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Systemdenken I: Einführung

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Geschätzte Lesezeit: 4 Minuten.

System. Wir hören und benutzen ständig das Wort. „Es hat keinen Sinn, das System zu bekämpfen“, könnten wir sagen. Oder: „Sie ist Systemanalytikerin.“ Oder: „Dieser Job gerät außer Kontrolle. Ich muss ein System einrichten.“ Ob du dir dessen bewusst bist oder nicht, du sind Mitglied vieler Systeme – einer Familie, einer Gemeinschaft, einer Kirche, einer Firma. Du selbst bist ein komplexes biologisches System mit vielen kleineren Systemen. Und wahrscheinlich interagierst du jeden Tag mit Dutzenden von Systemen, wie Autos, Geldautomaten, Einzelhandelsgeschäften, der Organisation, für die du arbeitest, usw. Aber was genau ist ein System? Wie würden wir eines kennen, wenn wir eines gesehen hätten, und warum ist es wichtig, Systeme zu verstehen? Am wichtigsten ist, wie können wir unsere Organisationen effektiver verwalten, indem wir Systeme verstehen?

In dieser Serie werden diese Fragen untersucht und die Prinzipien und Praktiken eines unter dem Radar fliegenden, wachsenden Feldes vorgestellt: Systemdenken (englisch: System Thinking). Mit seinen Wurzeln in so unterschiedlichen Disziplinen wie Biologie, Kybernetik und Ökologie bietet Systemdenken einen Einblick in die Funktionsweise der Welt, die sich deutlich von der traditionellen reduktionistischen, analytischen Sicht unterscheidet. Aber das ist kein Entweder-Oder, das ich hier formulieren möchte. Da einige Probleme am besten durch analytisches Denken und andere durch eine systemische Perspektive gelöst werden können, benötigen wir beides, um die Welt um uns herum besser verstehen und steuern zu können.

Warum ist eine systemische Perspektive eine wichtige Ergänzung des analytischen Denkens? Ein Grund dafür ist, dass wenn wir verstehen, wie Systeme funktionieren und wie wir eine Rolle darin spielen, dann können wir in ihnen effektiver und proaktiver arbeiten. Je mehr wir systemisches Verhalten verstehen, desto eher können wir Verhalten vorhersehen und mit Systemen arbeiten (anstatt von ihnen kontrolliert zu werden), und so auch unsere Lebensqualität beeinflussen.

Es wurde gesagt, dass das Systemdenken eine der Schlüsselkompetenzen des 21. Jahrhunderts ist. Da unsere Welt immer enger miteinander verflochten wird und das Tempo des Wandels immer weiter zunimmt, müssen wir alle immer „systemischer“ werden. In dieser Serie lernst du die Sprache und die Werkzeuge kennen, die du benötigst, um systemrelevante Prinzipien und Praktiken in deiner eigenen Organisation anzuwenden.

Was ist Systemdenken?

Was genau denken die Systeme? Kleiner Scherz am Rande.

In einfachen Worten ausgedrückt, ist Systemdenken eine Möglichkeit, die Realität zu sehen und darüber zu sprechen. Dies hilft uns, Systeme besser zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten, um die Qualität unseres Lebens zu beeinflussen. In diesem Sinne kann das Systemdenken als Perspektive betrachtet werden. Es beinhaltet auch ein einzigartiges Vokabular zur Beschreibung systemischen Verhaltens und kann daher auch als Sprache gedacht werden. Da es eine Reihe von Techniken und Geräten zur visuellen Erfassung und Kommunikation von Systemen bietet, handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen.

Für jeden, der sich mit dem Denken von Systemen noch nicht auskennt, ist der beste Weg, ins kalte Wasser zu springen, zunächst die grundlegenden Eigenschaften von Systemen kennen zu lernen. Kurz gesagt, was ist ein System? Um ein wahrer Systemdenker zu sein, musst du auch wissen, wie sich Systeme in den größeren Kontext des täglichen Lebens einfügen, wie sie sich verhalten und wie sie gehandhabt werden. Daher gliedert sich diese Serie wie folgt:

  1. Einführung in Systemdenken
  2. Was ist ein System? Definitionen
  3. Was machen Systeme? Systemisches Verhalten
  4. Zwei Beispiele, Systeme zu managen
  5. Am System arbeiten, nicht im System arbeiten
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Systemdenken II: Definitionen

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Geschätzte Lesezeit: 16 Minuten.

Im einfachsten Sinne ist ein System eine Gruppe interagierender, miteinander verbundener oder voneinander abhängiger Teile, die ein komplexes und einheitliches Ganzes bilden, das einen bestimmten Zweck hat. Das Wichtigste ist, dass alle Teile in irgendeiner Weise miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Ohne solche Abhängigkeiten haben wir nur eine Ansammlung von Teilen, kein System.

Ansammlung versus System

Lass uns diesen Punkt mit der folgenden Übung verdeutlichen. Schau dir die Liste der Elemente unten an und überlege, welche Beispiele Systeme sind und welche Ansammlungen sind. Achtung, fertig, los!

  • Obstschale
  • Fußballmannschaft
  • Toaster
  • Küche
  • Datenbank mit Kundennamen
  • Werkzeuge in einer Werkzeugkiste
  • Eine Ehe

Welche Systeme sind Systeme und welche sind lediglich Sammlungen? Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Deine Antworten hängen davon ab, welche Annahmen du zu dem betreffenden Artikel triffst. Gehen wir durch jedes Beispiel (beginnend mit den einfacheren) und machen wir unsere Annahmen so explizit wie möglich.

Küche, Datenbank mit Kundennamen und Werkzeugen in einer Toolbox

Dies sind alles Ansammlungen, da keine von ihnen unsere ursprünglichen Kriterien der Wechselbeziehung und der gegenseitigen Abhängigkeit erfüllt. Obwohl die Küche selbst voller Systeme ist (Kühlschrank, Mikrowelle, Spülmaschine), ist sie immer noch ein Ort, an dem sich mehrere Systeme und andere Elemente befinden. Keines dieser Dinge steht in Wechselbeziehung oder ist voneinander abhängig. (Beachte jedoch, dass die Menschen, sobald sie eine Küche betreten, zusammen mit den anderen Elementen ein System bilden. Dies ist eine merkwürdige Tatsache, aber wenn du Personen zu einer Sammlung hinzufügst, verwandelst du eine Sammlung fast immer in ein System!)

Fußballmannschaft und Toaster

Beides sind Systeme. Beachte, dass zusätzlich zu unseren Kriterien der Wechselbeziehung und der gegenseitigen Abhängigkeit ein Team und ein Toaster für einen bestimmten Zweck zusammengestellt werden. In der Tat fungiert der Zweck in jedem System als die vorherrschende organisierende Kraft. Wenn du wissen möchtest, warum ein System in einer bestimmten Weise organisiert ist, ermittle den Zweck des Systems.

Obstschale

Die meisten Leute würden dies als eine offensichtliche Ansammlung klassifizieren, da die Fruchtstücke in keiner Weise miteinander zusammenhängen und nicht miteinander interagieren. In Wahrheit interagieren sie jedoch auf mikroskopischer Ebene. Wenn du beispielsweise bestimmte Früchte zusammensetzt, verschimmeln diese schneller, da sie auf molekularer Ebene interagieren. Jemand, für den diese Interaktionen wichtig sind, Könnte diese Obstschale sogar als sehr interessantes System betrachten – eines, dessen Zweck es ist, den biologischen Abbauprozess zu maximieren.

Ehe

Falls du dies als Ansammlung gesehen hat, suche bitte sofort eine Eheberatung auf! Okay, ernsthaft, grundsätzlich hat die Frage, ob man eine gesunde Ehe hat, viel damit zu tun, ob die Beziehung eher einer Ansammlung oder einem System ähnelt. Die Ehe ist im Wesentlichen ein freiwillig gewählter Zustand der Interdependenz mit einer anderen. Dieser Zustand kennzeichnet tatsächlich jede langfristige Beziehung, einschließlich Freundschaften. Sicher wurdest du schon einmal von jemandem darauf hingewiesen, dass deine Handlungen ihn oder sie beeinflussen? Dies ist oft die erste Begegnung mit einem System, wir lernen (oft schmerzhaft), dass wir Teil eines größeren Systems sind, als wir vielleicht gedacht haben.

Nun, das war ein kleiner Exkurs. Ich hoffe, diese Tour hat gezeigt, dass Systeme in der Tat um uns herum sind und dass sie viele verschiedene Formen annehmen. Trotz dieser Unterschiede weisen alle Systeme mehrere definierende Merkmale auf. An dieser Stelle kann es hilfreich sein, diese Eigenschaften zusammenzufassen.

Charakteristiken von Systemen

Systeme haben einen Zweck

Wie wir in den obigen Beispielen gesehen haben, hat jedes System einen Zweck, der es als diskrete Entität definiert und eine Art Integrität bietet, die es zusammenhält. Der Zweck ist jedoch eine Eigenschaft des Systems als Ganzes und nicht eines der Teile. Der Zweck eines Automobils besteht beispielsweise darin, Menschen und Dinge von einem Ort zum anderen zu bringen. Dieser Zweck ist eine Eigenschaft des gesamten Automobils und kann nicht nur an den Rädern, dem Motor oder einem anderen Teil erfasst werden.

Alle Teile müssen vorhanden sein, damit ein System seinen Zweck optimal erfüllen kann

Wenn du einem Objekt Teile wegnehmen könntest, ohne dessen Funktion zu beeinträchtigen, hast du eine Sammlung von Teilen, kein System. Wenn du im Werkzeugkasten-Beispiel einen Schraubenschlüssel entfernst, stehen dir natürlich weniger Werkzeuge zur Verfügung, du hast jedoch nicht die Art des Inhaltes der Box geändert. Wenn du Teile zu einer Sammlung hinzufügen könntest, ohne deren Funktion zu beeinträchtigen, handelt es sich ebenfalls nur um eine Sammlung.

