Beratung

Systemdenken III: Systemisches Verhalten

This entry is part 3 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 22 Minuten.

In den vorigen Teilen wurden Systeme definiert und beschrieben, wie Systeme die Muster und Ereignisse generieren, die wir um uns herum sehen. Aber wie fangen wir eigentlich an, die Realität von diesem faszinierenden Standpunkt aus zu betrachten? Wir müssen zwei Dinge tun: Wir müssen unser Verständnis für das Verhalten von Systemen vertiefen und uns mit einigen Begriffen und Werkzeugen des Systemdenkens vertraut machen, um unser Verständnis dieses Verhaltens zu vermitteln. Dieser Abschnitt führt durch einige grundlegende Systemverhaltensweisen und verwendet zwei leistungsstarke System-Denkwerkzeuge, kausale Schleifendiagramme (englisch: Causal loop diagram) und Verhaltensverlaufsdiagramme, um die Konzepte zu veranschaulichen.

Rückkopplungsschleifen

Um die Sichtweise unseres Systems zu verbessern, betrachten wir noch einmal die Rückkopplungen. Wie wir zuvor gesehen haben, sind Rückkopplungen die Übermittlung und Rückgabe von Informationen. Das Schlüsselwort hier ist Rückgabe – es ist genau dieses Merkmal, das die Rückkopplung-Perspektive von der allgemeineren Perspektive unterscheidet: die lineare Ursache und Wirkung der Weltsicht. Die lineare Ansicht sieht die Welt als eine Reihe von unidirektionalen Ursache-Wirkungs-Beziehungen: A verursacht B verursacht C verursacht D usw.

Die Rückkopplungsschleifenperspektive hingegen betrachtet die Welt als eine zusammenhängende Menge zirkulärer Beziehungen, bei denen etwas etwas anderes beeinflusst und wiederum davon betroffen ist: A verursacht B verursacht C verursacht A usw.

So trivial diese Unterscheidung zwischen diesen beiden Ansichten erscheinen mag, sie hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir die Welt sehen und wie wir unser tägliches Leben handhaben. Wenn wir die lineare Ansicht betrachten, neigen wir dazu, die Welt als eine Reihe von Ereignissen zu sehen, die nacheinander fließen. Wenn zum Beispiel die Verkäufe zurückgehen (Ereignis A), ergreife ich eine Marketingkampagne (Ereignis B).

Ich sehe dann einen Anstieg der Aufträge (Ereignis C), einen Anstieg der Verkäufe (Ereignis D) und einen Anstieg der Auftragsbestände (Ereignis E). Dann stelle ich fest, dass die Verkäufe wieder zurückgehen (Ereignis F), worauf ich mit einer anderen Marketingkampagne (Ereignis G) antworte. . . und so weiter. Durch die „Linse“ dieser linearen Perspektive sehe ich die Welt als eine Reihe von Ereignissen, die andere Ereignisse auslösen. Obwohl die Ereignisse B und G Ereignisse wiederholen, sehe ich sie als getrennt und unabhängig.

Aus der Sicht der Rückkopplungsschleife würde ich mich ständig fragen: „Wie wirken sich die Konsequenzen meiner Handlungen auf das System aus?“ Wenn ich sehe, dass die Verkäufe sinken (Ereignis A), ich starte eine Marketingkampagne (Ereignis B).

Ich sehe einen Anstieg der Aufträge (Ereignis C) und einen Anstieg der Verkäufe (Änderung von Ereignis A). Ich stelle jedoch auch fest, dass die Auftragsbestände zunehmen (Ereignis D) (ein weiterer möglicher Effekt von Ereignis B), was sich auf Bestellungen und Verkäufe auswirkt (Änderung der Ereignisse C und A), was mich dazu veranlasst, meine ursprüngliche Aktion (Ereignis B) zu wiederholen.

