiert werden, wie diese Fähigkeit maximiert werden kann, um eine oder mehrere Personen zu einem gemeinsamen Ziel zu beeinflussen. Dabei geht es natürlich nicht um Manipulation, sondern um den gemeinsamen Weg zum Erfolg.

Besonders wichtig ist, dass es hier nicht die eine Methode gibt, die immer und überall funktioniert. Stattdessen muss die Art und Weise, wie effektiv geführt werden kann, situationsbedingt angepasst werden. Dies erfordert Anpassungsfähigkeit und Adaptivität, Situationsanalyse und die Auswahl des geeigneten Verhaltens. Außerdem erfordert dies das Bewusstsein, dass dies nötig ist. Dieses Bewusstsein soll in dieser Artikelserie erzeugt werden.

Diese Selbsterkenntnis soll in drei Bereichen erzeugt werden.

  • Du: Erstens geht es um dich, deine Fähigkeit zu führen, und die Frage, wie diese Fähigkeit ausgebaut werden kann.
  • Du + 1: Zweitens geht es um dich und eine andere Person. Es geht um Eins-zu-eins-Beziehungen, um die Möglichkeit der Unterstützung, um kollaborative Beziehungen, um Führung und Einfluss mit und ohne Hierarchie.
  • Du + Team: Drittens geht es um Teamdynamiken, um die Identifikation von Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, und wie ein Team geformt und beeinflusst werden kann.

Dies möchte ich in acht Artikeln darstellen. Mein Plan sieht wie folgt aus:

  1. Übersicht: Diesen Artikel liest du gerade.
  2. Fähigkeiten: Hier wird ein Modell vorgestellt, wie über Führung nachgedacht werden kann.
  3. Unterstützung: Hier geht es um Machtbasen, Taktiken und Stile. Und um die Frage, welche Taktik in welchem Szenario optimal ist.
  4. Beziehungen: Hier wird beschrieben, wie Beziehungen entstehen, wie diese mit emotionaler Intelligenz verknüpft sind, wie Vertrauen entsteht, und welchen Einfluss diese Aspekte haben.
  5. Motivation: Mit verschiedenen Modellen wird beschrieben, wieso die Motivation auch mal fehlt – in dir, und in anderen.
  6. Teamdynamiken: Ein Modell zur Beschreibung von Teamdynamiken wird vorgestellt, verbunden mit Handlungsoptionen für verschiedene Szenarien und Dysfunktionalitäten.
  7. Teamentscheidungen: Teams und Individuen müssen lernen, gute Entscheidungen zu treffen. Hier werden potentielle Störungen diskutiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.
  8. Konflikte: Emotionale und sachliche Konflikte treten genauso auf wie Harmonie. Beides kann förderlich und schädlich sein, beides kann beeinflusst werden.
  9. Agile Perspektive: Selbstverständlich möchte ich diese Theorie auch aus der agilen Perspektive reflektieren. Da ich in der vorigen Artikelserie zu Marketingmanagement gute Erfahrungen damit gemacht habe, diese Reflektion separat vorzunehmen, plane ich dies erneut getrennt.