Die Reihenfolge, in der die Teile angeordnet sind, beeinflusst die Leistung eines Systems

Wenn die Komponenten einer Sammlung in beliebiger Reihenfolge kombiniert werden können, bilden sie kein System. Im Werkzeugkasten spielt es keine Rolle, ob die Schraubenzieher oben oder unten in der Box vergraben sind (es sei denn, Du benötigst jetzt wirklich einen Schraubenzieher!). In einem System ist jedoch die Anordnung aller Teile sehr wichtig. (Stell dir sich vor, du versuchst, die Teile in einem Auto zufällig neu anzuordnen!)

Systeme versuchen, durch Rückkopplungen die Stabilität zu erhalten

Im einfachsten Sinne ist eine Rückkopplung die Übermittlung und Rückgabe von Informationen. Das wichtigste Merkmal der Rückkopplung ist, dass es Informationen an das System liefert, die es wissen lassen, wie es sich in Bezug auf einen bestimmten Zustand verhält. Beispielsweise beträgt die normale Körpertemperatur des Menschen etwa 37°C. Wenn du läufst, wärmt die Anstrengung deinen Körper über diese gewünschte Temperatur hinaus. Diese Änderung aktiviert Schweißdrüsen, bis die kühlende Wirkung des Schweißes die Temperatur wieder auf die Norm einstellt. Oder stell dir in unserem Fahrzeugbeispiel vor, dass du dein Auto in eine Kurve lenkst. Wenn du zu scharf abbiegst, erhältst du eine Rückkopplung in Form von visuellen Hinweisen und inneren Empfindungen, dass du die Kurve zu eng für die Geschwindigkeit gewählt hast. Du nimmst dann Anpassungen vor, um den Grad der Kurve zu korrigieren oder die Geschwindigkeit oder eine Kombination aus beiden zu ändern. Wenn du ein Passagier in einem Auto sind, das von jemandem gefahren wird, der auf solche Rückmeldungen nicht achtet, ist es möglicherweise besser, eine Fahrt mit einer anderen Person zu unternehmen!

Der Wert des Zweckes

Wir haben ein bisschen über Systemzwecke gesprochen, aber schauen wir uns das genauer an. Ein Schlüssel zum Verständnis eines Systems besteht darin, seinen Zweck zu kennen, entweder als separate Einheit oder in Bezug auf ein größeres System, zu dem es gehört. In von Menschen gemachten (oder mechanischen) Systemen ist der beabsichtigte Zweck in der Regel explizit und zumindest zu Beginn einigermaßen klar. Der Zweck einer Waschmaschine besteht beispielsweise darin, Wäsche zu waschen. Das Waschsystem ist so konzipiert, dass alle Komponenten zusammenarbeiten, um diesen Zweck so effektiv wie möglich zu erreichen.

Aber Achtung: Kunden, die diese Systeme kaufen, können sie zu anderen Zwecken verwenden, die ihren eigenen Bedürfnissen entsprechen. In solchen Situationen, in denen ein System zu einem anderen Zweck als dem ursprünglich vorgesehenen Zweck verwendet wird, kann das System wahrscheinlich beeinträchtigt werden oder scheitern: In Japan kam es zu einem unerwarteten Einsatz von Waschmaschinen, als die Landwirte Kartoffeln mit Waschmaschinen spülten – und sich beim Hersteller über die häufigen Pannen beschwerten! Das Unternehmen hatte die Möglichkeit, die Waschmaschine neu zu konstruieren, um beide Zwecke effektiv zu erfüllen oder um die Landwirte zu überzeugen, ihre Kartoffeln nicht in ihnen zu waschen. In diesem Fall entschied sich das Unternehmen dafür, das Design zu ändern und die Robustheit der Waschmaschine als zusätzliches Merkmal zu bewerben.

In mechanischen Systemen ist der Zweck in der Regel „fest verdrahtet“ Design und entwickelt sich daher nicht mit der Zeit. Das Auto zum Beispiel wurde entwickelt, um dich von Ort zu Ort zu bringen, und wird genau diesen Zweck weiterhin erfüllen (vorausgesetzt, du trägst deinen Teil dazu bei, sich regelmäßig darum zu kümmern). Du wirst nie in eine Situation geraten, in der du eines Morgens aufwachst und das Auto hat seinen Zweck zu einem Rasenmäher geändert.

Lebende (oder natürliche) Systeme entwickeln sich jedoch ständig weiter und haben die Fähigkeit, ihren Zweck vorübergehend oder dauerhaft zu ändern. Eine der grundlegendsten Annahmen, die Menschen in Bezug auf Tiere treffen, ist beispielsweise, dass sie nur von Überlebensinstinkten und der Weitergabe ihrer Gene getrieben werden. Während wir unser Verständnis der Natur vertiefen, entdecken Wissenschaftler jedoch, dass viele Tiere viel komplexere, zum Teil recht soziale Zwecke haben, die ihr Verhalten bestimmen. (Natürlich betrachten wir Menschen es als selbstverständlich, dass wir über das Überleben hinaus höhere Ziele haben.)

Natürliche und soziale Systeme können weitaus schwieriger zu verstehen sein als nicht lebende Systeme, da wir niemals genau wissen können, wozu sie dienen. Als Ergebnis dieser Unfähigkeit, den Zweck und das Design wirklich zu kennen, neigen wir dazu, Maßnahmen in diesen Systemen zu ergreifen, ohne die Auswirkungen unserer Aktionen auf das System wirklich zu verstehen. Wenn wir dies tun, riskieren wir einen Systemausfall. Zum Beispiel rauchten die Menschen jahrelang Tabak, bevor entdeckt wurde, dass eine der langfristigen Folgen des Rauchens Lungenkrebs ist. Obwohl wir den Zweck unserer Lungen ziemlich gut verstanden hatten, hatten wir nicht genügend Verständnis dafür, wie die Lunge funktionierte und welche Auswirkungen das Rauchen auf sie – und uns – über einen längeren Zeitraum haben würde. Da wir nicht die Konstrukteure des menschlichen Körpers sind, müssen wir weitgehend durch Versuch und Irrtum lernen, wie es als ein System funktioniert. In ähnlicher Weise mussten Landwirte die ökologischen Systeme kennenlernen, und Manager haben aus denselben Gründen mit organisatorischem Verhalten zu kämpfen. Wie der menschliche Körper wird in der Natur und in den menschlichen Sozialsystemen kein Benutzerhandbuch mitgeliefert.

Trotz unserer Unkenntnis über natürliche und soziale Systeme können wir scheinbar nicht widerstehen, ihnen einen Sinn zu geben. Wir neigen sogar dazu, natürlichen Systemen einen Zweck aufzuzwingen und uns dann auf eine Art und Weise zu ihnen zu verhalten, die diesem Zweck entspricht. In einigen Ländern sehen Menschen beispielsweise Hunde als Haustiere an. In solchen Regionen könnten Menschen Hunde fast wie Familienmitglieder behandeln. In anderen Teilen der Welt werden Hunde als Nahrungsquelle betrachtet, und die Menschen behandeln sie entsprechend. In beiden Situationen stimmen die Praktiken gegenüber Hunden mit dem unterschiedlichen, wahrgenommenen Zweck überein. Keiner dieser Zwecke ist intrinsisch richtig oder falsch, auch wenn jeder durch die „Linse“ des anderen betrachtet als eindeutig falsch erscheint. (Natürlich gibt es hier eine Antwort, welche Variante richtig und welche falsch ist, aber diese ist über Moral und Tierschutz begründet, und somit extrinsisch.)

Offensichtlich gibt es viele Systeme, aus denen du wählen kannst, wenn du systemisches Verhalten untersuchen möchtest. Wie wir jedoch sehen werden, bilden soziale Systeme die komplexeste Klasse von Systemen – dies kennst du wahrscheinlich bereits aus direkter Erfahrung und den Versuchen, einige von ihnen zu managen!

Systeme im Kontext: Der Eisberg

Bevor wir tiefer in die Welt der Systeme eintauchen, ist es hilfreich zu sehen, wie Systeme in einen breiteren Kontext passen. Wir können die Realität aus den folgenden Perspektiven betrachten: Ereignisse, Muster und systemische Strukturen. Wie wir später sehen werden, nehmen Systeme in diesem Rahmen eine Schlüsselposition ein.

Da systemische Strukturen zwar Muster und Ereignisse erzeugen, aber sehr schwer zu sehen sind, können wir uns diese drei Ebenen als eine Art Eisberg vorstellen, von dem Ereignisse nur die Spitze sind. Da wir nur die Spitze des Eisbergs sehen, die Ereignisse, lassen wir diese oft unsere Entscheidungsfindung dominieren. In Wirklichkeit sind die Ereignisse jedoch das Ergebnis tieferer Muster und systemischer Strukturen. Was bedeuten diese Begriffe genau? Einige grundlegende Definitionen und einige Beispiele können hilfreich sein:

Ereignisse sind die Ereignisse, denen wir täglich begegnen. Zum Beispiel erkälten wir uns, ein Feuer bricht aus oder ein defektes Produkt kommt bei uns vom Band.

Muster sind die angesammelten „Erinnerungen“ von Ereignissen. Wenn sie sich im Laufe der Zeit als Serie aneinander reihen, können sie wiederkehrende Trends aufzeigen. Beispielsweise erkälten wir uns häufiger, wenn wir müde sind, in bestimmten Gegenden brechen häufiger Brände aus oder wir stellen beim Schichtwechsel eine höhere Anzahl von Produktfehlern fest.

Systemische Strukturen sind die Art und Weise, in der die Teile eines Systems organisiert sind. Diese Strukturen erzeugen tatsächlich die Muster und Ereignisse, die wir beobachten. In dem obigen Beispiel für fehlerhafte Produkte sind möglicherweise Schichten so geplant, dass es keine Überschneidungen zwischen dem ausgehenden und dem ankommenden Arbeitsteam gibt. Daher ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern in diesen Zeiten größer. Beachte, dass systemische Strukturen sowohl physisch sein können (wie z. B. die Organisation eines Arbeitsbereichs oder die Art und Weise, wie eine Maschine aufgebaut wird) als auch nicht greifbar (z. B. die Belohnung von Mitarbeitern oder der zeitliche Verlauf von Schichtwechseln).