Nachdem du dir sowohl die linearen Darstellungen als auch die Rückkopplung-Darstellungen angesehen haben, denkst du vielleicht: „Na und? Ich bin zu beschäftigt, um schöne Bilder über meine Handlungen zu zeichnen. Meine Aufgabe ist es, Ergebnisse zu erzielen – also muss ich jetzt Maßnahmen ergreifen. Die Beschreibung des Geschehens auf zwei verschiedene Weisen ändert nichts an dem, was tatsächlich passiert. Warum sind die beiden Perspektiven so wichtig?“ Aber hier ist eine wichtige Einsicht in das Systemdenken: Wie wir unsere Handlungen in der Welt beschreiben, wirkt sich auf unsere Handlungen aus in der Welt. Sehen wir uns also die lineare Perspektive und die Rückkopplungsperspektive noch einmal genauer an. Beachte, wie die Rückkopplung-Ansicht dich auf die Wechselbeziehungen zwischen allen Ereignissen aufmerksam macht, während du in der linearen Ansicht auf jedes Ursache-Wirkungs-Ereignispaar hingewiesen wirst. Wenn du dir der Zusammenhänge eines Problems bewusst wirst, kannst du das Problem viel besser angehen, als wenn du nur getrennte Ursache-Wirkungs-Paare sehen würdest.

Es geht hier nicht darum, über die inhärenten Vorzüge zweier Perspektiven zu „philosophieren“, sondern eine zu identifizieren, die uns hilft, das Verhalten komplexer Systeme zu verstehen, um diese Systeme besser verwalten zu können. Das Hauptproblem bei der linearen Ansicht besteht darin, dass sie zwar technisch genau beschreiben kann, was passiert ist, sie jedoch nur sehr wenig Einblick in die Abläufe und Gründe bietet. Der Hauptzweck der Rückkopplungsansicht besteht jedoch darin, ein besseres Verständnis aller Kräfte zu erlangen, die die Verhaltensweisen erzeugen, die wir erfahren.

Die Grundbausteine: Verstärkende und ausgleichende Schleifen

Rückkopplungen sind nur ein Teil des Bildes, wenn wir darüber nachdenken, wie sich Systeme verhalten. Um das Bild auszufüllen, betrachten wir einige Beispiele für systemisches Verhalten. Vielleicht hast du beispielsweise in einem Unternehmen gearbeitet, das anfänglich exponentiell im Umsatz gewachsen war, um dann einige Jahre später zusammenzubrechen. Oder vielleicht hast schon mehrfach eine Diät probiert, bei der du immer und immer wieder die gleichen fünf Kilogramm verloren hast. Oder du erinnerst dich vielleicht daran, dass du, als du das erste Mal Fahrradfahren lerntest, die Straße hinunter gewackelt bist, um dich zu stabilisieren, und schließlich hinuntergefallen bist (und dich gleichzeitig gefragt hast, was eigentlich an einem Dreirad nicht in Ordnung sein soll).

Alle diese Beispiele scheinen auf der Oberfläche völlig unzusammenhängend zu sein. Wenn wir sie jedoch genauer betrachten, können wir einige grundlegende Dinge herausfinden, die sie gemeinsam haben. Tatsächlich kann alles systemische Verhalten durch zwei grundlegende Prozesse beschrieben werden – Verstärkungs- und Ausgleichsprozesse. Beide „Bausteine“ des systemischen Verhaltens erfordern deutlich unterschiedliche Rückkopplungen. Und die Kombinationen dieser Prozesse führen zu einer Vielzahl dynamischer Verhaltensweisen in den Systemen, die wir um uns herum sehen.

