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Systemdenken IV: Zwei Beispiele, Systeme zu managen

This entry is part 4 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 14 Minuten.

Wie bereits erwähnt, sind menschliche Systeme komplex und schwierig zu verwalten. Außerdem neigen sie dazu, sich nicht auf intuitive Weise zu verhalten. (Zum Beispiel tun wir etwas, um ein Problem zu beheben, aber das Problem scheint sich nur zu verschlimmern – und es ist einfach nicht klar, warum.) Ein Verständnis der verschiedenen Ebenen kann helfen, um herauszufinden, wie Systeme konstruiert werden müssen, um die gewünschten Ereignisse zu produzieren. Die Verwendung von Werkzeugen wie Kausal-Schleifen-Diagrammen kann auch ein wirksames Mittel sein, um unser Verständnis der Systeme, an denen wir arbeiten möchten, zu verbessern und dieses Verständnis miteinander zu kommunizieren. Betrachten wir zwei fiktive Beispiele, wie man mit Systemdenken ein komplexes System erfassen und verwalten kann.

Produktqualität bei der Fitnessfirma

Beginnen wir mit einem Blick auf das Innenleben der Fitnessfirma, einem Unternehmen, das Trainingsgeräte herstellt. Die Fitnessfirma hat mit einem Problem zu kämpfen, mit dem viele Unternehmen konfrontiert sind: Produktqualität verwalten. Wir können uns dieses Problem als einfachen Abwägungsprozess vorstellen, der die Wechselbeziehungen zwischen drei gängigen Variablen umfasst: Produktqualität, Kundenbedarf und Produktionsdruck.

Du hast vielleicht bemerkt, dass diese Variablen im Gegensatz zu früheren Ausgleichschleifen, die in dieser Serie beschrieben wurden, keine explizite Lücke enthalten. In jeder Ausgleichschleife gibt es jedoch immer eine Lücke – ob die Lücke explizit erwähnt wird oder nicht. Die Lücke nicht zu erwähnen ist eine Kurzschreibweise. In diesem Beispiel-Diagramm findet sich die Lücke zwischen Produktqualität und gewünschter Produktqualität (nicht gezeigt), welche gemeinsam einen Einfluss auf die Nachfrage haben.

Die einfache Version

Bei Fitnessfirma (wie bei den meisten anderen Fertigungsunternehmen) gilt: Je höher die Produktqualität des Unternehmens, desto mehr Kunden möchten kaufen. Aber die Fitnessfirma ist der Meinung, dass der Nachfrageschub vorübergehend sein könnte, und steigert seine Produktionskapazität nicht, als die Nachfrage steigt. Infolgedessen verspüren die Leute in der Produktionsabteilung einen enormen Druck, um ausreichend Produkte zu produzieren, damit alle Kunden mit ausreichend Trainingsgeräten versorgt werden. Da die hektischen Produktionsmitarbeiter immer mehr Fehler machen und die überlasteten Fertigungsmaschinen des Unternehmens immer häufiger kaputt gehen, leidet die Qualität der Produkte von Fitnessfirma, und die Kunden wandern zur Konkurrenz ab. In dieser Geschichte (wie wir sie bis jetzt nachverfolgt haben) steigen und sinken die Kundennachfrage und die Produktqualität. Wenn wir die beiden Variablen graphisch darstellen würden, würde das Ergebnis so aussehen, als würde man ein stationäres Gleichgewicht beschreiben (die Art, die die meisten ökonomischen Texte als eine genaue Beschreibung der Realität voraussetzen!).

Jetzt Verzögerung hinzufügen

Möglicherweise hast du bemerkt, dass diese Version der Geschichte von Fitnessfirma einen Schlüsselfaktor aufweist: Verzögerung. Aufgrund von Verzögerungen ähnelt die Situation bei Fitnessfirma viel eher einem Zustand eines dynamischen Ungleichgewichts. Die Kundennachfrage sinkt schnell, wenn die Produktqualität der Fitnessfirma nachlässt, weil die Menschen dazu neigen, schnell auf sichtbare Qualitätsverluste zu reagieren – und weil es viele andere Trainingsgerätehersteller gibt, aus denen ein verärgerter Kunde wählen kann. Die Nachfrage steigt jedoch langsamer an, wenn sich die Qualität verbessert, da die Menschen skeptisch gegenüber Qualitätsverbesserungen werden und abwarten wollen, ob sie „echt“ sind.

