Agilität

Systemdenken II: Definitionen

Veröffentlicht am
This entry is part 2 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 16 Minuten.

Im einfachsten Sinne ist ein System eine Gruppe interagierender, miteinander verbundener oder voneinander abhängiger Teile, die ein komplexes und einheitliches Ganzes bilden, das einen bestimmten Zweck hat. Das Wichtigste ist, dass alle Teile in irgendeiner Weise miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Ohne solche Abhängigkeiten haben wir nur eine Ansammlung von Teilen, kein System.

Ansammlung versus System

Lass uns diesen Punkt mit der folgenden Übung verdeutlichen. Schau dir die Liste der Elemente unten an und überlege, welche Beispiele Systeme sind und welche Ansammlungen sind. Achtung, fertig, los!

  • Obstschale
  • Fußballmannschaft
  • Toaster
  • Küche
  • Datenbank mit Kundennamen
  • Werkzeuge in einer Werkzeugkiste
  • Eine Ehe

Welche Systeme sind Systeme und welche sind lediglich Sammlungen? Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Deine Antworten hängen davon ab, welche Annahmen du zu dem betreffenden Artikel triffst. Gehen wir durch jedes Beispiel (beginnend mit den einfacheren) und machen wir unsere Annahmen so explizit wie möglich.

Küche, Datenbank mit Kundennamen und Werkzeugen in einer Toolbox

Dies sind alles Ansammlungen, da keine von ihnen unsere ursprünglichen Kriterien der Wechselbeziehung und der gegenseitigen Abhängigkeit erfüllt. Obwohl die Küche selbst voller Systeme ist (Kühlschrank, Mikrowelle, Spülmaschine), ist sie immer noch ein Ort, an dem sich mehrere Systeme und andere Elemente befinden. Keines dieser Dinge steht in Wechselbeziehung oder ist voneinander abhängig. (Beachte jedoch, dass die Menschen, sobald sie eine Küche betreten, zusammen mit den anderen Elementen ein System bilden. Dies ist eine merkwürdige Tatsache, aber wenn du Personen zu einer Sammlung hinzufügst, verwandelst du eine Sammlung fast immer in ein System!)

Fußballmannschaft und Toaster

Beides sind Systeme. Beachte, dass zusätzlich zu unseren Kriterien der Wechselbeziehung und der gegenseitigen Abhängigkeit ein Team und ein Toaster für einen bestimmten Zweck zusammengestellt werden. In der Tat fungiert der Zweck in jedem System als die vorherrschende organisierende Kraft. Wenn du wissen möchtest, warum ein System in einer bestimmten Weise organisiert ist, ermittle den Zweck des Systems.

Obstschale

Die meisten Leute würden dies als eine offensichtliche Ansammlung klassifizieren, da die Fruchtstücke in keiner Weise miteinander zusammenhängen und nicht miteinander interagieren. In Wahrheit interagieren sie jedoch auf mikroskopischer Ebene. Wenn du beispielsweise bestimmte Früchte zusammensetzt, verschimmeln diese schneller, da sie auf molekularer Ebene interagieren. Jemand, für den diese Interaktionen wichtig sind, Könnte diese Obstschale sogar als sehr interessantes System betrachten – eines, dessen Zweck es ist, den biologischen Abbauprozess zu maximieren.

Ehe

Falls du dies als Ansammlung gesehen hat, suche bitte sofort eine Eheberatung auf! Okay, ernsthaft, grundsätzlich hat die Frage, ob man eine gesunde Ehe hat, viel damit zu tun, ob die Beziehung eher einer Ansammlung oder einem System ähnelt. Die Ehe ist im Wesentlichen ein freiwillig gewählter Zustand der Interdependenz mit einer anderen. Dieser Zustand kennzeichnet tatsächlich jede langfristige Beziehung, einschließlich Freundschaften. Sicher wurdest du schon einmal von jemandem darauf hingewiesen, dass deine Handlungen ihn oder sie beeinflussen? Dies ist oft die erste Begegnung mit einem System, wir lernen (oft schmerzhaft), dass wir Teil eines größeren Systems sind, als wir vielleicht gedacht haben.

Nun, das war ein kleiner Exkurs. Ich hoffe, diese Tour hat gezeigt, dass Systeme in der Tat um uns herum sind und dass sie viele verschiedene Formen annehmen. Trotz dieser Unterschiede weisen alle Systeme mehrere definierende Merkmale auf. An dieser Stelle kann es hilfreich sein, diese Eigenschaften zusammenzufassen.

Charakteristiken von Systemen

Systeme haben einen Zweck

Wie wir in den obigen Beispielen gesehen haben, hat jedes System einen Zweck, der es als diskrete Entität definiert und eine Art Integrität bietet, die es zusammenhält. Der Zweck ist jedoch eine Eigenschaft des Systems als Ganzes und nicht eines der Teile. Der Zweck eines Automobils besteht beispielsweise darin, Menschen und Dinge von einem Ort zum anderen zu bringen. Dieser Zweck ist eine Eigenschaft des gesamten Automobils und kann nicht nur an den Rädern, dem Motor oder einem anderen Teil erfasst werden.

Alle Teile müssen vorhanden sein, damit ein System seinen Zweck optimal erfüllen kann

Wenn du einem Objekt Teile wegnehmen könntest, ohne dessen Funktion zu beeinträchtigen, hast du eine Sammlung von Teilen, kein System. Wenn du im Werkzeugkasten-Beispiel einen Schraubenschlüssel entfernst, stehen dir natürlich weniger Werkzeuge zur Verfügung, du hast jedoch nicht die Art des Inhaltes der Box geändert. Wenn du Teile zu einer Sammlung hinzufügen könntest, ohne deren Funktion zu beeinträchtigen, handelt es sich ebenfalls nur um eine Sammlung.

Die Reihenfolge, in der die Teile angeordnet sind, beeinflusst die Leistung eines Systems

Wenn die Komponenten einer Sammlung in beliebiger Reihenfolge kombiniert werden können, bilden sie kein System. Im Werkzeugkasten spielt es keine Rolle, ob die Schraubenzieher oben oder unten in der Box vergraben sind (es sei denn, Du benötigst jetzt wirklich einen Schraubenzieher!). In einem System ist jedoch die Anordnung aller Teile sehr wichtig. (Stell dir sich vor, du versuchst, die Teile in einem Auto zufällig neu anzuordnen!)