Verstärkungsschleifen: Die Motoren des Wachstums und des Zusammenbruchs

Verstärkungsschleifen ergeben sich aus der sogenannten positiven Rückkopplung. In der Systemterminologie bedeutet dies Information, dass sich etwas in eine Richtung ändert, worauf sich etwas damit Verbundenes noch weiter in diese Richtung ändert. Mit anderen Worten fügen aufeinanderfolgende Änderungen die vorherigen Änderungen hinzu und halten die Änderungen in dieselbe Richtung.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel für ein Sparkonto. Wenn du einen positiven Saldo hast, wird der Betrag bei jeder Zinsberechnung geringfügig über der vorhergehenden Zahlungsperiode liegen. Dies liegt daran, dass der Saldo seit der vorherigen Berechnung gestiegen ist. In der Zeit danach wird der Zinssatz noch größer sein, da der Saldo seit der Zeit etwas gestiegen ist. (Natürlich gehen wir davon aus, dass du in dieser Zeit keine Abhebungen machst, was für viele von uns eine große Annahme sein kann.)

Ein anderes Beispiel ist die wunderbare Wachstumsmaschine, die jeder Vermarkter kennt: der Mundpropaganda-Effekt. Wenn du die Anzahl der Kunden erhöhst, die deine Produkte verwenden, gibt es mehr „Münder“, um andere über deine Produkte zu informieren. Die daraus resultierende Bekanntheit führt zu mehr Verkäufen, was zu noch mehr zufriedenen Kunden führt. (Dieses Szenario basiert natürlich auf der Annahme, dass die Kunden nette Dinge zu deinem Produkt sagen können!)

In den Szenarien für Bankkonten und Mundpropaganda erzeugen sich verstärkende dynamische Antriebe noch mehr Veränderung in dieselbe Richtung. Du kannst diese Art von Schleife bei der Arbeit erkennen, indem du nach exponentiellem Wachstum oder Zusammenbruch suchst (z. B. die schnelle Verbreitung einer aufregenden neuen Idee oder eines Unternehmens, das plötzlich aus dem Geschäft geht).

Du kannst dir auch vorstellen, Prozesse als „Engelskreise“ zu verstärken, wenn sie erwünschtes Verhalten hervorrufen. Vielleicht hast du Engelskreise getroffen, als du hörtest, dass Leute von der steigenden Lernkurve berichten (die steigende Lernrate, wenn wir mehr lernen) oder von Skalierungseffekten bei der Wirtschaftlichkeit (je höher das Produktionsvolumen wird, desto niedriger werden unsere Stückkosten).

Wenn Verstärkungsschleifen ein Verhalten erzeugen, das wir nicht wollen, werden sie als Teufelskreis bezeichnet. Oft kann ein Engelskreis zu einem Teufelskreis werden, wenn etwas in die entgegengesetzte Richtung tritt. In unserem Beispiel für Mundpropaganda kann die Schleife teuflisch werden, wenn das, was die Leute über unser Produkt sagen, negativ ist. Der negative Mundpropaganda-Effekt führt zu geringeren Umsätzen, weniger Kunden, weniger Mundpropaganda-Effekten, noch niedrigeren Umsätzen usw.

Diese Verstärkungsprozesse sind bereits in unserer Alltagssprache verankert, die zu ihrer allgegenwärtigen Präsenz spricht. Du hast wahrscheinlich Ausdrücke wie „Wir waren in einer Todesspirale“ oder „Schneeballeffekt“ schon einmal gehört oder verwendet. Diese Prozesse explizit auf Rückkopplung-Schleifendiagramme (oder kausale Schleifendiagramme, wie sie im Systemdenken genannt werden) zu mappen, lässt uns gemeinsam sehen und darüber sprechen, damit wir effektiver auf sie reagieren können.

Ausgleichschleifen: Die großen Stabilisatoren

Wir wissen, dass Systeme mehr sein müssen, als nur Verstärkungsschleifen, denn unsere Erfahrung zeigt uns, dass nichts für immer wächst (gut, okay, außer Steuern). Wir brauchen etwas anderes, um andere Verhaltensweisen zu beschreiben, die nicht wie ein stetiges exponentielles Wachstum oder einen Rückgang aussehen. Wenn wir uns umschauen, sehen wir trotz aller Gespräche über die Zeit des raschen Wandels, in der wir uns befinden, sehr viel Stabilität. Zum Beispiel blüht die Welt des Handels trotz steigender oder fallender Vermögen einzelner Unternehmen oder Branchen weiter auf der ganzen Welt. Die Welt verändert sich, aber auf einer Plattform von großer Stabilität. Was macht diese Konstanz aus? Es sind Ausgleichschleifen, der andere „Baustein“ des systemischen Verhaltens.