Die Verzögerung wird üblicherweise durch den Doppelstrich || gekennzeichnet.

Die Investitionsentscheidung

Es gibt noch einen weiteren Aspekt in diesem Bild. Wir wissen, dass Fitnessfirma, wie viele Unternehmen, seine Produktionskapazität angesichts der veränderten Nachfrage nicht konstant hält. Stattdessen wird versucht, die Kapazität so anzupassen, dass die richtige Produktmenge in der gewünschten Qualität produziert wird. Daher müssen wir unserem Schleifendiagramm „Kapazitätsinvestitionen“ hinzufügen.

Dieses Kausale-Schleifen-Diagramm zeigt das Gesamtbild, wenn wir die Auswirkungen von Kapazitätsinvestitionen auf die Struktur des Qualitäts-Nachfrage-Druck-Ausgleichs betrachten. Mit steigender Produktqualität und Kundennachfrage entscheidet das Unternehmen, in Kapazitäten zu investieren. Nach einer gewissen Verzögerung wird die neue Kapazität in Betrieb genommen, wodurch der Produktionsdruck verringert wird, wodurch wiederum die Produktqualität steigt (beachte das „+“). Die Entscheidung zu investieren schafft einen Verstärkungsprozess. (Um zu sehen, wie das funktioniert, verfolge das Diagramm von Link zu Link; Du wirst zwei „+“ zählen).

Wenn Fitnessfirma alle Dynamiken gut beherrscht, sollte die Qualität und die Nachfrage weiter steigen. Dies liegt daran, dass das Unternehmen mit steigender Kundennachfrage die Kapazität erhöht, die Produktion entlastet und dadurch die Produktqualität verbessert, wodurch die Kundennachfrage weiter stimuliert wird (siehe R-Schleife in der Grafik).

Der Teufelskreis

Hier ist ein Schlüsselaspekt, den Sie bezüglich dieser Struktur mit Qualität, Nachfrage und Druck schaffen sollten: Abhängig von den Auswirkungen der Verzögerung kann genau dieselbe Struktur einen Teufelskreis erzeugen.

Das ist das Frustrierende an systemischen Strukturen: Sie unterscheiden nicht zwischen den beiden Arten von Spiralen! Es ist an uns, zu ahnen, welche Art von Spirale in unserer Zukunft lauern könnte – und das System so zu verwalten, dass das „Böse“ unter Kontrolle bleibt.

Um diesen Teufelskreis zu bewältigen, schauen wir uns an, unter welchen Bedingungen er in Bewegung gerät. Dieser Teufelskreis tritt eher auf, wenn die Verzögerung zwischen steigender Kundennachfrage und steigender Produktionskapazität (die R-Schleife) wesentlich länger ist als die Verzögerung bei Produktqualitätsänderungen und Nachfrageverschiebungen (die B-Schleife). Dies kann zu einer Dynamik wie folgt führen:

  1. Angesichts der steigenden Nachfrage hält Fitnessfirma Investitionen in zusätzliche Kapazitäten zurück – vielleicht, weil sie zuvor kurzfristige Nachfragerückgänge gesehen haben und nicht mit überschüssigen Kapazitäten belastet werden wollen.
  2. Der Druck auf die Produktionsmitarbeiter steigt und die Produktqualität beginnt zu rutschen. Trotzdem wirkt sich der Qualitätsabfall noch nicht auf die Nachfrage aus, so dass die Nachfrage weiter steigt.
  3. Wenn Fitnessfirma überzeugt ist, dass der Anstieg der Nachfrage „real“ ist, werden Erweiterungen der Kapazität genehmigt.
  4. Es dauert eine Weile, bis neue Kapazitäten online sind. Wenn die Verzögerung bei der Verfügbarkeit der Kapazität wesentlich länger ist als bei den anderen Verzögerungen, wird der Druck auf die Produktion weiter zunehmen, was zu einer noch niedrigeren Produktqualität und letztendlich zu einer geringeren Kundennachfrage führt.
  5. Wenn die Kundennachfrage nachlässt, versucht Fitnessfirma, die Kapazitätserweiterungen umzukehren. Dies verhindert, dass das Unternehmen die zusätzliche Kapazität erhält, die es eigentlich benötigt. Der Produktionsdruck bleibt hoch und die Produktqualität sinkt weiter. Die Nachfrage sinkt also weiter. Die Manager von Fitnessfirma begrüßen ihr vermeintliches gutes Urteil, wenn sie die Kapazität reduzieren, weil (aus ihrer Sicht) die Kunden wankelmütig waren.
  6. Überzeugt, dass sie mit dem zeitweiligen Charakter von Nachfrageschwankungen Recht hatten, beginnen die Manager von Fitnessfirma mit dem Abbau der Kapazitäten, bevor die Nachfrage abfällt. Jetzt denken sie, dass sie ziemlich brillant sind, weil sie dem Unternehmen so viel Geld gespart haben (auch wenn sie völlig blind sind, wie ihre „klugen“ Aktionen Fitnessfirma aus dem Geschäft treiben könnten).