Systeme versuchen, durch Rückkopplungen die Stabilität zu erhalten

Im einfachsten Sinne ist eine Rückkopplung die Übermittlung und Rückgabe von Informationen. Das wichtigste Merkmal der Rückkopplung ist, dass es Informationen an das System liefert, die es wissen lassen, wie es sich in Bezug auf einen bestimmten Zustand verhält. Beispielsweise beträgt die normale Körpertemperatur des Menschen etwa 37°C. Wenn du läufst, wärmt die Anstrengung deinen Körper über diese gewünschte Temperatur hinaus. Diese Änderung aktiviert Schweißdrüsen, bis die kühlende Wirkung des Schweißes die Temperatur wieder auf die Norm einstellt. Oder stell dir in unserem Fahrzeugbeispiel vor, dass du dein Auto in eine Kurve lenkst. Wenn du zu scharf abbiegst, erhältst du eine Rückkopplung in Form von visuellen Hinweisen und inneren Empfindungen, dass du die Kurve zu eng für die Geschwindigkeit gewählt hast. Du nimmst dann Anpassungen vor, um den Grad der Kurve zu korrigieren oder die Geschwindigkeit oder eine Kombination aus beiden zu ändern. Wenn du ein Passagier in einem Auto sind, das von jemandem gefahren wird, der auf solche Rückmeldungen nicht achtet, ist es möglicherweise besser, eine Fahrt mit einer anderen Person zu unternehmen!

Der Wert des Zweckes

Wir haben ein bisschen über Systemzwecke gesprochen, aber schauen wir uns das genauer an. Ein Schlüssel zum Verständnis eines Systems besteht darin, seinen Zweck zu kennen, entweder als separate Einheit oder in Bezug auf ein größeres System, zu dem es gehört. In von Menschen gemachten (oder mechanischen) Systemen ist der beabsichtigte Zweck in der Regel explizit und zumindest zu Beginn einigermaßen klar. Der Zweck einer Waschmaschine besteht beispielsweise darin, Wäsche zu waschen. Das Waschsystem ist so konzipiert, dass alle Komponenten zusammenarbeiten, um diesen Zweck so effektiv wie möglich zu erreichen.

Aber Achtung: Kunden, die diese Systeme kaufen, können sie zu anderen Zwecken verwenden, die ihren eigenen Bedürfnissen entsprechen. In solchen Situationen, in denen ein System zu einem anderen Zweck als dem ursprünglich vorgesehenen Zweck verwendet wird, kann das System wahrscheinlich beeinträchtigt werden oder scheitern: In Japan kam es zu einem unerwarteten Einsatz von Waschmaschinen, als die Landwirte Kartoffeln mit Waschmaschinen spülten – und sich beim Hersteller über die häufigen Pannen beschwerten! Das Unternehmen hatte die Möglichkeit, die Waschmaschine neu zu konstruieren, um beide Zwecke effektiv zu erfüllen oder um die Landwirte zu überzeugen, ihre Kartoffeln nicht in ihnen zu waschen. In diesem Fall entschied sich das Unternehmen dafür, das Design zu ändern und die Robustheit der Waschmaschine als zusätzliches Merkmal zu bewerben.

In mechanischen Systemen ist der Zweck in der Regel „fest verdrahtet“ Design und entwickelt sich daher nicht mit der Zeit. Das Auto zum Beispiel wurde entwickelt, um dich von Ort zu Ort zu bringen, und wird genau diesen Zweck weiterhin erfüllen (vorausgesetzt, du trägst deinen Teil dazu bei, sich regelmäßig darum zu kümmern). Du wirst nie in eine Situation geraten, in der du eines Morgens aufwachst und das Auto hat seinen Zweck zu einem Rasenmäher geändert.

Lebende (oder natürliche) Systeme entwickeln sich jedoch ständig weiter und haben die Fähigkeit, ihren Zweck vorübergehend oder dauerhaft zu ändern. Eine der grundlegendsten Annahmen, die Menschen in Bezug auf Tiere treffen, ist beispielsweise, dass sie nur von Überlebensinstinkten und der Weitergabe ihrer Gene getrieben werden. Während wir unser Verständnis der Natur vertiefen, entdecken Wissenschaftler jedoch, dass viele Tiere viel komplexere, zum Teil recht soziale Zwecke haben, die ihr Verhalten bestimmen. (Natürlich betrachten wir Menschen es als selbstverständlich, dass wir über das Überleben hinaus höhere Ziele haben.)

Natürliche und soziale Systeme können weitaus schwieriger zu verstehen sein als nicht lebende Systeme, da wir niemals genau wissen können, wozu sie dienen. Als Ergebnis dieser Unfähigkeit, den Zweck und das Design wirklich zu kennen, neigen wir dazu, Maßnahmen in diesen Systemen zu ergreifen, ohne die Auswirkungen unserer Aktionen auf das System wirklich zu verstehen. Wenn wir dies tun, riskieren wir einen Systemausfall. Zum Beispiel rauchten die Menschen jahrelang Tabak, bevor entdeckt wurde, dass eine der langfristigen Folgen des Rauchens Lungenkrebs ist. Obwohl wir den Zweck unserer Lungen ziemlich gut verstanden hatten, hatten wir nicht genügend Verständnis dafür, wie die Lunge funktionierte und welche Auswirkungen das Rauchen auf sie – und uns – über einen längeren Zeitraum haben würde. Da wir nicht die Konstrukteure des menschlichen Körpers sind, müssen wir weitgehend durch Versuch und Irrtum lernen, wie es als ein System funktioniert. In ähnlicher Weise mussten Landwirte die ökologischen Systeme kennenlernen, und Manager haben aus denselben Gründen mit organisatorischem Verhalten zu kämpfen. Wie der menschliche Körper wird in der Natur und in den menschlichen Sozialsystemen kein Benutzerhandbuch mitgeliefert.