Ausgleichschleifen versuchen ständig, ein System auf einem gewünschten Leistungsniveau zu halten, ähnlich wie ein Thermostat die Temperatur in Ihrem Haus reguliert. Während der Schneeballeffekt der Verstärkungsschleifen die Systeme destabilisiert (d.h. sie aus dem Gleichgewicht bringt), stabilisieren die Ausgleichschleifen im Allgemeinen. Sie widersetzen sich einer Änderung in einer Richtung, indem sie eine Änderung in die entgegengesetzte Richtung erzeugen, wodurch die vorherigen Effekte aufgehoben werden. (Deshalb werden sie auch als negative Rückkopplungsschleifen bezeichnet.) Wenn beispielsweise der Thermostat in einem Haus feststellt, dass die Raumtemperatur höher ist als die Thermostateinstellung, wird die Heizung heruntergefahren.

Es gibt immer ein inhärentes Ziel eines Ausgleichvorgangs, und was eine Ausgleichschleife „antreibt“, ist die Lücke zwischen dem Ziel (dem gewünschten Niveau) und dem tatsächlichen Niveau. Wenn sich die Diskrepanz zwischen den beiden Ebenen vergrößert, führt das System Korrekturmaßnahmen durch, um das tatsächliche Niveau anzupassen, bis die Diskrepanz abnimmt. Im Thermostat-Beispiel fordern Lücken zwischen der tatsächlichen Raumtemperatur und der Temperatureinstellung des Thermostats (Ziel) den Thermostat auf, die Heiz- oder Kühlmechanismen im Haus einzustellen, um die tatsächliche Temperatur auf die gewünschte Temperatur zu bringen. In diesem Sinne versuchen Ausgleichsprozesse immer, die Bedingungen in einen gewissen Gleichgewichtszustand zu bringen.

Es wäre keine grobe Übertreibung zu sagen, dass Ausgleichschleifen überall sind. Sie sind weitaus allgegenwärtiger als verstärkende Schleifen. Sie sind jedoch weitaus weniger sichtbar, da sie still daran arbeiten, um die Dinge so zu lassen, wie sie sind. Wir neigen dazu, Dinge viel stärker zu bemerken, wenn sie sich verändern als Dinge, die gleich bleiben. Denk beispielsweise an die Zeiten, zu denen du dir deiner Körpertemperatur bewusst bist. Höchstwahrscheinlich bemerkst du sie nur, wenn sie in Form eines Fiebers über ihr normales Maß „hinausgewachsen“ ist oder wenn es aufgrund einer Unterkühlung unter den Normalwert gefallen ist. In ähnlicher Weise, wann bemerkst du, wie dein Automotor läuft? Höchstwahrscheinlich nur, wenn er nicht oder seltsam läuft. In beiden Fällen gibt es eine riesige Anzahl von Ausgleichvorgängen, um das System reibungslos laufen zu lassen (schnell, welches System – du oder dein Auto – hat mehr Ausgleichschleifen?)

Ausgleichschleifen zeigen sich in Organisationen meistens in Form von Kontrollprozessen. Die ausbalancierte „Sprache“ ist überall, wo man hinschaut: „Schadenskontrolle“, „Bestandskontrolle“ usw. Wir könnten sagen, dass alle Verantwortlichkeiten des Managements auf die eine oder andere Weise als Ausgleichsprozesse betrachtet werden können. Stell dir vor: Alles, was du wirklich tun musst, um ein guter Manager zu sein, ist zu verstehen, wie du Ausgleichschleifen verwaltest. Klingt weit hergeholt? Das ist tatsächlich das große Geheimnis, um ein guter Manager zu werden – die Fähigkeit, die Ablenkung der täglich auf dich einprasselnden Details zu überwinden und die zugrunde liegenden systemischen Strukturen zu sehen, die die Ergebnisse erzeugen. Wenn du die Welt durch die Linsen von Verstärkungs- und Ausgleichschleifen siehst, kannst du diese Fähigkeiten entwickeln.