Die Lektion hier ist, dass wir manchmal Entscheidungen aufgrund eines Glaubens über etwas treffen können, das dann tatsächlich die Dinge verursachen kann, die wir zu verhindern versuchen. Im Fall von Fitnessfirma können Überzeugungen über sinkende Nachfrage tatsächlich dazu führen, dass die Nachfrage sinkt, in einem tragischen Beispiel einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Wenn wir uns gerade in einer solchen Situation befinden, kann es für uns so aussehen, als ob uns der Sturz passiert und unsere Handlungen wirklich eine Reaktion auf Kundenhandlungen sind. Dies ist die Natur komplexer Systeme und der Welt der kreisförmigen Rückkopplungsschleifen: Wenn eine Schleife erst einmal in Gang kommt, ist es schwer zu sagen, was was antreibt.

Als Struktur hat eine Verstärkungsschleife keine Richtungspräferenz. Wie kann Fitnessfirma also sicherstellen, dass die Schleife in die gewünschte Richtung geht (in diesem Fall nach oben)? Sie dir noch einmal das Schleifendiagramm an. Eine Möglichkeit, die beiden Schleifen zu verwalten, besteht darin, die Wichtigkeit der relativen Verzögerungen in den beiden Schleifen zu erkennen. Wenn die Verzögerung in der R-Schleife länger ist als die in der B-Schleife, könnte Fitnessfirma versuchen, herauszufinden, wie die Verzögerung der R-Schleife verkürzt werden kann. Beispielsweise könnte es Verträge mit anderen Lieferanten oder Partnern mit Überkapazitäten abschließen. Auf diese Weise könnte es schneller auf Nachfragesteigerungen reagieren. Wenn dies nicht möglich wäre, könnte das Unternehmen versuchen, Frühwarnindikatorsysteme zu entwickeln, die auf unerwartete Sprünge im Produktionsdruck oder Qualitätsverluste aufmerksam machen. Beide Ereignisse sind wichtige Signale, dass ein Unternehmen einen Ausbau seiner Produktionskapazität vornehmen sollte.

Verschlimmbesserungen bei Hardwarefirma

Viele Manager verbrauchen ihre Zeit und Energie damit, Dinge zu „reparieren“. Wenn der Umsatz zu niedrig ist, tun wir etwas, damit er wieder steigt. Wenn die Erträge zu niedrig sind, versuchen wir, das Team für die Erträge verantwortlich zu machen, um seine Leistung zu verbessern. Wenn die Gewinne sinken, senken wir die Kosten, um den Gewinn zu steigern. Wir können uns gratulieren, wenn sich die Zahlen kurzfristig verbessern. In vielen Fällen kehrt das Problem jedoch auf das gleiche Niveau wie zuvor zurück – oder wird noch schlimmer. Am Ende haben wir das seltsame Gefühl, dass unsere angeblichen „Korrekturen“ auf uns zurückschlagen.