Trotz unserer Unkenntnis über natürliche und soziale Systeme können wir scheinbar nicht widerstehen, ihnen einen Sinn zu geben. Wir neigen sogar dazu, natürlichen Systemen einen Zweck aufzuzwingen und uns dann auf eine Art und Weise zu ihnen zu verhalten, die diesem Zweck entspricht. In einigen Ländern sehen Menschen beispielsweise Hunde als Haustiere an. In solchen Regionen könnten Menschen Hunde fast wie Familienmitglieder behandeln. In anderen Teilen der Welt werden Hunde als Nahrungsquelle betrachtet, und die Menschen behandeln sie entsprechend. In beiden Situationen stimmen die Praktiken gegenüber Hunden mit dem unterschiedlichen, wahrgenommenen Zweck überein. Keiner dieser Zwecke ist intrinsisch richtig oder falsch, auch wenn jeder durch die „Linse“ des anderen betrachtet als eindeutig falsch erscheint. (Natürlich gibt es hier eine Antwort, welche Variante richtig und welche falsch ist, aber diese ist über Moral und Tierschutz begründet, und somit extrinsisch.)

Offensichtlich gibt es viele Systeme, aus denen du wählen kannst, wenn du systemisches Verhalten untersuchen möchtest. Wie wir jedoch sehen werden, bilden soziale Systeme die komplexeste Klasse von Systemen – dies kennst du wahrscheinlich bereits aus direkter Erfahrung und den Versuchen, einige von ihnen zu managen!

Systeme im Kontext: Der Eisberg

Bevor wir tiefer in die Welt der Systeme eintauchen, ist es hilfreich zu sehen, wie Systeme in einen breiteren Kontext passen. Wir können die Realität aus den folgenden Perspektiven betrachten: Ereignisse, Muster und systemische Strukturen. Wie wir später sehen werden, nehmen Systeme in diesem Rahmen eine Schlüsselposition ein.

Da systemische Strukturen zwar Muster und Ereignisse erzeugen, aber sehr schwer zu sehen sind, können wir uns diese drei Ebenen als eine Art Eisberg vorstellen, von dem Ereignisse nur die Spitze sind. Da wir nur die Spitze des Eisbergs sehen, die Ereignisse, lassen wir diese oft unsere Entscheidungsfindung dominieren. In Wirklichkeit sind die Ereignisse jedoch das Ergebnis tieferer Muster und systemischer Strukturen. Was bedeuten diese Begriffe genau? Einige grundlegende Definitionen und einige Beispiele können hilfreich sein:

Ereignisse sind die Ereignisse, denen wir täglich begegnen. Zum Beispiel erkälten wir uns, ein Feuer bricht aus oder ein defektes Produkt kommt bei uns vom Band.

Muster sind die angesammelten „Erinnerungen“ von Ereignissen. Wenn sie sich im Laufe der Zeit als Serie aneinander reihen, können sie wiederkehrende Trends aufzeigen. Beispielsweise erkälten wir uns häufiger, wenn wir müde sind, in bestimmten Gegenden brechen häufiger Brände aus oder wir stellen beim Schichtwechsel eine höhere Anzahl von Produktfehlern fest.

Systemische Strukturen sind die Art und Weise, in der die Teile eines Systems organisiert sind. Diese Strukturen erzeugen tatsächlich die Muster und Ereignisse, die wir beobachten. In dem obigen Beispiel für fehlerhafte Produkte sind möglicherweise Schichten so geplant, dass es keine Überschneidungen zwischen dem ausgehenden und dem ankommenden Arbeitsteam gibt. Daher ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern in diesen Zeiten größer. Beachte, dass systemische Strukturen sowohl physisch sein können (wie z. B. die Organisation eines Arbeitsbereichs oder die Art und Weise, wie eine Maschine aufgebaut wird) als auch nicht greifbar (z. B. die Belohnung von Mitarbeitern oder der zeitliche Verlauf von Schichtwechseln).

Bei den drei verschiedenen Ebenen ist zu beachten, dass wir in einer ereignisorientierten Welt leben und unsere Sprache auf der Ebene der Ereignisse wurzelt. Tatsächlich bemerken wir Ereignisse viel einfacher als Muster und systemische Strukturen, obwohl Systeme die Ereignisse, die wir sehen, tatsächlich steuern. Diese Tendenz, nur Ereignisse zu sehen, steht im Einklang mit unserer Evolutionsgeschichte, die darauf ausgerichtet war, auf alles zu reagieren, was eine unmittelbare Gefahr für unser Wohlbefinden darstellt. Wie wir in einem späteren Teil sehen werden, ist die Neugestaltung von Dingen auf Systemebene eine weitaus stärkere Hebelwirkung für die Gestaltung unserer Zukunft als das bloße Reagieren auf Ereignisse.

Mentale Modelle und Visionen: Noch mehr Ebenen

Wir können noch umfassendere Einblicke in Systeme gewinnen, indem wir dem Ereignis / Muster / Struktur-Modell zwei weitere Ebenen hinzufügen. Die zwei zusätzlichen Ebenen sind mentale Modelle und Visionen.

Mentale Modelle sind die Überzeugungen und Annahmen über die Funktionsweise der Welt. Wir können diese Annahmen als „systemische Strukturgeneratoren“ betrachten, da sie die „Blaupausen“ für diese Strukturen liefern. In unserem Beispiel über defekte Teile glauben die Produktionslinien vielleicht, dass sie nur für das verantwortlich sind, was sie produzieren, und nicht für das, was die Schicht nach ihnen produziert. Dieses Denkmodell hat das Unternehmen möglicherweise dazu veranlasst, eine Struktur zu schaffen, bei der sich die Mitarbeiter beim Schichtwechsel nicht überschneiden.

Vision ist unser Bild von dem, was wir uns für unsere Zukunft wünschen. Es ist die Führungskraft, die die Denkmodelle bestimmt, die wir für ebenso wichtig halten, wie wir unsere Ziele verfolgen. Zum Beispiel haben die Leute in jeder Fließbandschicht vielleicht eine Vision des Wettbewerbs – das Bestreben, qualitativ hochwertigere Produkte herzustellen als jede andere Schicht. Diese Vision würde das mentale Modell antreiben, das besagt, dass jede Linie nur für das verantwortlich ist, was sie produziert.

Agilität

Systemdenken I: Einführung

Veröffentlicht am
This entry is part 1 of 5 in the series Systemdenken
Geschätzte Lesezeit: 4 Minuten.