Nach Zeichen suchen: Schleifen und Etiketten

Bevor wir uns genauer ansehen, wie Ausgleichschleifen in Systemen eine Schlüsselrolle spielen, sollten wir uns zunächst zwei hilfreiche Funktionen kausaler Schleifendiagramme im Allgemeinen anschauen: Pfeilbezeichnungen und Schleifenbezeichnungen. Ab jetzt wirst du feststellen, dass die Pfeile in Schleifendiagrammen mit einem „+“ oder „-“ gekennzeichnet sind. Diese Bezeichnungen zeigen, wie eine Variable eine andere beeinflusst: Ein „+“ zeigt an, dass sich eine Variable ändert, die nächste Variable ändert sich in dieselbe Richtung. (Oder die erste Variable addiert sich zur zweiten Variablen.) Ein „-“ zeigt an, dass sich eine Variable ändert, die andere in entgegengesetzter Richtung. (Oder die erste Variable zieht sich von der zweiten Variablen ab.)

Zum Beispiel würde jeder Pfeil in unserer Sparkonto- / Zinszahlungsschleife mit einem „+“ gekennzeichnet, da mit dem Sparen die Zinszahlungen steigen (oder sinken). Und da die Zinszahlungen steigen (oder sinken), steigen auch die Einsparungen. Beachte, dass das Sparkonto-Diagramm auch ein „R“ in der Mitte hat. Dies bedeutet, dass die Schleife einen Verstärkungsprozess (englisch: Reinforcing process) darstellt.

Nächstes Beispiel, diesmal eines Ausgleichsprozesses. Nehmen wir an, dass du bei jeder Belastung einige Entspannungsübungen machst, die deinen Stress senken. In einem Diagramm dieses Systems wird der Pfeil, der vom Belastungsniveau zur Lücke geht, mit einem „+“ gekennzeichnet. (Mit zunehmendem Stress steigt auch die Lücke zwischen dem tatsächlichen und dem akzeptablen Niveau.) Der Pfeil von der Lücke zur Verwendung von Entspannungsübungen wird auch mit einem „+“ gekennzeichnet. (Je größer die Lücke ist, desto mehr versuchen Sie sich zu entspannen.) Aber der Pfeil, der von den Entspannungsübungen zurück zum Stresslevel geht, wird mit einem „-“ gekennzeichnet (Entspannungsübungen nehmen zu, Ihr Stress nimmt ab.) Dieses Diagramm hätte ein „B“ in der Mitte, um anzuzeigen, dass es einen Ausgleichsprozess (englisch: Balancing process) darstellt.

Eine einfache Methode, um festzustellen, ob eine Verstärkungs- oder Ausgleichschleife vorliegt, besteht darin, die Anzahl der „-“ zu zählen. Wenn es keine „-“ oder eine gerade Anzahl von „-“ gibt, verstärkt sich die Schleife. Wenn es eine ungerade Anzahl von „-“ gibt, balanciert die Schleife. Auch wenn diese Methode praktisch ist, solltest du die Argumente trotzdem noch einmal überprüfen, indem du durch die Schleife läufst und die Geschichte darüber erzählen, was sie darstellt.

Im Hinblick auf diese praktischen Etiketten wollen wir uns die Ausgleichschleifen genauer ansehen.