Bei den drei verschiedenen Ebenen ist zu beachten, dass wir in einer ereignisorientierten Welt leben und unsere Sprache auf der Ebene der Ereignisse wurzelt. Tatsächlich bemerken wir Ereignisse viel einfacher als Muster und systemische Strukturen, obwohl Systeme die Ereignisse, die wir sehen, tatsächlich steuern. Diese Tendenz, nur Ereignisse zu sehen, steht im Einklang mit unserer Evolutionsgeschichte, die darauf ausgerichtet war, auf alles zu reagieren, was eine unmittelbare Gefahr für unser Wohlbefinden darstellt. Wie wir in einem späteren Teil sehen werden, ist die Neugestaltung von Dingen auf Systemebene eine weitaus stärkere Hebelwirkung für die Gestaltung unserer Zukunft als das bloße Reagieren auf Ereignisse.

Mentale Modelle und Visionen: Noch mehr Ebenen

Wir können noch umfassendere Einblicke in Systeme gewinnen, indem wir dem Ereignis / Muster / Struktur-Modell zwei weitere Ebenen hinzufügen. Die zwei zusätzlichen Ebenen sind mentale Modelle und Visionen.

Mentale Modelle sind die Überzeugungen und Annahmen über die Funktionsweise der Welt. Wir können diese Annahmen als „systemische Strukturgeneratoren“ betrachten, da sie die „Blaupausen“ für diese Strukturen liefern. In unserem Beispiel über defekte Teile glauben die Produktionslinien vielleicht, dass sie nur für das verantwortlich sind, was sie produzieren, und nicht für das, was die Schicht nach ihnen produziert. Dieses Denkmodell hat das Unternehmen möglicherweise dazu veranlasst, eine Struktur zu schaffen, bei der sich die Mitarbeiter beim Schichtwechsel nicht überschneiden.

Vision ist unser Bild von dem, was wir uns für unsere Zukunft wünschen. Es ist die Führungskraft, die die Denkmodelle bestimmt, die wir für ebenso wichtig halten, wie wir unsere Ziele verfolgen. Zum Beispiel haben die Leute in jeder Fließbandschicht vielleicht eine Vision des Wettbewerbs – das Bestreben, qualitativ hochwertigere Produkte herzustellen als jede andere Schicht. Diese Vision würde das mentale Modell antreiben, das besagt, dass jede Linie nur für das verantwortlich ist, was sie produziert.

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Systemdenken III: Systemisches Verhalten

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Geschätzte Lesezeit: 22 Minuten.

In den vorigen Teilen wurden Systeme definiert und beschrieben, wie Systeme die Muster und Ereignisse generieren, die wir um uns herum sehen. Aber wie fangen wir eigentlich an, die Realität von diesem faszinierenden Standpunkt aus zu betrachten? Wir müssen zwei Dinge tun: Wir müssen unser Verständnis für das Verhalten von Systemen vertiefen und uns mit einigen Begriffen und Werkzeugen des Systemdenkens vertraut machen, um unser Verständnis dieses Verhaltens zu vermitteln. Dieser Abschnitt führt durch einige grundlegende Systemverhaltensweisen und verwendet zwei leistungsstarke System-Denkwerkzeuge, kausale Schleifendiagramme (englisch: Causal loop diagram) und Verhaltensverlaufsdiagramme, um die Konzepte zu veranschaulichen.

Rückkopplungsschleifen

Um die Sichtweise unseres Systems zu verbessern, betrachten wir noch einmal die Rückkopplungen. Wie wir zuvor gesehen haben, sind Rückkopplungen die Übermittlung und Rückgabe von Informationen. Das Schlüsselwort hier ist Rückgabe – es ist genau dieses Merkmal, das die Rückkopplung-Perspektive von der allgemeineren Perspektive unterscheidet: die lineare Ursache und Wirkung der Weltsicht. Die lineare Ansicht sieht die Welt als eine Reihe von unidirektionalen Ursache-Wirkungs-Beziehungen: A verursacht B verursacht C verursacht D usw.

Die Rückkopplungsschleifenperspektive hingegen betrachtet die Welt als eine zusammenhängende Menge zirkulärer Beziehungen, bei denen etwas etwas anderes beeinflusst und wiederum davon betroffen ist: A verursacht B verursacht C verursacht A usw.

So trivial diese Unterscheidung zwischen diesen beiden Ansichten erscheinen mag, sie hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir die Welt sehen und wie wir unser tägliches Leben handhaben. Wenn wir die lineare Ansicht betrachten, neigen wir dazu, die Welt als eine Reihe von Ereignissen zu sehen, die nacheinander fließen. Wenn zum Beispiel die Verkäufe zurückgehen (Ereignis A), ergreife ich eine Marketingkampagne (Ereignis B).

Ich sehe dann einen Anstieg der Aufträge (Ereignis C), einen Anstieg der Verkäufe (Ereignis D) und einen Anstieg der Auftragsbestände (Ereignis E). Dann stelle ich fest, dass die Verkäufe wieder zurückgehen (Ereignis F), worauf ich mit einer anderen Marketingkampagne (Ereignis G) antworte. . . und so weiter. Durch die „Linse“ dieser linearen Perspektive sehe ich die Welt als eine Reihe von Ereignissen, die andere Ereignisse auslösen. Obwohl die Ereignisse B und G Ereignisse wiederholen, sehe ich sie als getrennt und unabhängig.

Aus der Sicht der Rückkopplungsschleife würde ich mich ständig fragen: „Wie wirken sich die Konsequenzen meiner Handlungen auf das System aus?“ Wenn ich sehe, dass die Verkäufe sinken (Ereignis A), ich starte eine Marketingkampagne (Ereignis B).

Ich sehe einen Anstieg der Aufträge (Ereignis C) und einen Anstieg der Verkäufe (Änderung von Ereignis A). Ich stelle jedoch auch fest, dass die Auftragsbestände zunehmen (Ereignis D) (ein weiterer möglicher Effekt von Ereignis B), was sich auf Bestellungen und Verkäufe auswirkt (Änderung der Ereignisse C und A), was mich dazu veranlasst, meine ursprüngliche Aktion (Ereignis B) zu wiederholen.

Nachdem du dir sowohl die linearen Darstellungen als auch die Rückkopplung-Darstellungen angesehen haben, denkst du vielleicht: „Na und? Ich bin zu beschäftigt, um schöne Bilder über meine Handlungen zu zeichnen. Meine Aufgabe ist es, Ergebnisse zu erzielen – also muss ich jetzt Maßnahmen ergreifen. Die Beschreibung des Geschehens auf zwei verschiedene Weisen ändert nichts an dem, was tatsächlich passiert. Warum sind die beiden Perspektiven so wichtig?“ Aber hier ist eine wichtige Einsicht in das Systemdenken: Wie wir unsere Handlungen in der Welt beschreiben, wirkt sich auf unsere Handlungen aus in der Welt. Sehen wir uns also die lineare Perspektive und die Rückkopplungsperspektive noch einmal genauer an. Beachte, wie die Rückkopplung-Ansicht dich auf die Wechselbeziehungen zwischen allen Ereignissen aufmerksam macht, während du in der linearen Ansicht auf jedes Ursache-Wirkungs-Ereignispaar hingewiesen wirst. Wenn du dir der Zusammenhänge eines Problems bewusst wirst, kannst du das Problem viel besser angehen, als wenn du nur getrennte Ursache-Wirkungs-Paare sehen würdest.

Es geht hier nicht darum, über die inhärenten Vorzüge zweier Perspektiven zu „philosophieren“, sondern eine zu identifizieren, die uns hilft, das Verhalten komplexer Systeme zu verstehen, um diese Systeme besser verwalten zu können. Das Hauptproblem bei der linearen Ansicht besteht darin, dass sie zwar technisch genau beschreiben kann, was passiert ist, sie jedoch nur sehr wenig Einblick in die Abläufe und Gründe bietet. Der Hauptzweck der Rückkopplungsansicht besteht jedoch darin, ein besseres Verständnis aller Kräfte zu erlangen, die die Verhaltensweisen erzeugen, die wir erfahren.

Die Grundbausteine: Verstärkende und ausgleichende Schleifen

Rückkopplungen sind nur ein Teil des Bildes, wenn wir darüber nachdenken, wie sich Systeme verhalten. Um das Bild auszufüllen, betrachten wir einige Beispiele für systemisches Verhalten. Vielleicht hast du beispielsweise in einem Unternehmen gearbeitet, das anfänglich exponentiell im Umsatz gewachsen war, um dann einige Jahre später zusammenzubrechen. Oder vielleicht hast schon mehrfach eine Diät probiert, bei der du immer und immer wieder die gleichen fünf Kilogramm verloren hast. Oder du erinnerst dich vielleicht daran, dass du, als du das erste Mal Fahrradfahren lerntest, die Straße hinunter gewackelt bist, um dich zu stabilisieren, und schließlich hinuntergefallen bist (und dich gleichzeitig gefragt hast, was eigentlich an einem Dreirad nicht in Ordnung sein soll).

Alle diese Beispiele scheinen auf der Oberfläche völlig unzusammenhängend zu sein. Wenn wir sie jedoch genauer betrachten, können wir einige grundlegende Dinge herausfinden, die sie gemeinsam haben. Tatsächlich kann alles systemische Verhalten durch zwei grundlegende Prozesse beschrieben werden – Verstärkungs- und Ausgleichsprozesse. Beide „Bausteine“ des systemischen Verhaltens erfordern deutlich unterschiedliche Rückkopplungen. Und die Kombinationen dieser Prozesse führen zu einer Vielzahl dynamischer Verhaltensweisen in den Systemen, die wir um uns herum sehen.