System. Wir hören und benutzen ständig das Wort. „Es hat keinen Sinn, das System zu bekämpfen“, könnten wir sagen. Oder: „Sie ist Systemanalytikerin.“ Oder: „Dieser Job gerät außer Kontrolle. Ich muss ein System einrichten.“ Ob du dir dessen bewusst bist oder nicht, du sind Mitglied vieler Systeme – einer Familie, einer Gemeinschaft, einer Kirche, einer Firma. Du selbst bist ein komplexes biologisches System mit vielen kleineren Systemen. Und wahrscheinlich interagierst du jeden Tag mit Dutzenden von Systemen, wie Autos, Geldautomaten, Einzelhandelsgeschäften, der Organisation, für die du arbeitest, usw. Aber was genau ist ein System? Wie würden wir eines kennen, wenn wir eines gesehen hätten, und warum ist es wichtig, Systeme zu verstehen? Am wichtigsten ist, wie können wir unsere Organisationen effektiver verwalten, indem wir Systeme verstehen?

In dieser Serie werden diese Fragen untersucht und die Prinzipien und Praktiken eines unter dem Radar fliegenden, wachsenden Feldes vorgestellt: Systemdenken (englisch: System Thinking). Mit seinen Wurzeln in so unterschiedlichen Disziplinen wie Biologie, Kybernetik und Ökologie bietet Systemdenken einen Einblick in die Funktionsweise der Welt, die sich deutlich von der traditionellen reduktionistischen, analytischen Sicht unterscheidet. Aber das ist kein Entweder-Oder, das ich hier formulieren möchte. Da einige Probleme am besten durch analytisches Denken und andere durch eine systemische Perspektive gelöst werden können, benötigen wir beides, um die Welt um uns herum besser verstehen und steuern zu können.

Warum ist eine systemische Perspektive eine wichtige Ergänzung des analytischen Denkens? Ein Grund dafür ist, dass wenn wir verstehen, wie Systeme funktionieren und wie wir eine Rolle darin spielen, dann können wir in ihnen effektiver und proaktiver arbeiten. Je mehr wir systemisches Verhalten verstehen, desto eher können wir Verhalten vorhersehen und mit Systemen arbeiten (anstatt von ihnen kontrolliert zu werden), und so auch unsere Lebensqualität beeinflussen.

Es wurde gesagt, dass das Systemdenken eine der Schlüsselkompetenzen des 21. Jahrhunderts ist. Da unsere Welt immer enger miteinander verflochten wird und das Tempo des Wandels immer weiter zunimmt, müssen wir alle immer „systemischer“ werden. In dieser Serie lernst du die Sprache und die Werkzeuge kennen, die du benötigst, um systemrelevante Prinzipien und Praktiken in deiner eigenen Organisation anzuwenden.

Was ist Systemdenken?

Was genau denken die Systeme? Kleiner Scherz am Rande.

In einfachen Worten ausgedrückt, ist Systemdenken eine Möglichkeit, die Realität zu sehen und darüber zu sprechen. Dies hilft uns, Systeme besser zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten, um die Qualität unseres Lebens zu beeinflussen. In diesem Sinne kann das Systemdenken als Perspektive betrachtet werden. Es beinhaltet auch ein einzigartiges Vokabular zur Beschreibung systemischen Verhaltens und kann daher auch als Sprache gedacht werden. Da es eine Reihe von Techniken und Geräten zur visuellen Erfassung und Kommunikation von Systemen bietet, handelt es sich um eine Reihe von Werkzeugen.

Für jeden, der sich mit dem Denken von Systemen noch nicht auskennt, ist der beste Weg, ins kalte Wasser zu springen, zunächst die grundlegenden Eigenschaften von Systemen kennen zu lernen. Kurz gesagt, was ist ein System? Um ein wahrer Systemdenker zu sein, musst du auch wissen, wie sich Systeme in den größeren Kontext des täglichen Lebens einfügen, wie sie sich verhalten und wie sie gehandhabt werden. Daher gliedert sich diese Serie wie folgt:

  1. Einführung in Systemdenken
  2. Was ist ein System? Definitionen
  3. Was machen Systeme? Systemisches Verhalten
  4. Zwei Beispiele, Systeme zu managen
  5. Am System arbeiten, nicht im System arbeiten
Beratung

Führung und Einfluss III: Unterstützung

Veröffentlicht am
This entry is part 3 of 4 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 11 Minuten.

Führung ist ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. In diesem Artikel geht es daher um die einfachste soziale Interaktion: Es geht um dich und eine andere Person, und wie du aus Einfluss Unterstützung erzeugst.

Dieser Artikel ist der dritte Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Ineffektiver Einfluss

Zur Abwechslung beginnen wir mit einem Case. Mit dessen Hilfe soll identifiziert werden, wie Macht effektiv oder ineffektiv eingesetzt werden kann.

Eine Frau kommt neu in ein Team, nennen wir sie Petra. Sie schlägt vor, dass das Team sich besser kennenlernen sollte, da außer ihr noch zwei weitere Neueinsteiger vorhanden sind. Also gibt es ein ganztägiges Event außerhalb der Firma, mit Kennenlernen, Teambuilding, und so weiter. Das Team identifiziert Art und Weisen der Zusammenarbeit, gibt sich ein Jahresziel, diskutiert Arbeitspräferenzen, sogar über Budget wurde diskutiert. Natürlich hat das Team auch zu Beginn des Tages diskutiert, wie es Entscheidungen trifft.

Am Ende des Tages werden Handlungen und nächste Schritte formuliert. Da steht die Chefin auf und stellt klar, dass die finale Entscheidung grundsätzlich immer von ihr getroffen wird. Der Raum war still. Die Teammitglieder fragten sich, wozu denn dieser Tag dann gewesen sein soll. Eigentlich war es ja ein guter Tag, aber er hatte offensichtlich keinen längeren Einfluss auf das Innere des Teams. Stattdessen hatte die Chefin klargestellt, dass sie die Chefin ist, Ende der Diskussion.

Was ist schiefgegangen?

Machtbasis

Zuerst sollten wir einen Blick auf verschiedene Machtbasen legen. Damit sind Quellen der Macht, Quellen des Einflusses gemeint. Die erste Assoziation mit Macht in Unternehmen ist vermutlich Hierarchie. Führungskräfte und Chefs sind hierarchisch höhergestellt, und haben somit qua Amt eine gewisse Macht.

Das ist aber nicht alles. Macht und Einfluss entspringen aus Knappheit, aus Ressourcenknappheit. Das umfasst Beförderungen, physische Ressourcen, menschliche Ressourcen, Arbeitskraft, Gehaltserhöhungen, Wissen. Es umfasst im Prinzip alles, das jemand kontrolliert, aber von jemand anderem benötigt wird.