Die gute, die schlechte, und die hässliche Ausgleichschleife

Bisher klingt das Konzept einer Ausgleichschleife einfach: Diese Prozesse dienen im Allgemeinen dazu, die Dinge stabil zu halten. Aber Achtung: Ausgleichsprozesse sind im wirklichen Leben ziemlich komplex. In vielen Fällen können wir sie als eine komplizierte Mischung aus dem „guten“ (dem gewünschten Ziel), dem „schlechten“ (der tatsächlichen Situation, die wir nicht wollen) und dem „hässlichen“ (unserer Wahrnehmung des Situation, die wir ungern untersuchen wollen) beschreiben. Dies macht das Verwalten dieser Schleifen etwas schwierig, da die Menschen oft eine sehr unterschiedliche Wahrnehmung einer Situation haben – und diese Wahrnehmungen die Situation selbst stark beeinflussen können.

Nehmen wir als Beispiel die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung. In unserer Standard-Ausgleichsstruktur haben wir unser gewünschtes Qualitätsniveau und das tatsächliche Qualitätsniveau. Wenn unser gewünschtes Qualitätsniveau steigt, nimmt auch unsere interne Qualitätslücke zu (beachte das „+“ auf dem Pfeil).

Immer wenn sich die Qualitätslücke vergrößert, erhöhen wir unsere Verbesserungsbemühungen (beachte erneut das „+“). Wenn die Verbesserungsbemühungen zunehmen, erwarten wir eine Steigerung der tatsächlichen Qualität (ein weiteres „+“). Wenn sich die tatsächliche Qualität erhöht, verringert sich schließlich unsere Qualitätslücke (beachte das „-“). Sobald sich die Lücke verringert, drehen wir uns wieder um die Schleife: Auch die Verbesserungsbemühungen nehmen ab, was wiederum die tatsächliche Qualität verringert. Wieder vergrößert sich die Lücke.

Noch bei der Sache? Gut! Denn jetzt wird es schwierig: Selbst bei dieser relativ grundlegenden Qualitätsprüfung gibt es viele andere wichtige Variablen. Zum Beispiel arbeiten wir oft nicht auf der Grundlage der tatsächlichen Qualität, sondern nach unserer Wahrnehmung der Qualität. Darüber hinaus stimmt die gewünschte Qualität unserer Kunden nicht unbedingt mit der von uns gewünschten Qualität überein. Im Gegenzug reagieren Kunden nicht immer auf unsere tatsächliche Qualität, sondern auf ihre Wahrnehmung der Qualität. Jede dieser Variablen führt zu einer neuen Lücke, über die man sich Sorgen machen muss.

Als zum Beispiel Hewlett-Packard zum ersten Mal in das Geschäft mit tragbaren Computern eintrat, haben sie ihre Geräte entsprechend den üblichen hohen Qualitätsstandards entworfen und gebaut. Intern waren sie stolz darauf, dass ihre Computer praktisch unzerstörbar waren und ihr Design so robust war. Diese Robustheit war jedoch mit einem hohen Preis verbunden. Als Unternehmen hatte HP dann Verbesserungsbemühungen angestoßen, die vor allem auf die interne Qualitätslücke zurückzuführen waren. Die Kunden hingegen wollten, dass ihre Computer robust genug sind, aber sie wollten auch, dass sie erschwinglich sind. Daher verkauften sich die Computer von HP nicht sehr gut. Es dauerte einige Zeit, bis HP seine Aufmerksamkeit von der internen Lücke auf die Qualitätslücke seiner Kunden verlagerte.

Was ist der beste Weg, um diese „guten“, „schlechten“ und „hässlichen“ Ausgleichschleifen zu handhaben? Wenn du die Annahme akzeptierst, dass du Dinge, die sichtbar (und nicht unsichtbar) sind, und Beziehungen, die explizit (und nicht implizit) sind, besser verwalten kannst, solltest du zunächst versuchen, deine Probleme in kausalen Schleifendiagrammen abzubilden. Durch diese Art des systemdenkenden Ansatzes beginnst du, die kausalen Strukturen, die das organisatorische Verhalten bestimmen, sichtbarer zu machen und zu erklären. Das Erstellen eines solchen Diagramms als Team kann besonders leistungsfähig sein, da alle dazu aufgefordert werden, Fragen zu stellen, die du möglicherweise zuvor nicht gestellt hast, z.B.