Verstärkungsschleifen: Die Motoren des Wachstums und des Zusammenbruchs

Verstärkungsschleifen ergeben sich aus der sogenannten positiven Rückkopplung. In der Systemterminologie bedeutet dies Information, dass sich etwas in eine Richtung ändert, worauf sich etwas damit Verbundenes noch weiter in diese Richtung ändert. Mit anderen Worten fügen aufeinanderfolgende Änderungen die vorherigen Änderungen hinzu und halten die Änderungen in dieselbe Richtung.

Nehmen wir ein einfaches Beispiel für ein Sparkonto. Wenn du einen positiven Saldo hast, wird der Betrag bei jeder Zinsberechnung geringfügig über der vorhergehenden Zahlungsperiode liegen. Dies liegt daran, dass der Saldo seit der vorherigen Berechnung gestiegen ist. In der Zeit danach wird der Zinssatz noch größer sein, da der Saldo seit der Zeit etwas gestiegen ist. (Natürlich gehen wir davon aus, dass du in dieser Zeit keine Abhebungen machst, was für viele von uns eine große Annahme sein kann.)

Ein anderes Beispiel ist die wunderbare Wachstumsmaschine, die jeder Vermarkter kennt: der Mundpropaganda-Effekt. Wenn du die Anzahl der Kunden erhöhst, die deine Produkte verwenden, gibt es mehr „Münder“, um andere über deine Produkte zu informieren. Die daraus resultierende Bekanntheit führt zu mehr Verkäufen, was zu noch mehr zufriedenen Kunden führt. (Dieses Szenario basiert natürlich auf der Annahme, dass die Kunden nette Dinge zu deinem Produkt sagen können!)

In den Szenarien für Bankkonten und Mundpropaganda erzeugen sich verstärkende dynamische Antriebe noch mehr Veränderung in dieselbe Richtung. Du kannst diese Art von Schleife bei der Arbeit erkennen, indem du nach exponentiellem Wachstum oder Zusammenbruch suchst (z. B. die schnelle Verbreitung einer aufregenden neuen Idee oder eines Unternehmens, das plötzlich aus dem Geschäft geht).

Du kannst dir auch vorstellen, Prozesse als „Engelskreise“ zu verstärken, wenn sie erwünschtes Verhalten hervorrufen. Vielleicht hast du Engelskreise getroffen, als du hörtest, dass Leute von der steigenden Lernkurve berichten (die steigende Lernrate, wenn wir mehr lernen) oder von Skalierungseffekten bei der Wirtschaftlichkeit (je höher das Produktionsvolumen wird, desto niedriger werden unsere Stückkosten).

Wenn Verstärkungsschleifen ein Verhalten erzeugen, das wir nicht wollen, werden sie als Teufelskreis bezeichnet. Oft kann ein Engelskreis zu einem Teufelskreis werden, wenn etwas in die entgegengesetzte Richtung tritt. In unserem Beispiel für Mundpropaganda kann die Schleife teuflisch werden, wenn das, was die Leute über unser Produkt sagen, negativ ist. Der negative Mundpropaganda-Effekt führt zu geringeren Umsätzen, weniger Kunden, weniger Mundpropaganda-Effekten, noch niedrigeren Umsätzen usw.

Diese Verstärkungsprozesse sind bereits in unserer Alltagssprache verankert, die zu ihrer allgegenwärtigen Präsenz spricht. Du hast wahrscheinlich Ausdrücke wie „Wir waren in einer Todesspirale“ oder „Schneeballeffekt“ schon einmal gehört oder verwendet. Diese Prozesse explizit auf Rückkopplung-Schleifendiagramme (oder kausale Schleifendiagramme, wie sie im Systemdenken genannt werden) zu mappen, lässt uns gemeinsam sehen und darüber sprechen, damit wir effektiver auf sie reagieren können.

Ausgleichschleifen: Die großen Stabilisatoren

Wir wissen, dass Systeme mehr sein müssen, als nur Verstärkungsschleifen, denn unsere Erfahrung zeigt uns, dass nichts für immer wächst (gut, okay, außer Steuern). Wir brauchen etwas anderes, um andere Verhaltensweisen zu beschreiben, die nicht wie ein stetiges exponentielles Wachstum oder einen Rückgang aussehen. Wenn wir uns umschauen, sehen wir trotz aller Gespräche über die Zeit des raschen Wandels, in der wir uns befinden, sehr viel Stabilität. Zum Beispiel blüht die Welt des Handels trotz steigender oder fallender Vermögen einzelner Unternehmen oder Branchen weiter auf der ganzen Welt. Die Welt verändert sich, aber auf einer Plattform von großer Stabilität. Was macht diese Konstanz aus? Es sind Ausgleichschleifen, der andere „Baustein“ des systemischen Verhaltens.

Ausgleichschleifen versuchen ständig, ein System auf einem gewünschten Leistungsniveau zu halten, ähnlich wie ein Thermostat die Temperatur in Ihrem Haus reguliert. Während der Schneeballeffekt der Verstärkungsschleifen die Systeme destabilisiert (d.h. sie aus dem Gleichgewicht bringt), stabilisieren die Ausgleichschleifen im Allgemeinen. Sie widersetzen sich einer Änderung in einer Richtung, indem sie eine Änderung in die entgegengesetzte Richtung erzeugen, wodurch die vorherigen Effekte aufgehoben werden. (Deshalb werden sie auch als negative Rückkopplungsschleifen bezeichnet.) Wenn beispielsweise der Thermostat in einem Haus feststellt, dass die Raumtemperatur höher ist als die Thermostateinstellung, wird die Heizung heruntergefahren.

Es gibt immer ein inhärentes Ziel eines Ausgleichvorgangs, und was eine Ausgleichschleife „antreibt“, ist die Lücke zwischen dem Ziel (dem gewünschten Niveau) und dem tatsächlichen Niveau. Wenn sich die Diskrepanz zwischen den beiden Ebenen vergrößert, führt das System Korrekturmaßnahmen durch, um das tatsächliche Niveau anzupassen, bis die Diskrepanz abnimmt. Im Thermostat-Beispiel fordern Lücken zwischen der tatsächlichen Raumtemperatur und der Temperatureinstellung des Thermostats (Ziel) den Thermostat auf, die Heiz- oder Kühlmechanismen im Haus einzustellen, um die tatsächliche Temperatur auf die gewünschte Temperatur zu bringen. In diesem Sinne versuchen Ausgleichsprozesse immer, die Bedingungen in einen gewissen Gleichgewichtszustand zu bringen.

Es wäre keine grobe Übertreibung zu sagen, dass Ausgleichschleifen überall sind. Sie sind weitaus allgegenwärtiger als verstärkende Schleifen. Sie sind jedoch weitaus weniger sichtbar, da sie still daran arbeiten, um die Dinge so zu lassen, wie sie sind. Wir neigen dazu, Dinge viel stärker zu bemerken, wenn sie sich verändern als Dinge, die gleich bleiben. Denk beispielsweise an die Zeiten, zu denen du dir deiner Körpertemperatur bewusst bist. Höchstwahrscheinlich bemerkst du sie nur, wenn sie in Form eines Fiebers über ihr normales Maß „hinausgewachsen“ ist oder wenn es aufgrund einer Unterkühlung unter den Normalwert gefallen ist. In ähnlicher Weise, wann bemerkst du, wie dein Automotor läuft? Höchstwahrscheinlich nur, wenn er nicht oder seltsam läuft. In beiden Fällen gibt es eine riesige Anzahl von Ausgleichvorgängen, um das System reibungslos laufen zu lassen (schnell, welches System – du oder dein Auto – hat mehr Ausgleichschleifen?)

Ausgleichschleifen zeigen sich in Organisationen meistens in Form von Kontrollprozessen. Die ausbalancierte „Sprache“ ist überall, wo man hinschaut: „Schadenskontrolle“, „Bestandskontrolle“ usw. Wir könnten sagen, dass alle Verantwortlichkeiten des Managements auf die eine oder andere Weise als Ausgleichsprozesse betrachtet werden können. Stell dir vor: Alles, was du wirklich tun musst, um ein guter Manager zu sein, ist zu verstehen, wie du Ausgleichschleifen verwaltest. Klingt weit hergeholt? Das ist tatsächlich das große Geheimnis, um ein guter Manager zu werden – die Fähigkeit, die Ablenkung der täglich auf dich einprasselnden Details zu überwinden und die zugrunde liegenden systemischen Strukturen zu sehen, die die Ergebnisse erzeugen. Wenn du die Welt durch die Linsen von Verstärkungs- und Ausgleichschleifen siehst, kannst du diese Fähigkeiten entwickeln.

Nach Zeichen suchen: Schleifen und Etiketten

Bevor wir uns genauer ansehen, wie Ausgleichschleifen in Systemen eine Schlüsselrolle spielen, sollten wir uns zunächst zwei hilfreiche Funktionen kausaler Schleifendiagramme im Allgemeinen anschauen: Pfeilbezeichnungen und Schleifenbezeichnungen. Ab jetzt wirst du feststellen, dass die Pfeile in Schleifendiagrammen mit einem „+“ oder „-“ gekennzeichnet sind. Diese Bezeichnungen zeigen, wie eine Variable eine andere beeinflusst: Ein „+“ zeigt an, dass sich eine Variable ändert, die nächste Variable ändert sich in dieselbe Richtung. (Oder die erste Variable addiert sich zur zweiten Variablen.) Ein „-“ zeigt an, dass sich eine Variable ändert, die andere in entgegengesetzter Richtung. (Oder die erste Variable zieht sich von der zweiten Variablen ab.)

Zum Beispiel würde jeder Pfeil in unserer Sparkonto- / Zinszahlungsschleife mit einem „+“ gekennzeichnet, da mit dem Sparen die Zinszahlungen steigen (oder sinken). Und da die Zinszahlungen steigen (oder sinken), steigen auch die Einsparungen. Beachte, dass das Sparkonto-Diagramm auch ein „R“ in der Mitte hat. Dies bedeutet, dass die Schleife einen Verstärkungsprozess (englisch: Reinforcing process) darstellt.