Manche Typen der Macht sind effektiver als andere. Die zwei wichtigsten sind positionsbezogen und persönlich, diese Machtbasen werden jetzt diskutiert. Positionsbezogen bedeutet im Prinzip Hierarchie, es geht um die Stellung in einer Gruppe oder in einem Unternehmen. Persönliche Machtbasen sind zurückzuführen auf Aspekte der Persönlichkeit, also zum Beispiel Bildung oder Beziehungen zu anderen Menschen.

Beide Machtbasen können unterteilt werden. Positionsbezogene Machtbasen beinhalten Legitimation, also formale Rollen der Autorität in Unternehmen. Außerdem gibt es Belohnungen, dass also die positive Antwort auf Anfragen durch Gehalt oder Beförderung belohnt wird. Schließlich gibt es Bestrafung, die auf Ablehnung einer Anfrage erfolgt.

Die persönlichen Machtbasen umfassen die Vorbildfunktion, dass also Folgende sich mit dem Anführer identifizieren, und die Anfragen beantworten, um eine positive Beziehung aufzubauen oder zu behalten. Dann gibt es Expertise, also Wissen oder Erfahrung in gewissen Bereichen, sodass dem Urteil vertraut und gefolgt wird. Der letzte Teil ist die soziale Stellung in Netzwerken, also wie der Anführer gegenüber einflussreichen Personen positioniert ist und ob diese zur Unterstützung herangezogen werden können.

Im Allgemeinen gelten die persönlichen Machtbasen als effektiver, während positionsbezogene Machtbasen zwar akzeptiert, aber selten zu Begeisterung führen. Kommen wir also zurück zu Petra und dem gescheiterten Event. Welche Machbasen hatte sie, welche hatte ihre Chefin?
Petra hatte Expertise, in Form von Ausbildung und Arbeitserfahrung, und vermutlich wäre auch ihr vorbildliches Verhalten relevant. Leider war sie neu im Team, sodass ihre Kollegen noch nicht genug Zeit hatten, sie kennenzulernen, sodass diese Machtbasen ineffektiv waren. Hätte sie vor dem Event mit den einzelnen Teammitgliedern und ihrer Chefin gesprochen, hätte sie die Erwartungen und Ziele der Einzelnen an das Event herausfinden und berücksichtigen können. Das hat sie aber nicht getan.

Ihre Chefin nutzte klar die Machtbasis der Legitimation. Sie nutzte dies durch ihre Position, dadurch, dass sie die Teammitglieder angestellt hatte, Jahresgespräche führt und so weiter. Dies war den Teammitgliedern natürlich implizit bewusst, selbstverständlich konnte sie als Chefin immer die finale Entscheidung zu irgendwas treffen. Durch ihre Betonung dieser Sachlage reduzierte sie gleichzeitig den Einfluss des Teams auf Entscheidungen, und verhinderte damit, dass das Team sich über Entscheidungen begeistern oder damit identifizieren konnte. Auch ihre Machtbasis wurde ineffektiv genutzt.

Machtbasen effektiv nutzen

Die Kernbotschaft des vorigen Abschnitts ist, dass die Nutzung der verschiedenen Machtbasen unterschiedliche Reaktionen erzeugt. Diese Reaktion sollte bei der Wahl der Machtbasis stets berücksichtigt werden.

Obwohl dies wie eine schlechte Nachricht klingt, gibt es natürlich auch gute Nachrichten. Selbst wenn du am Arbeitsplatz nicht in einer Führungsposition bist, kannst du trotzdem über die persönliche Machtbasis Unterstützung für deine Ideen erhalten. Das hat den Vorteil, dass du gleichzeitig diese persönliche Machtbasis ausbaust, und da diese ja effektiver ist als die positionsbezogene Basis, ist dies super. Das funktioniert durch Netzwerken, durch Weiterbildung, durch das Sammeln von Erfahrung, durch die Bildung positiver Beziehungen mit den Menschen um dich herum.

Trotzdem gilt Vorsicht bei der Ausübung der Macht. Die Reaktionen können, wie bereits geschrieben, unterschiedlich ausfallen. Die schönste Reaktion ist positiv, nämlich das Commitment. Leider gibt es kein gutes deutsches Wort für diesen Prozess, bei dem Individuen eine Anfrage als nötig und sinnvoll bewerten, diese anschließend unterstützen, und positiv gegenüber dem Anfragensteller gestimmt sind.

Eine neutrale Reaktion ist das Einhalten der Anfrage, dass also getan wird, was verlangt wird, aber ohne Glauben an den Sinn oder Mehrwert der Aufgabe. Die schlechteste Reaktion ist der Widerstand, der zu Problemen für den Anführer und die Durchsetzung seiner Ideen führt.

Grundsätzlich führt die persönliche Machtbasis häufiger zu Commitment, während Belohnungen oder Legitimation über Hierarchie eher zum Einhalten führen. Bestrafungen sorgen dagegen sogar meist für Widerstand.

Einflussstile

Die verschiedenen Machtbasen können auch verschieden genutzt werden. Dabei gibt es die Begriffe des Einflussstils und der Einflusstaktik, die dummerweise leicht zu verwechseln sind. Grob gesagt ist der Einflussstil ein sich wiederholendes, übergreifendes Muster, während eine Einflusstaktik kurzfristig von jedem genutzt werden kann.

Einflussstile können grob in vier verschiedene Ansätze unterteilt werden. Seltsamerweise sind die gängigen Bezeichnungen für die Ansätze alle negativ, obwohl die reine Beschreibung weder eine positive oder negative Wertung ausdrücken soll.

Als erstes gibt es den Shotgun-Ansatz, dies bedeutet, dass beharrlich ist und jemand viele verschiedene Taktiken und Einflussmöglichkeiten nutzt, um Dinge zu erreichen. Dann gibt es den Schmeichler, der vor allem auf Freundlichkeit vertraut, andere Personen gut aussehen lässt, und Beziehungen aufbaut, um Dinge zu erreichen. Als nächstes gibt es den Taktiker, die auf Vernunft, Argumente und Erfahrung bauen, um andere zu überzeugen, eine bestimmte Richtung einzuschlagen. Als letztes gibt es den Zuschauer, der passiv ist und relativ wenig Einfluss ausübt.