  • Welche Lücken treiben unser System wann und um wie viel?
  • Wie genau wissen wir, was jede Lücke ist?
  • Wie überwachen wir die Lücken?
  • Auf welche Weise können wir die Lücken schließen?
  • Wie lange dauert es, bis Wahrnehmungen die tatsächliche Qualität einholen?

Die Beantwortung all dieser Fragen kann verborgene Annahmen und Gewohnheiten aufdecken, die möglicherweise zu schlechten Ergebnissen führen.

Verzögerungen: Versteckte Störenfriede

Jetzt, da sich dein Kopf mit all diesen Schleifen dreht, wollen wir eine weitere Komplexitätsebene hinzufügen. Denn es gibt da eine weitere Sache, die das Verstehen des Verhaltens komplexer Systeme so schwierig macht: Das Vorhandensein von Verzögerungen im System. Jede Verbindung in einem System enthält eine Verzögerung. Manchmal sind Verzögerungen unmerklich kurz (z. B. wenn die Ampel grün wird und die Person hinter dir hupt). Zu anderen Zeiten sind sie unendlich lang (wie das Warten auf eine große Marketingkampagne, um Verkäufe zu generieren).

Verspätungen gibt es in vier grundlegenden „Geschmacksrichtungen“: Physisch, transaktional, informativ und wahrnehmungsbezogen. Physische Verzögerungen stellen die Zeit dar, die ein tatsächlicher „Stoff“ benötigt, um von einem Ort zum anderen zu wechseln oder von einem Zustand in einen anderen. So müssen zum Beispiel Produkte aus dem Lager an Einzelhändler versendet werden oder Rohstoffe in nützliche Produkte umgewandelt werden. Jede Transaktion benötigt ebenfalls Zeit, um abgeschlossen zu werden, egal ob es sich um ein Telefonat oder eine Reihe von Vertragsverhandlungen handelt. Dies kann als Transaktionsverzögerung bezeichnet werden. Dann gibt es Verzögerungen bei der Übermittlung von Informationen über die physischen Änderungen oder Entscheidungen, die getroffen wurden. Trotz all unserer modernen Hochgeschwindigkeitskommunikationssysteme können Informationsverzögerungen immer noch recht lang sein, da die Übertragung nicht notwendigerweise mit der Kommunikation übereinstimmt. (Das heißt, nur weil Informationen gesendet wurden, bedeutet dies nicht, dass sie empfangen und verstanden wurden.) Die vierte Quelle der Verzögerung ist oft die schwierigste – Verzögerungen in der Wahrnehmung. Die physischen Änderungen haben (nach einer Verzögerung) stattgefunden, Entscheidungen wurden getroffen und die Informationen über die Änderung wurden kommuniziert. Unsere Überzeugungen und Annahmen sind jedoch oft so tief, dass sich unsere Wahrnehmungen selbst dann nicht so leicht verschieben, wenn sich die Realität, auf der sie basieren, ändert.

Diese vier Arten von Verzögerungen sind weder gut noch schlecht. Wie wir damit umgehen, bestimmt, ob sie Probleme verursachen. In unserer Eile, die Dinge schnell zu erledigen, neigen wir dazu, die tatsächlichen Verzögerungen im System zu unterschätzen oder sie sogar zu ignorieren. Verzögerungen sind jedoch zu beachten, da sie das Verhalten eines Systems unvorhersehbar machen und unsere Bemühungen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, verunsichern, wie wir im nächsten Artikel sehen werden.

Series Navigation<< Systemdenken II: DefinitionenSystemdenken IV: Zwei Beispiele, Systeme zu managen >>

Schreiben Sie einen Kommentar