Nächstes Beispiel, diesmal eines Ausgleichsprozesses. Nehmen wir an, dass du bei jeder Belastung einige Entspannungsübungen machst, die deinen Stress senken. In einem Diagramm dieses Systems wird der Pfeil, der vom Belastungsniveau zur Lücke geht, mit einem „+“ gekennzeichnet. (Mit zunehmendem Stress steigt auch die Lücke zwischen dem tatsächlichen und dem akzeptablen Niveau.) Der Pfeil von der Lücke zur Verwendung von Entspannungsübungen wird auch mit einem „+“ gekennzeichnet. (Je größer die Lücke ist, desto mehr versuchen Sie sich zu entspannen.) Aber der Pfeil, der von den Entspannungsübungen zurück zum Stresslevel geht, wird mit einem „-“ gekennzeichnet (Entspannungsübungen nehmen zu, Ihr Stress nimmt ab.) Dieses Diagramm hätte ein „B“ in der Mitte, um anzuzeigen, dass es einen Ausgleichsprozess (englisch: Balancing process) darstellt.

Eine einfache Methode, um festzustellen, ob eine Verstärkungs- oder Ausgleichschleife vorliegt, besteht darin, die Anzahl der „-“ zu zählen. Wenn es keine „-“ oder eine gerade Anzahl von „-“ gibt, verstärkt sich die Schleife. Wenn es eine ungerade Anzahl von „-“ gibt, balanciert die Schleife. Auch wenn diese Methode praktisch ist, solltest du die Argumente trotzdem noch einmal überprüfen, indem du durch die Schleife läufst und die Geschichte darüber erzählen, was sie darstellt.

Im Hinblick auf diese praktischen Etiketten wollen wir uns die Ausgleichschleifen genauer ansehen.

Die gute, die schlechte, und die hässliche Ausgleichschleife

Bisher klingt das Konzept einer Ausgleichschleife einfach: Diese Prozesse dienen im Allgemeinen dazu, die Dinge stabil zu halten. Aber Achtung: Ausgleichsprozesse sind im wirklichen Leben ziemlich komplex. In vielen Fällen können wir sie als eine komplizierte Mischung aus dem „guten“ (dem gewünschten Ziel), dem „schlechten“ (der tatsächlichen Situation, die wir nicht wollen) und dem „hässlichen“ (unserer Wahrnehmung des Situation, die wir ungern untersuchen wollen) beschreiben. Dies macht das Verwalten dieser Schleifen etwas schwierig, da die Menschen oft eine sehr unterschiedliche Wahrnehmung einer Situation haben – und diese Wahrnehmungen die Situation selbst stark beeinflussen können.

Nehmen wir als Beispiel die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung. In unserer Standard-Ausgleichsstruktur haben wir unser gewünschtes Qualitätsniveau und das tatsächliche Qualitätsniveau. Wenn unser gewünschtes Qualitätsniveau steigt, nimmt auch unsere interne Qualitätslücke zu (beachte das „+“ auf dem Pfeil).

Immer wenn sich die Qualitätslücke vergrößert, erhöhen wir unsere Verbesserungsbemühungen (beachte erneut das „+“). Wenn die Verbesserungsbemühungen zunehmen, erwarten wir eine Steigerung der tatsächlichen Qualität (ein weiteres „+“). Wenn sich die tatsächliche Qualität erhöht, verringert sich schließlich unsere Qualitätslücke (beachte das „-“). Sobald sich die Lücke verringert, drehen wir uns wieder um die Schleife: Auch die Verbesserungsbemühungen nehmen ab, was wiederum die tatsächliche Qualität verringert. Wieder vergrößert sich die Lücke.

Noch bei der Sache? Gut! Denn jetzt wird es schwierig: Selbst bei dieser relativ grundlegenden Qualitätsprüfung gibt es viele andere wichtige Variablen. Zum Beispiel arbeiten wir oft nicht auf der Grundlage der tatsächlichen Qualität, sondern nach unserer Wahrnehmung der Qualität. Darüber hinaus stimmt die gewünschte Qualität unserer Kunden nicht unbedingt mit der von uns gewünschten Qualität überein. Im Gegenzug reagieren Kunden nicht immer auf unsere tatsächliche Qualität, sondern auf ihre Wahrnehmung der Qualität. Jede dieser Variablen führt zu einer neuen Lücke, über die man sich Sorgen machen muss.

Als zum Beispiel Hewlett-Packard zum ersten Mal in das Geschäft mit tragbaren Computern eintrat, haben sie ihre Geräte entsprechend den üblichen hohen Qualitätsstandards entworfen und gebaut. Intern waren sie stolz darauf, dass ihre Computer praktisch unzerstörbar waren und ihr Design so robust war. Diese Robustheit war jedoch mit einem hohen Preis verbunden. Als Unternehmen hatte HP dann Verbesserungsbemühungen angestoßen, die vor allem auf die interne Qualitätslücke zurückzuführen waren. Die Kunden hingegen wollten, dass ihre Computer robust genug sind, aber sie wollten auch, dass sie erschwinglich sind. Daher verkauften sich die Computer von HP nicht sehr gut. Es dauerte einige Zeit, bis HP seine Aufmerksamkeit von der internen Lücke auf die Qualitätslücke seiner Kunden verlagerte.

Was ist der beste Weg, um diese „guten“, „schlechten“ und „hässlichen“ Ausgleichschleifen zu handhaben? Wenn du die Annahme akzeptierst, dass du Dinge, die sichtbar (und nicht unsichtbar) sind, und Beziehungen, die explizit (und nicht implizit) sind, besser verwalten kannst, solltest du zunächst versuchen, deine Probleme in kausalen Schleifendiagrammen abzubilden. Durch diese Art des systemdenkenden Ansatzes beginnst du, die kausalen Strukturen, die das organisatorische Verhalten bestimmen, sichtbarer zu machen und zu erklären. Das Erstellen eines solchen Diagramms als Team kann besonders leistungsfähig sein, da alle dazu aufgefordert werden, Fragen zu stellen, die du möglicherweise zuvor nicht gestellt hast, z.B.

  • Welche Lücken treiben unser System wann und um wie viel?
  • Wie genau wissen wir, was jede Lücke ist?
  • Wie überwachen wir die Lücken?
  • Auf welche Weise können wir die Lücken schließen?
  • Wie lange dauert es, bis Wahrnehmungen die tatsächliche Qualität einholen?

Die Beantwortung all dieser Fragen kann verborgene Annahmen und Gewohnheiten aufdecken, die möglicherweise zu schlechten Ergebnissen führen.

Verzögerungen: Versteckte Störenfriede

Jetzt, da sich dein Kopf mit all diesen Schleifen dreht, wollen wir eine weitere Komplexitätsebene hinzufügen. Denn es gibt da eine weitere Sache, die das Verstehen des Verhaltens komplexer Systeme so schwierig macht: Das Vorhandensein von Verzögerungen im System. Jede Verbindung in einem System enthält eine Verzögerung. Manchmal sind Verzögerungen unmerklich kurz (z. B. wenn die Ampel grün wird und die Person hinter dir hupt). Zu anderen Zeiten sind sie unendlich lang (wie das Warten auf eine große Marketingkampagne, um Verkäufe zu generieren).

Verspätungen gibt es in vier grundlegenden „Geschmacksrichtungen“: Physisch, transaktional, informativ und wahrnehmungsbezogen. Physische Verzögerungen stellen die Zeit dar, die ein tatsächlicher „Stoff“ benötigt, um von einem Ort zum anderen zu wechseln oder von einem Zustand in einen anderen. So müssen zum Beispiel Produkte aus dem Lager an Einzelhändler versendet werden oder Rohstoffe in nützliche Produkte umgewandelt werden. Jede Transaktion benötigt ebenfalls Zeit, um abgeschlossen zu werden, egal ob es sich um ein Telefonat oder eine Reihe von Vertragsverhandlungen handelt. Dies kann als Transaktionsverzögerung bezeichnet werden. Dann gibt es Verzögerungen bei der Übermittlung von Informationen über die physischen Änderungen oder Entscheidungen, die getroffen wurden. Trotz all unserer modernen Hochgeschwindigkeitskommunikationssysteme können Informationsverzögerungen immer noch recht lang sein, da die Übertragung nicht notwendigerweise mit der Kommunikation übereinstimmt. (Das heißt, nur weil Informationen gesendet wurden, bedeutet dies nicht, dass sie empfangen und verstanden wurden.) Die vierte Quelle der Verzögerung ist oft die schwierigste – Verzögerungen in der Wahrnehmung. Die physischen Änderungen haben (nach einer Verzögerung) stattgefunden, Entscheidungen wurden getroffen und die Informationen über die Änderung wurden kommuniziert. Unsere Überzeugungen und Annahmen sind jedoch oft so tief, dass sich unsere Wahrnehmungen selbst dann nicht so leicht verschieben, wenn sich die Realität, auf der sie basieren, ändert.

Diese vier Arten von Verzögerungen sind weder gut noch schlecht. Wie wir damit umgehen, bestimmt, ob sie Probleme verursachen. In unserer Eile, die Dinge schnell zu erledigen, neigen wir dazu, die tatsächlichen Verzögerungen im System zu unterschätzen oder sie sogar zu ignorieren. Verzögerungen sind jedoch zu beachten, da sie das Verhalten eines Systems unvorhersehbar machen und unsere Bemühungen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, verunsichern, wie wir im nächsten Artikel sehen werden.

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Systemdenken IV: Zwei Beispiele, Systeme zu managen

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Wie bereits erwähnt, sind menschliche Systeme komplex und schwierig zu verwalten. Außerdem neigen sie dazu, sich nicht auf intuitive Weise zu verhalten. (Zum Beispiel tun wir etwas, um ein Problem zu beheben, aber das Problem scheint sich nur zu verschlimmern – und es ist einfach nicht klar, warum.) Ein Verständnis der verschiedenen Ebenen kann helfen, um herauszufinden, wie Systeme konstruiert werden müssen, um die gewünschten Ereignisse zu produzieren. Die Verwendung von Werkzeugen wie Kausal-Schleifen-Diagrammen kann auch ein wirksames Mittel sein, um unser Verständnis der Systeme, an denen wir arbeiten möchten, zu verbessern und dieses Verständnis miteinander zu kommunizieren. Betrachten wir zwei fiktive Beispiele, wie man mit Systemdenken ein komplexes System erfassen und verwalten kann.