Diese Stile werden sowohl von Managern als auch von Untergebenen genutzt, da sie alle nicht auf der Machtbasis der Hierarchie beruhen. Nach der vorigen Diskussion der Machtbasen sollte auch klar sein, dass der Schmeichler und der Taktiker die erfolgversprechendsten Machtbasen nutzen. Generell gilt der Stil des Taktikers tatsächlich auch am erfolgreichsten. Trotzdem fallen die meisten Menschen in die Zuschauer-Kategorie. Das bedeutet, dass wir alle möglicherweise deutlich mehr Einfluss hätten, als wir nutzen.

Einflusstaktiken

Es gibt eine große Zahl von Einflusstaktiken, daher beschränke ich mich auf ein paar bekannte Beispiele und deren Ergebnis: Commitment, Einhalten oder Widerstand. Diese Taktiken sind weitgehend unabhängig vom Stil, obwohl es natürlich Taktiken gibt, die sich mit manchen Stilen besser ergänzen als andere.

Beginnend mit der ersten Taktik, der Legitimität, wird es direkt verwirrend: Hier ist nicht die Machtbasis Legitimität gemeint, sondern die Taktik, Legitimität zu nutzen, um etwas zu erreichen. Dies kann die Ausnutzung der formalen Hierarchie bedeuten. Auch möglich ist, eine Anfrage als übereinstimmend mit der Firmenpolitik oder Firmenzielen darzustellen

Die zweite Taktik ist das Verhandeln. Die zu beeinflussende Person wird also überzeugt, indem ihr Vorteile oder Gefälligkeiten versprochen werden, wie zum Beispiel öffentliches Lob oder Gehaltserhöhungen. Dies kann auch rückwirkend funktionieren, indem auf vorige Gefallen Bezug genommen wird, nach dem Motto: Eine Hand wäscht die andere. Es kann auch bedeuten, dass zum Ausgleich ein Kompromiss in einem anderen Bereich akzeptiert wird.

Als drittes gibt es den Aufbau von Koalitionen. Diese bedeutet Unterstützung von Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen bei der Erreichung eines Ziels.
Nummer Vier ist die Überzeugung durch Nutzung von Rationalität und Logik. Wenig überraschend ist dies die bevorzugte Variante des Taktikers.

Die fünfte Taktik ist die Inspiration. Hier wird versucht, die Werte, Hoffnungen, Träume einer Person zu nutzen, um in Ziel zu erreichen. Dazu wird beispielsweise die Wichtigkeit der Aufgabe dargestellt, oder der Mehrwert eines zu erreichenden Ziels. Diese Taktik ist mein persönlicher Favorit.

Als sechstes gibt es die Nachfrage. Dazu wird die Person, die beeinflusst werden soll, um ihre Meinung zu einer Idee gefragt, mit der Hoffnung, dass sie eine gemeinsam erzeugte Idee unterstützt.

Die siebte und am wenigsten effektive Taktik ist der Zwang. Hier gibt es niedrig-schwellige Methoden, wie „nervig sein“, indem die Person immer wieder gefragt und erinnert wird Dann gibt es Drohungen, die Person abzumahnen, Gehälter nicht auszuzahlen, die Person zu feuern, usw.. Zwang wird leider viel öfter genutzt als nötig.

Legitimität, Verhandeln und Koalitionen führen meistens zum Einhalten der Anfrage. Überzeugung, Inspiration und Nachfrage können zu Commitment führen, und Zwang führt meist zum Widerstand.

Abschließend gibt es noch eine andere Methode, die keine echte Taktik darstellt, aber sehr oft genutzt wird: Einfach mal fragen. Dies kann überraschend erfolgreich sein.

Zusammenfassung

Machtbasen, Einflusstaktiken, irgendwie klingt das alles höchst manipulativ. So ist es aber nicht gemeint. Im Gegenteil, der bewusste Umgang mit diesen Themen sorgt dafür, uneffektive Machtbasen zu vermeiden, Missverständnisse zu reduzieren, weniger Widerstände zu produzieren und somit effektiver Einfluss üben zu können.

Zum Abschluss ein Artikel: E. N. Sherf, S. Tangirala, How to Get Men Involved with Gender Parity Initiatives, Harvard Business Review, 2017.

Agilität

Das Cynefin-Modell

Veröffentlicht am
Geschätzte Lesezeit: 9 Minuten.

Im Projektmanagement stolpert man immer mal wieder über Begriffe wie kompliziert, chaotisch oder komplex. Meistens wird dies verbunden mit einer Begründung, warum die eine oder andere Methode besser geeignet sei. Dieser Artikel will das dahinterstehende Cynefin-Modell vorstellen.

Einleitung

Das Cynefin-Modell wurde von David J. Snowden entwickelt.1D. J. Snowden, M. E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review 2007, 11, 69–76. Es teilt Projekte, Aufgaben, oder allgemein alle Probleme in verschiedene Bereiche auf. Zuerst wird unterschieden zwischen dem geordneten und dem ungeordneten Bereich.2Seite „Cynefin-Framework“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 28. September 2018, 09:55 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Cynefin-Framework&oldid=181296399 (Abgerufen: 14. Oktober 2018, 12:09 UTC)

Der geordnete Bereich bedeutet, dass Ursache und Wirkung erkannt werden können. Dies führt dazu, dass die richtige Antwort auf Basis von Fakten ermittelt werden kann. Diese Ermittlung kann einfach oder kompliziert sein, dementsprechend wird der Bereich in Einfach und Kompliziert unterteilt.

Im ungeordneten Bereich können Ursache und Wirkung nicht erkannt oder unterschieden werden. Stattdessen muss hier mit Mustern gearbeitet werden. Der Bereich wird in Komplex und Chaotisch unterteilt. Komplex bedeutet, dass man im Nachhinein Ursache und Wirkung erkennen kann, bei Chaotisch geht dies nicht.

Außerdem gibt es noch den Bereich Unklar, der dazwischen liegt. In diesem Bereich ist zu wenig über die Aufgaben oder Probleme bekannt, um sie einem der anderen Bereiche zuzuordnen.

Einfach: Best Practice

Der einfache Bereich zeichnet sich durch Stabilität aus. Hier ist einfach zu erkennen, welche Ursache zu welcher Wirkung führt, sodass die richtige Antwort naheliegend ist und nicht bezweifelt wird.