Dieses Beispiel zeigt einen System-Archetyp, der häufig als Verschlimmbesserung bezeichnet wird. System-Archetypen sind eine Reihe von acht klassischen „Geschichten“ von Problemen oder Verhaltensweisen, die in vielen Situationen und in einer Vielzahl von Organisationen vorkommen. (Die acht System-Archetypen werde ich vielleicht in einer anderen Serie beschreiben.)
Zur Veranschaulichung betrachten wir die Hardwarefirma, ein Hardware-Entwicklungsunternehmen. Hardwarefirma steht vor einer alltäglichen Situation, in der die gut gemeinten Handlungen von Managern genau das Gegenteil von dem bewirken, was sie wollten. Eines Tages stellt ein Manager des Produktentwicklungsprogramms des Unternehmens fest, dass die Anzahl der Teile, die hinter dem Zeitplan liegen, alarmierend hoch ist. Wenn dies so weitergeht, kann das Team das Produkt nicht rechtzeitig auf den Markt bringen. Sein Fazit: Die Ingenieure brauchen eine strengere Überwachung und eine Überprüfung aller Teile, damit sie verstehen, dass die Anzahl der hinter dem Zeitplan liegenden Teile sinken muss.

Sicher, sobald der Manager seine Aufmerksamkeit auf das Teileproblem konzentriert, bewegen sich die späten Teile schnell durch die Pipeline. Aber nach einer Weile kehrt das Teileproblem zurück. Und wenn der Manager sich noch einmal darauf konzentriert, verbessern sich die Dinge wieder – aber nicht so schnell wie zuvor. Mit der Zeit wird das Problem umso schlimmer, je mehr Aufmerksamkeit der Manager auf das Problem legt. Was ist los?

Nun, des Managers Aufmerksamkeit für das Problem der späten Teile bestand in der Form, dass mehr Überprüfungsmeetings erforderlich waren, um den Status der Teile zu überprüfen – insbesondere Teile, die verspätet waren.

Bei all diesen Besprechungen ruhte die eigentliche technische Arbeit. Anstatt Probleme mit ihren Teilen zu melden, als sie auftraten, warteten die Ingenieure, bis sie bereits Lösungen für die Probleme hatten, um in den Meetings besser auszusehen. Dies bedeutete, dass andere Ingenieure viel später über Änderungen an den Teilen informiert wurden (siehe die R-Schleife). Da immer mehr Ingenieure Informationen vorenthalten wurden, blieben immer mehr Teile hinter dem Zeitplan zurück – eine Situation, die des Managers Glauben bestärkte, dass er den Ingenieuren weiterhin „helfen“ müsse. Das Endergebnis – ein sich ständig verschlechterndes Problem der späten Teile – wollte niemand im System. Doch sowohl der Manager als auch die Ingenieure haben ungewollt mitgeholfen, um genau diese Situation zu schaffen.

Eine bessere Lösung in dieser Situation wäre, dass der Manager eine ganz andere Maßnahme ergreift als die Überprüfungsmeetings, die er durchgeführt hatte. Hätte er beispielsweise die zeitnahe Meldung von Problemen befürwortet und versprochen, die Ingenieure nicht mit weiteren Überprüfungen oder bösen Blicken zu „bestrafen“, hätten die Ingenieure die Probleme früher gemeldet. Irgendwann wäre die Anzahl der späten Teile dramatisch gesunken. (Dies wäre jedoch erst geschehen, nachdem sich das Problem zuerst verschlechtert hatte. Dieses Ergebnis ist ein klassisches Beispiel dafür, wie sich komplexe Systeme verhalten. Wieder einmal sind Verzögerungen die Ursache dieser Dynamik.)

Die Beispiele der Fitnessfirma und Hardwarefirma sollen zeigen, dass wirklich alles mit allem verbunden ist. Egal wie eng wir uns entscheiden, ein System zu definieren, dieses System ignoriert unsere willkürliche Definition und reagiert auf alle relevanten Verbindungen. Infolgedessen gibt es neben den beabsichtigten Konsequenzen viele unbeabsichtigte Konsequenzen unseres Handelns in einem System. In der Tat geht es nie darum, ob unser Handeln unbeabsichtigte Folgen haben wird, sondern vielmehr, inwieweit und welche Konsequenzen sie haben werden. Die Abbildung der möglichen unbeabsichtigten und beabsichtigten Konsequenzen unseres Handelns in kausalen Schleifendiagrammen kann uns dabei helfen, Probleme vorherzusehen und anzugehen, bevor sie auftreten.

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