Produktqualität bei der Fitnessfirma

Beginnen wir mit einem Blick auf das Innenleben der Fitnessfirma, einem Unternehmen, das Trainingsgeräte herstellt. Die Fitnessfirma hat mit einem Problem zu kämpfen, mit dem viele Unternehmen konfrontiert sind: Produktqualität verwalten. Wir können uns dieses Problem als einfachen Abwägungsprozess vorstellen, der die Wechselbeziehungen zwischen drei gängigen Variablen umfasst: Produktqualität, Kundenbedarf und Produktionsdruck.

Du hast vielleicht bemerkt, dass diese Variablen im Gegensatz zu früheren Ausgleichschleifen, die in dieser Serie beschrieben wurden, keine explizite Lücke enthalten. In jeder Ausgleichschleife gibt es jedoch immer eine Lücke – ob die Lücke explizit erwähnt wird oder nicht. Die Lücke nicht zu erwähnen ist eine Kurzschreibweise. In diesem Beispiel-Diagramm findet sich die Lücke zwischen Produktqualität und gewünschter Produktqualität (nicht gezeigt), welche gemeinsam einen Einfluss auf die Nachfrage haben.

Die einfache Version

Bei Fitnessfirma (wie bei den meisten anderen Fertigungsunternehmen) gilt: Je höher die Produktqualität des Unternehmens, desto mehr Kunden möchten kaufen. Aber die Fitnessfirma ist der Meinung, dass der Nachfrageschub vorübergehend sein könnte, und steigert seine Produktionskapazität nicht, als die Nachfrage steigt. Infolgedessen verspüren die Leute in der Produktionsabteilung einen enormen Druck, um ausreichend Produkte zu produzieren, damit alle Kunden mit ausreichend Trainingsgeräten versorgt werden. Da die hektischen Produktionsmitarbeiter immer mehr Fehler machen und die überlasteten Fertigungsmaschinen des Unternehmens immer häufiger kaputt gehen, leidet die Qualität der Produkte von Fitnessfirma, und die Kunden wandern zur Konkurrenz ab. In dieser Geschichte (wie wir sie bis jetzt nachverfolgt haben) steigen und sinken die Kundennachfrage und die Produktqualität. Wenn wir die beiden Variablen graphisch darstellen würden, würde das Ergebnis so aussehen, als würde man ein stationäres Gleichgewicht beschreiben (die Art, die die meisten ökonomischen Texte als eine genaue Beschreibung der Realität voraussetzen!).

Jetzt Verzögerung hinzufügen

Möglicherweise hast du bemerkt, dass diese Version der Geschichte von Fitnessfirma einen Schlüsselfaktor aufweist: Verzögerung. Aufgrund von Verzögerungen ähnelt die Situation bei Fitnessfirma viel eher einem Zustand eines dynamischen Ungleichgewichts. Die Kundennachfrage sinkt schnell, wenn die Produktqualität der Fitnessfirma nachlässt, weil die Menschen dazu neigen, schnell auf sichtbare Qualitätsverluste zu reagieren – und weil es viele andere Trainingsgerätehersteller gibt, aus denen ein verärgerter Kunde wählen kann. Die Nachfrage steigt jedoch langsamer an, wenn sich die Qualität verbessert, da die Menschen skeptisch gegenüber Qualitätsverbesserungen werden und abwarten wollen, ob sie „echt“ sind.

Die Verzögerung wird üblicherweise durch den Doppelstrich || gekennzeichnet.

Die Investitionsentscheidung

Es gibt noch einen weiteren Aspekt in diesem Bild. Wir wissen, dass Fitnessfirma, wie viele Unternehmen, seine Produktionskapazität angesichts der veränderten Nachfrage nicht konstant hält. Stattdessen wird versucht, die Kapazität so anzupassen, dass die richtige Produktmenge in der gewünschten Qualität produziert wird. Daher müssen wir unserem Schleifendiagramm „Kapazitätsinvestitionen“ hinzufügen.

Dieses Kausale-Schleifen-Diagramm zeigt das Gesamtbild, wenn wir die Auswirkungen von Kapazitätsinvestitionen auf die Struktur des Qualitäts-Nachfrage-Druck-Ausgleichs betrachten. Mit steigender Produktqualität und Kundennachfrage entscheidet das Unternehmen, in Kapazitäten zu investieren. Nach einer gewissen Verzögerung wird die neue Kapazität in Betrieb genommen, wodurch der Produktionsdruck verringert wird, wodurch wiederum die Produktqualität steigt (beachte das „+“). Die Entscheidung zu investieren schafft einen Verstärkungsprozess. (Um zu sehen, wie das funktioniert, verfolge das Diagramm von Link zu Link; Du wirst zwei „+“ zählen).

Wenn Fitnessfirma alle Dynamiken gut beherrscht, sollte die Qualität und die Nachfrage weiter steigen. Dies liegt daran, dass das Unternehmen mit steigender Kundennachfrage die Kapazität erhöht, die Produktion entlastet und dadurch die Produktqualität verbessert, wodurch die Kundennachfrage weiter stimuliert wird (siehe R-Schleife in der Grafik).

Der Teufelskreis

Hier ist ein Schlüsselaspekt, den Sie bezüglich dieser Struktur mit Qualität, Nachfrage und Druck schaffen sollten: Abhängig von den Auswirkungen der Verzögerung kann genau dieselbe Struktur einen Teufelskreis erzeugen.

Das ist das Frustrierende an systemischen Strukturen: Sie unterscheiden nicht zwischen den beiden Arten von Spiralen! Es ist an uns, zu ahnen, welche Art von Spirale in unserer Zukunft lauern könnte – und das System so zu verwalten, dass das „Böse“ unter Kontrolle bleibt.

Um diesen Teufelskreis zu bewältigen, schauen wir uns an, unter welchen Bedingungen er in Bewegung gerät. Dieser Teufelskreis tritt eher auf, wenn die Verzögerung zwischen steigender Kundennachfrage und steigender Produktionskapazität (die R-Schleife) wesentlich länger ist als die Verzögerung bei Produktqualitätsänderungen und Nachfrageverschiebungen (die B-Schleife). Dies kann zu einer Dynamik wie folgt führen:

  1. Angesichts der steigenden Nachfrage hält Fitnessfirma Investitionen in zusätzliche Kapazitäten zurück – vielleicht, weil sie zuvor kurzfristige Nachfragerückgänge gesehen haben und nicht mit überschüssigen Kapazitäten belastet werden wollen.
  2. Der Druck auf die Produktionsmitarbeiter steigt und die Produktqualität beginnt zu rutschen. Trotzdem wirkt sich der Qualitätsabfall noch nicht auf die Nachfrage aus, so dass die Nachfrage weiter steigt.
  3. Wenn Fitnessfirma überzeugt ist, dass der Anstieg der Nachfrage „real“ ist, werden Erweiterungen der Kapazität genehmigt.
  4. Es dauert eine Weile, bis neue Kapazitäten online sind. Wenn die Verzögerung bei der Verfügbarkeit der Kapazität wesentlich länger ist als bei den anderen Verzögerungen, wird der Druck auf die Produktion weiter zunehmen, was zu einer noch niedrigeren Produktqualität und letztendlich zu einer geringeren Kundennachfrage führt.
  5. Wenn die Kundennachfrage nachlässt, versucht Fitnessfirma, die Kapazitätserweiterungen umzukehren. Dies verhindert, dass das Unternehmen die zusätzliche Kapazität erhält, die es eigentlich benötigt. Der Produktionsdruck bleibt hoch und die Produktqualität sinkt weiter. Die Nachfrage sinkt also weiter. Die Manager von Fitnessfirma begrüßen ihr vermeintliches gutes Urteil, wenn sie die Kapazität reduzieren, weil (aus ihrer Sicht) die Kunden wankelmütig waren.
  6. Überzeugt, dass sie mit dem zeitweiligen Charakter von Nachfrageschwankungen Recht hatten, beginnen die Manager von Fitnessfirma mit dem Abbau der Kapazitäten, bevor die Nachfrage abfällt. Jetzt denken sie, dass sie ziemlich brillant sind, weil sie dem Unternehmen so viel Geld gespart haben (auch wenn sie völlig blind sind, wie ihre „klugen“ Aktionen Fitnessfirma aus dem Geschäft treiben könnten).

Die Lektion hier ist, dass wir manchmal Entscheidungen aufgrund eines Glaubens über etwas treffen können, das dann tatsächlich die Dinge verursachen kann, die wir zu verhindern versuchen. Im Fall von Fitnessfirma können Überzeugungen über sinkende Nachfrage tatsächlich dazu führen, dass die Nachfrage sinkt, in einem tragischen Beispiel einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Wenn wir uns gerade in einer solchen Situation befinden, kann es für uns so aussehen, als ob uns der Sturz passiert und unsere Handlungen wirklich eine Reaktion auf Kundenhandlungen sind. Dies ist die Natur komplexer Systeme und der Welt der kreisförmigen Rückkopplungsschleifen: Wenn eine Schleife erst einmal in Gang kommt, ist es schwer zu sagen, was was antreibt.