Dementsprechend einfach ist das Vorgehen in den drei Schritten Erkennen – Kategorisieren – Reagieren. Zuerst wird erkannt, also möglichst viele Fakten gesammelt. Anschließend wird die Situation kategorisiert, also zum Beispiel einem der vielen Fälle zugeordnet, für die es definierte Prozesse gibt, und dann wird reagiert, also dem Prozess gefolgt.

In diesem Bereich sind viele Dinge tatsächlich so einfach, wie sie klingen. Es gibt oft definierte Prozesse, es gibt etablierte Best Practices, dementsprechend muss wenig kommuniziert werden, und es kann gleichzeitig viel delegiert werden. Als Management-Stil eignet sich hier Command & Control.

Schwierig wird es, wenn Probleme unbedingt in diesen einfachen Lösungsraum gezwungen werden sollen. Reduktion von Komplexität ist zwar grundsätzlich wünschenswert, allerdings führt dies manchmal dazu, dass Probleme zu sehr vereinfacht werden. Dies kann den Blick auf die Dinge verschleiern, man wird bequem, und man übersieht etwas. Üblicherweise kippt ein solches System dann in das Chaos ab. Leider gibt es keinen einfachen Weg vom Chaos zur Einfachheit, da die vorigen Prozesse ersetzt und neue Prozesse entwickelt werden müssen. Der Weg vom Chaos zu Einfach führt über die Schritte Komplex und Kompliziert.

Kompliziert: Experten gefordert

Wie im einfachen Bereich gibt es eine richtige Antwort, die auf Basis von Fakten gefunden werden kann. Allerdings ist es schwierig, die richtige Antwort zu finden, oder die dafür nötigen Fakten zu sammeln. Hier sind Experten nötig.

Das Vorgehen unterscheidet sich leicht vom Bereich Einfach, da der zweite Schritt nicht mehr Kategorisieren, sondern Analysieren ist. Für diese Analyse ist normalerweise Expertenwissen nötig, denn hier müssen mehrere Handlungsoptionen, die möglicherweise alle sehr gut sind, im Detail verstanden und beurteilt werden. Dies führt auch dazu, dass der Begriff der Best Practice durch den Begriff der Good Practice ersetzt wird.

Die Vorteile des Expertenwissens führen leider auch zu Nachteilen. Die Entscheidung muss von den Experten getroffen werden. Manchmal werden dadurch bessere, aber unkonventionelle oder kreative Vorschläge von Nicht-Experten nicht ernst genommen oder übersehen. Außerdem kann Expertenwissen schnell veralten, wenn sich der Kontext ändert.
Zusätzlich kann Über-Analyse zu Problemen führen, die die Entscheidungsfindung blockieren. Experten sind detailverliebt und wollen alles ganz genau analysieren, aber manchmal ist der Detailgrad gar nicht nötig. Hier gibt es einen Punkt, ab dem die Entscheidung getroffen werden muss, ohne die richtige Antwort bis in das letzte Detail zu analysieren.

Komplex: Mustererkennung

Im Gegensatz zu den vorherigen Fällen ist die richtige Lösung hier nicht mehr im Voraus ableitbar. Dies ist die häufigste Situation, die in der Wissens- und Kreativitätsarbeit auftritt.

Ursache und Wirkung sind nur noch im Nachhinein erkennbar. Allerdings ist es möglich, Muster zu erkennen, sodass kleine Experimente angebracht sind, die keinen größeren Schaden verursachen können. Daher wird hier Ausprobieren – Erkennen – Reagieren benötigt.
Diese Methode führt dazu, dass die richtige Lösung nach und nach in kleinen, iterativen Schritten entwickelt wird, ohne dass vorher klar ist, wohin genau die Reise führen wird. Das klingt nach Scrum, und tatsächlich ist dies die Umgebung, in der Agilität den größten Mehrwert liefern kann.

Muster aus den einfachen oder komplizierten Umgebungen funktionieren hier nicht. Hier kann weder mit Command & Control gearbeitet werden, noch können hier vorher definierte Ergebnisse garantiert werden. Besonders schwierig wird es, wenn das experimentelle Vorgehen nicht wirklich akzeptiert wird. Dies kann zu Ungeduld führen, besonders wenn eine Lösung, die man gerne hätte, nicht funktioniert. Auch werden Fehler, die zwangsläufig zu experimentellem Lernen gehören, nicht immer toleriert. Zu enge Kontrolle kann hier das Experimentieren ersticken, und so die Entstehung von Lösungen durch Innovation und Kreativität verhindern.

Chaos: Hauptsache Handeln

Im chaotischen Umfeld sind Ursache und Wirkung auch nicht im Nachhinein zu erkennen. Hier gibt es keine Muster, an denen man sich festhalten könnte. Die Suche nach der richtigen Antwort wäre hier nur Zeitverschwendung. Stattdessen muss gehandelt werden.

Die empfohlene Reihenfolge ist hier Handeln – Erkennen – Reagieren. Zuerst muss gehandelt werden, zuerst muss etwas unternommen werden, um das größte Problem zu beseitigen. Anschließend muss erkannt werden, in welchen Bereichen durch die Handlung Stabilität eingekehrt ist, und dann muss reagiert werden, mit dem Ziel, das Chaos zu beenden und die Situation in eine komplexe Situation zu überführen.

Chaos hat Nachteile, das sollte wenig überraschend sein. Einer der Nachteile ist, dass keine Zeit für Input von anderen ist. Hier ist keine Zeit für Demokratie, für Mitbestimmung, hier muss vor allem gehandelt und kommuniziert werden. Der Top-Down-Ansatz funktioniert tatsächlich am besten. Leider ist der Top-Down-Ansatz in den anderen Bereichen, insbesondere im komplexen Bereich, genau der falsche Ansatz. Es wird also erwartet, mit Top-Down die Situation von Chaos in Komplex zu überführen, um dann im komplexen Bereich sofort mit dem bisher erfolgreichen Top-Down aufzuhören. Das ist nicht gerade leicht zu erreichen.

Chaos hat aber auch einen Vorteil: Im Chaos werden neue, innovative Lösungswege am besten akzeptiert. Das Chaos ist der beste Bereich für Kreativität. Daher gibt es Empfehlungen, im Falle von Chaos zwei Teams zu benennen: Eines zur Krisenbekämpfung, und eines, das sich um die Chancen für Innovation kümmert.