Als Struktur hat eine Verstärkungsschleife keine Richtungspräferenz. Wie kann Fitnessfirma also sicherstellen, dass die Schleife in die gewünschte Richtung geht (in diesem Fall nach oben)? Sie dir noch einmal das Schleifendiagramm an. Eine Möglichkeit, die beiden Schleifen zu verwalten, besteht darin, die Wichtigkeit der relativen Verzögerungen in den beiden Schleifen zu erkennen. Wenn die Verzögerung in der R-Schleife länger ist als die in der B-Schleife, könnte Fitnessfirma versuchen, herauszufinden, wie die Verzögerung der R-Schleife verkürzt werden kann. Beispielsweise könnte es Verträge mit anderen Lieferanten oder Partnern mit Überkapazitäten abschließen. Auf diese Weise könnte es schneller auf Nachfragesteigerungen reagieren. Wenn dies nicht möglich wäre, könnte das Unternehmen versuchen, Frühwarnindikatorsysteme zu entwickeln, die auf unerwartete Sprünge im Produktionsdruck oder Qualitätsverluste aufmerksam machen. Beide Ereignisse sind wichtige Signale, dass ein Unternehmen einen Ausbau seiner Produktionskapazität vornehmen sollte.

Verschlimmbesserungen bei Hardwarefirma

Viele Manager verbrauchen ihre Zeit und Energie damit, Dinge zu „reparieren“. Wenn der Umsatz zu niedrig ist, tun wir etwas, damit er wieder steigt. Wenn die Erträge zu niedrig sind, versuchen wir, das Team für die Erträge verantwortlich zu machen, um seine Leistung zu verbessern. Wenn die Gewinne sinken, senken wir die Kosten, um den Gewinn zu steigern. Wir können uns gratulieren, wenn sich die Zahlen kurzfristig verbessern. In vielen Fällen kehrt das Problem jedoch auf das gleiche Niveau wie zuvor zurück – oder wird noch schlimmer. Am Ende haben wir das seltsame Gefühl, dass unsere angeblichen „Korrekturen“ auf uns zurückschlagen.

Dieses Beispiel zeigt einen System-Archetyp, der häufig als Verschlimmbesserung bezeichnet wird. System-Archetypen sind eine Reihe von acht klassischen „Geschichten“ von Problemen oder Verhaltensweisen, die in vielen Situationen und in einer Vielzahl von Organisationen vorkommen. (Die acht System-Archetypen werde ich vielleicht in einer anderen Serie beschreiben.)
Zur Veranschaulichung betrachten wir die Hardwarefirma, ein Hardware-Entwicklungsunternehmen. Hardwarefirma steht vor einer alltäglichen Situation, in der die gut gemeinten Handlungen von Managern genau das Gegenteil von dem bewirken, was sie wollten. Eines Tages stellt ein Manager des Produktentwicklungsprogramms des Unternehmens fest, dass die Anzahl der Teile, die hinter dem Zeitplan liegen, alarmierend hoch ist. Wenn dies so weitergeht, kann das Team das Produkt nicht rechtzeitig auf den Markt bringen. Sein Fazit: Die Ingenieure brauchen eine strengere Überwachung und eine Überprüfung aller Teile, damit sie verstehen, dass die Anzahl der hinter dem Zeitplan liegenden Teile sinken muss.

Sicher, sobald der Manager seine Aufmerksamkeit auf das Teileproblem konzentriert, bewegen sich die späten Teile schnell durch die Pipeline. Aber nach einer Weile kehrt das Teileproblem zurück. Und wenn der Manager sich noch einmal darauf konzentriert, verbessern sich die Dinge wieder – aber nicht so schnell wie zuvor. Mit der Zeit wird das Problem umso schlimmer, je mehr Aufmerksamkeit der Manager auf das Problem legt. Was ist los?

Nun, des Managers Aufmerksamkeit für das Problem der späten Teile bestand in der Form, dass mehr Überprüfungsmeetings erforderlich waren, um den Status der Teile zu überprüfen – insbesondere Teile, die verspätet waren.

Bei all diesen Besprechungen ruhte die eigentliche technische Arbeit. Anstatt Probleme mit ihren Teilen zu melden, als sie auftraten, warteten die Ingenieure, bis sie bereits Lösungen für die Probleme hatten, um in den Meetings besser auszusehen. Dies bedeutete, dass andere Ingenieure viel später über Änderungen an den Teilen informiert wurden (siehe die R-Schleife). Da immer mehr Ingenieure Informationen vorenthalten wurden, blieben immer mehr Teile hinter dem Zeitplan zurück – eine Situation, die des Managers Glauben bestärkte, dass er den Ingenieuren weiterhin „helfen“ müsse. Das Endergebnis – ein sich ständig verschlechterndes Problem der späten Teile – wollte niemand im System. Doch sowohl der Manager als auch die Ingenieure haben ungewollt mitgeholfen, um genau diese Situation zu schaffen.

Eine bessere Lösung in dieser Situation wäre, dass der Manager eine ganz andere Maßnahme ergreift als die Überprüfungsmeetings, die er durchgeführt hatte. Hätte er beispielsweise die zeitnahe Meldung von Problemen befürwortet und versprochen, die Ingenieure nicht mit weiteren Überprüfungen oder bösen Blicken zu „bestrafen“, hätten die Ingenieure die Probleme früher gemeldet. Irgendwann wäre die Anzahl der späten Teile dramatisch gesunken. (Dies wäre jedoch erst geschehen, nachdem sich das Problem zuerst verschlechtert hatte. Dieses Ergebnis ist ein klassisches Beispiel dafür, wie sich komplexe Systeme verhalten. Wieder einmal sind Verzögerungen die Ursache dieser Dynamik.)

Die Beispiele der Fitnessfirma und Hardwarefirma sollen zeigen, dass wirklich alles mit allem verbunden ist. Egal wie eng wir uns entscheiden, ein System zu definieren, dieses System ignoriert unsere willkürliche Definition und reagiert auf alle relevanten Verbindungen. Infolgedessen gibt es neben den beabsichtigten Konsequenzen viele unbeabsichtigte Konsequenzen unseres Handelns in einem System. In der Tat geht es nie darum, ob unser Handeln unbeabsichtigte Folgen haben wird, sondern vielmehr, inwieweit und welche Konsequenzen sie haben werden. Die Abbildung der möglichen unbeabsichtigten und beabsichtigten Konsequenzen unseres Handelns in kausalen Schleifendiagrammen kann uns dabei helfen, Probleme vorherzusehen und anzugehen, bevor sie auftreten.

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Systemdenken V: Am System arbeiten, nicht im System arbeiten

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Geschätzte Lesezeit: 12 Minuten.

Wenn ich fragen würde, wer den größten Einfluss auf die Sicherheit und den Komfort deines Fluges bei einer kommerziellen Fluggesellschaft hat, was würdest du sagen? Du könnten antworten, dass es die Piloten sind; schließlich sind sie diejenigen, die die Starts und Landungen übernehmen und direkt kontrollieren, wie das Flugzeug unter verschiedenen Umständen abläuft. Andererseits könntest du antworten, dass es die Flugbegleiter sind, da sie während des Fluges mehr Kontakt mit dir haben. Aber wenn du wirklich darüber nachdenkst, möchtest du vielleicht die Konstrukteure des Flugzeugs nennen, da sie die Systeme und Strukturen des Flugzeugs einsetzen. (Jetzt weißt du, bei wem du dich über die Handgepäckbeschränkungen beschweren musst!) Während Piloten und Flugbegleiter im System arbeiten, arbeiten die Flugzeugdesigner am System – und haben daher den größten Einfluss auf deine Flugerfahrung.

Diese Idee – an dem System im Gegensatz zu in dem System zu arbeiten – ist eine wichtige Lektion über Systeme, die du aus dieser Serie mitnehmen solltest. Wie können wir bessere Systemdesigner werden als bloße Betreiber? Die in dieser Serie vorgestellten Konzepte und Werkzeuge sind ein guter Anfang. Es wurde beschrieben, was Systeme sind, wie sie die Muster und Ereignisse erzeugen, die wir um uns herum sehen, und wie sie sich verhalten. Es wurde auch gezeigt, wie die Welt in Form von miteinander verbundenen Verstärkungs- und Ausgleichschleifen mit Verzögerungen beschrieben werden kann. Schließlich haben wir gesehen, wie kausale Schleifendiagramme ein leistungsfähiges Werkzeug sein können, um unser Verständnis von systemischem Verhalten darzustellen und Einblicke in die Wege der Veränderung zu erhalten.

All diese Dinge können uns dabei helfen, die ersten Schritte auf dem Weg zum wahren Denker zu machen. Ich hoffe, dass diese einführende Serie dir eine wertvolle Grundlage gegeben hat – eine, die dich dazu ermutigen wird, diese mächtigen Perspektiven und Werkzeuge zu nutzen, um deine Zukunft auf neue Weise zu gestalten.

Abschließend folgen drei weitere kleine Kapitel, die nicht in den logischen Fluss der Serie gepasst haben. Du kannst sie als Anmerkungen betrachten, oder als wichtige Ergänzungen, oder sie einfach ignorieren.

Handeln in verschiedenen Modi

Wie wir zuvor in dieser Serie gesehen haben, sind Ereignisse sehr interessant, da sie häufig eine sofortige Reaktion erfordern. Wenn beispielsweise ein Haus brennt, reagieren wir, indem wir sofort versuchen, das Feuer zu löschen. Das Löschen des Feuers ist eine angemessene Maßnahme, aber wenn wir nur das getan hätten, wäre dies aus systemischer Sicht unzureichend. Warum? Denn es hat das unmittelbare Problem (das brennende Haus) gelöst, aber es hat nichts an den grundlegenden Strukturen geändert, die dieses Ereignis verursacht haben (unzureichende Bauvorschriften, fehlende Brandmelder, mangelnde Brandschutzausbildung usw.). Es hat sich auch nicht mit den mentalen Modellen und Visionen befasst, die die problematischen systemischen Strukturen erzeugt haben.

Der Rahmen der Ebenen kann uns helfen, über die Reaktion auf Ereignisse hinaus zu gehen und nach Maßnahmen mit höherer Hebelwirkung zu suchen. Das heißt, wir können anfangen, von der Arbeit im System zur Arbeit am System zu wechseln.

Wie hilft uns der Ebenen-Rahmen, Maßnahmen mit höherer Hebelwirkung zu ergreifen? Jede Ebene fordert eine unverwechselbare Handlungsweise. Um das zu veranschaulichen, wollen wir unser Beispiel einer Fertigungsstätte, in der defekte Teile hergestellt werden, nochmals betrachten und einen genaueren Blick darauf werfen, wie wir das Problem von den verschiedenen Perspektiven aus angehen würden.

Ereignisse – reagieren

Immer wenn wir auf ein defektes Teil stoßen, sortieren wir es aus und überarbeiten es oder legen es in den Schrottplatz. Wir können versuchen, die Situation zu korrigieren, indem wir die Maschine einstellen oder genauer untersuchen, aber unsere Hauptwirkungsweise ist reaktiv. Obwohl wir dazu neigen, reaktive Handlungen in einem negativen Licht zu sehen, können sie für unser individuelles und organisatorisches Überleben immer noch von entscheidender Bedeutung sein (denke an das brennende Haus). Sie sind jedoch nicht ausreichend, um langfristig gesund zu bleiben.

Muster – anpassen

Betrachten wir das Problem über einen bestimmten Zeitraum (z. B. die Rate, mit der wir Teile aussortieren), stellen wir möglicherweise ein Muster fest, wie zum Beispiel höhere Ausschussraten zu bestimmten Tageszeiten. Insbesondere könnten wir bei Schichtwechseln höhere Ausschussraten feststellen. Wir können dann unsere Prozesse anpassen, um das derzeitige System bestmöglich zu nutzen. In diesem Fall akzeptieren wir einfach die Tatsache, dass es während des Schichtwechsels höhere Ausschussraten gibt. Wir versuchen nicht, das Muster zu ändern. Stattdessen passen wir uns einfach an. Wir können uns bewusst auf diese adaptiven Maßnahmen einlassen. Sie können jedoch auch unsichtbar und unbewusst auftreten, wenn wir mit dem anhaltenden Druck der Situation zu kämpfen haben. Mit anderen Worten: Niemand behauptet, dass die Qualität um 20 Prozent sinken wird, aber genau das kann passieren, wenn wir das Problem nicht aus einer Perspektive mit höherem Hebel ansprechen.

Systemische Strukturen – kreativ sein

Wie wir bereits gesehen haben, erzeugen systemische Strukturen die Muster und Ereignisse, die unsere tägliche Realität ausmachen. Sie sind auch die Mechanismen, durch die mentale Modelle und Visionen in die Tat umgesetzt werden. Durch das Erstellen neuer systemischer Strukturen (entweder durch Neugestaltung bestehender oder durch Erstellen neuer) können wir die Ereignisse und Muster ändern, die wir erhalten. Wir verändern das System, anstatt es einfach anzupassen oder darauf zu reagieren. Dies ist die Ebene, auf der viele Änderungsbemühungen ablaufen (Reorganisationen, Prozessneugestaltung, Reengineering, Vergütungspläne usw.). In unserem Beispiel für fehlerhafte Teile könnten wir das System ändern, indem wir eine Überlappung der ausgehenden und ankommenden Fließbandbesatzungen schaffen, und so das Problem der mangelhaften Übergabe während des Schichtwechsels beseitigen.

Mentale Modelle – reflektieren

Die Veränderung systemischer Strukturen erfordert oft eine Änderung unserer mentalen Vorstellungen davon, was diese Strukturen sein können oder sollen. Wenn wir in dem Beispiel wirklich glauben, dass jede Fließbandschicht nur für die Qualität ihrer Produkte verantwortlich ist, können wir uns niemals eine andere Struktur vorstellen, wie etwa sich überschneidende Crews, die jeweils für mehr verantwortlich sind als nur ihre eigenen Schichten. Maßnahmen auf der Ebene von Denkmodellen sind reflektierend, da wir die Fähigkeit entwickeln müssen, unsere eigenen Annahmen über die Funktionsweise der Welt und das Wichtigste an die Oberfläche zu bringen, auszusetzen und zu hinterfragen. Diese Fähigkeit beinhaltet auch die Einladung anderer, dieselbe Reflektion mit ihren Denkmodellen zu machen. (Beachte jedoch, dass reflektierende Handlungen nicht den Versuch beinhalten, die mentalen Modelle eines anderen zu ändern – das wäre einfach eine weitere reaktive Handlung. Änderungen in unseren und den mentalen Modellen von anderen stammen von echter Reflektion und Klarheit der Vision, nicht von Gewalt.)

Vision – erschaffen

Das Auftauchen, Nachdenken und Ändern unserer Denkmodelle ist oft ein schwieriger und schmerzlicher Prozess, da diese Denkmodelle durch jahrelange Erfahrung fest verankert sind. Warum würden wir uns entscheiden, uns durch das Unbehagen zu bringen, sie zu verändern? Weil wir eine überzeugende Vision von einer neuen und anderen Welt haben, zu deren Schaffung wir uns verpflichtet haben. Auf der Sichtebene können unsere Handlungen generativ sein und etwas ins Leben rufen, das vorher nicht existiert hat. Zum Beispiel kann eine Vision, zu jeder Zeit die hochwertigsten Produkte durch die Zusammenarbeit der Fließbandbesatzungen bereitzustellen, den Anstoß geben, unsere alten Denkmodelle erneut zu untersuchen, wonach jede Besatzung nur für ihre eigene Arbeit verantwortlich ist.

Hier ist eine weitere wichtige Sache zu beachten, die sich auf die Ebenen bezieht: Unsere Fähigkeit, die Zukunft zu beeinflussen, nimmt zu, wenn wir uns von der Ebene der Ereignisse zu der der Vision bewegen. Wenn wir diese Ebenen nach oben verschieben, verlagert sich unser Fokus von der Gegenwart in die Zukunft. Folglich haben die Maßnahmen, die wir auf den höheren Ebenen ergreifen, mehr Einfluss auf die zukünftigen Ergebnisse als auf die aktuellen Ereignisse.

Bedeutet dies, dass Aktionen mit hohem Hebeleffekt nur auf den höheren Ebenen zu finden sind? Nein – denn Hebelkraft ist ein relatives Konzept und kein absolutes. Wenn Sie sich beispielsweise vor einem außer Kontrolle geratenen Bus befinden, ist dies wahrscheinlich nicht die beste Zeit, um darüber nachzudenken, wie Sie in diese Situation geraten sind (weil Sie nicht lange nachdenken werden!). In diesem Fall besteht die hohe Hebelwirkung darin, schnell zu reagieren und aus dem Weg zu springen; Jede andere Handlung wäre unangemessen. Auf jeder Ebene gibt es einen Hebel, und die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wann und wie für jede Ebene die geeigneten Maßnahmen zu ergreifen sind.

Lager- und Ratendiagramm

Neben kausalen Schleifendiagrammen gibt es einen anderen Weg, um unser Verständnis der systemischen Struktur darzustellen. Es wird Lager- und Ratendiagramm genannt (englisch: Stocks and flow diagram).

Um eines dieser Diagramme zu erstellen oder zu lesen, musst du zunächst wissen, was Lager und Raten sind. Lager (auch Behälter genannt) sind alles, was sich ansammelt und zu einem bestimmten Zeitpunkt gemessen werden kann, wie Einsparungen, Bevölkerungszahl, die Wassermenge in einer Badewanne und so weiter. Raten (oder Flüsse) stellen Dinge dar, die sich im Laufe der Zeit ändern, wie Einlagen auf ein Girokonto, die Inflationsrate usw.

Im Gegensatz zu Kausalschleifen liefern Lager- und Ratendiagramme Informationen über die Änderungsraten. Zusammen mit Kausalschleifen zeigen sie, wie sich die verschiedenen Bestände und Flüsse im System gegenseitig beeinflussen und wie das Feedback durch das System fließt.

Diese Diagramme werden auch zum Erstellen von Computersimulationsmodellen verwendet. Der Modellersteller weist den Lagern Anfangswerte zu (z. B. „Einsparungen entspricht 2.000 US-Dollar zum Zeitpunkt Null“) und Größen für die Raten (beispielsweise „Einsparungen von 20 US-Dollar pro Monat“).

Das folgende Diagramm zeigt die verschiedenen Teile eines Lager- und Ratendiagramms.

Alles klar? Nein? Okay, hier ist das gleiche Diagramm, ergänzt um Erklärungen:

Wann soll ich Diagramme zeichnen?

Systemdenker arbeiten von einer zentralen Prämisse aus: Wenn du nicht weißt, wie du bestimmte Ergebnisse erzielst, wirst du große Schwierigkeiten haben herauszufinden, wie du bessere Ergebnisse erzielst! Klingt offensichtlich? Nun, da soziale Systeme so komplex sind, ist dies nicht so leicht zu verstehen, wie es scheint. Trotzdem neigen wir dazu, unsere Organisationen so zu betreiben, als ob wir wirklich wüssten, welche Konsequenzen unsere Handlungen haben werden. Schlimmer noch, oft handeln wir ohne ein Diagramm, das uns die „Verkabelung“ unseres Systems und die richtigen Werkzeuge zeigt, mit denen es möglich wäre, eine erfolgreiche Veränderung durchzuführen.

Ein Diagramm der Verstärkungs- und Ausgleichsprozesse in dem System, an dem wir interessiert sind, kann ein hervorragender erster Schritt sein, um herauszufinden, wie das Feedback Verhalten erzeugt, das wir ändern möchten. Und es kann uns helfen, Probleme zu beheben, bevor tatsächlich Ausfälle auftreten. Kausale Schleifendiagramme zu zeichnen, ist in einer Gruppe besonders leistungsfähig. Durch das Teilen unseres Verständnisses, wie ein System funktionieren könnte, können wir ein umfassenderes Bild der Realität erhalten und so zu viel leistungsfähigeren Aktionsplänen gelangen.

Ganz gleich, ob es sich um unsere Körper, unsere Autos oder unsere Organisationen handelt, eine vorbeugende Wartung ist eine lohnende Investition. In den alten Sprichwörtern steckt viel systemische Wahrheit: Vorsicht ist besser als Nachsicht. Ebenso: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.