Anforderungen an Führung

Es dürfte mittlerweile klar geworden sein, dass das Bild des Cynefin-Modells keine typische Vier-Felder-Matrix darstellt, obwohl es so aussieht. Der wichtigste Unterschied ist, dass keine Achsen vorhanden sind, sondern nur eine grobe Unterteilung in geordneten und ungeordneten Bereich.

Für Führungskräfte ist es daher nicht unbedingt simpel zu erkennen, in welcher Umgebung man sich gerade befindet. Gleichzeitig ist es aber fundamental wichtig, genau das zu erkennen, um das richtige Verhalten auszuwählen. Daher muss auch das Unternehmen darauf vorbereitet werden, dass es diese Situationen gibt, und wie damit umgegangen wird.

Eine weitere Schwierigkeit des Modells ist, dass die Übergänge zwischen den Bereichen nicht alle gleich sind.3Cynefin Framework, On Lean and Agility, 2015-04-08 Zwar kann von Einfach zu Kompliziert, von Kompliziert zu Komplex, und von Komplex zum Chaos in beide Richtungen gewechselt werden. Der Übergang von Einfach zu Chaos funktioniert aber nur in diese Richtung, anders herum muss der lange Weg von Chaos über Komplex und Kompliziert zu Einfach gewählt werden.

Beratung

Führung und Einfluss II: Fähigkeiten

Veröffentlicht am
This entry is part 2 of 4 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

In diesem Artikel geht es um dich. Hier wird beschrieben, was Führung ist, und wie du deinen sozialen Einfluss und deine Führungsfähigkeiten aufbauen kannst.

Dieser Artikel ist der zweite Teil einer Serie zu Führung und Einfluss, zum ersten Teil geht es hier.

Wird man als Anführer geboren, oder kann man das lernen?

Zuerst sollte die Frage gestellt werden, ob die wirklich guten Anführer mit ein paar Fähigkeiten geboren wurden, die sie zu den guten Anführern machen, oder ob diese Fähigkeiten erlernt werden können. Es gibt viele, die glauben, Anführer müssen geboren werden. Es dürfte wenig überraschen, dass diese Artikelserie davon ausgeht, dass man auch lernen kann, zum Anführer zu werden, denn sonst wäre diese Artikelserie bereits jetzt beendet.

Natürlich könnte jetzt diskutiert werden, dass alle Fähigkeiten eines Menschen irgendwann erlernt werden, dass also auch „geborene“ Anführer dies im Kindesalter lernen mussten. Darum geht es aber nicht, wenn behauptet wird, dass beide Wege möglich sind. Vielleicht hilft hier ein Blick in den Sport: Es gibt Fußballer, die mit Talent geboren werden. Davon unabhängig können alle Fußballer durch Training besser werden, egal ob sie mit viel oder wenig Talent geboren werden. Dies gilt auch für Führung, auch Führung kann durch Training verbessert werden.

Diese Erkenntnis führt unweigerlich zur wichtigsten Frage: Wie? Wie lernt man Führung? Wie können Führungsqualitäten, Einfluss und Effizienz in der Führung verbessert werden?

Leider ist diese Frage nur schwer zu beantworten, ohne vorher ein paar Grundlagen zu legen. Deshalb muss zuerst beantwortet werden, was Führung eigentlich ist, und was effiziente Führung bedeutet.

Ist ein Anführer eine Person oder eine Position?

Diese Frage klingt trivial, ist es aber nicht. Die Frage nach Führung ist für manche mit Hierarchie, mit formaler Autorität, mit Positionen wie Chef oder CEO verbunden. Andere denken zuerst an Persönlichkeitszüge, wie Charisma, Selbstvertrauen, oder Handlungsorientiertheit. Außerdem gibt es eine dritte Kategorie, die die Auswirkungen eines Anführers beschreibt: Inspirierend, Einfluss, kann Teams aufbauen usw.

Diese Dimensionen sind alle wichtig. Im Allgemeinen wird Führung definiert als ein Prozess sozialer Interaktion, der nachhaltig die Leistung anderer für ein gemeinsames Ziel steigert. Komplizierter Satz, der sollte im Detail betrachtet werden.

  • Prozess sozialer Interaktion: Um andere zu beeinflussen, muss man sich dem anderen anpassen. Die Anpassungsfähigkeit wird also in einem Prozess sichtbar. Sie ist eine Serie von Schritten, die später im Detail beschrieben wird, die aber hauptsächlich aus Diagnose, Handlungsauswahl und Handlung besteht. Oder sollte ich Inspect & Adapt schreiben?
  • Nachhaltige Leistungssteigerung: Steigerung bedeutet, dass nachhaltige Leistungsperfektion nicht möglich ist. Stattdessen soll kontinuierliche Verbesserung angestrebt werden. Nachhaltig bedeutet, dass die Leistung auch konstant bleibt, und nicht plötzlich wieder nachlässt.
  • Gemeinsames Ziel: Dies klingt einfach, aber viele vergessen, dass ein Ziel nicht nur für den Anführer, sondern für alle attraktiv sein muss. Sonst würde der Einfluss des Anführers genutzt werden, um andere auf für sie völlig uninteressante oder gar falsche Pfade zu bewegen.
Anführer, Geführte, Situation

Führung ist so schwierig wie erfüllend, da es nicht den einen richtigen Weg gibt. Dinge, die in einer Situation funktionieren, sind vielleicht in einer anderen Situation völlig falsch. Führung ist immer situativ.

Es folgt erneut eine Fußball-Analogie, den auch Fußball ist situativ. Der Spieler muss immer entscheiden, ob er dribbeln oder passen soll, und wer ein geeigneter Passempfänger wäre. Dazu muss er sich fragen, ob er ein guter Dribbler oder ein guter Passgeber ist, sowie die Positionen der Mitspieler und Gegner beurteilen. Er muss also die eigenen Fähigkeiten und das Umfeld analysieren.

Okay, im Fußball ist dies einleuchtend, aber kann dies wirklich einfach so auf Führung übertragen werden? Betrachten wir zwei Szenarien. Szenario Nummer Eins, alle Teammitglieder sind jung, frisch von der Uni, Grafikdesigner, in einem kleinen Start-Up in Berlin. Szenario Nummer Zwei, alle Teammitglieder sind sehr erfahren, promovierte Ingenieure, bei einem großen Autobauer aus Stuttgart.

Können beide Teams auf die exakt gleiche Art und Weise beeinflusst oder gar geführt werden? Vermutlich nicht. Genau deshalb ist Führung situativ. Effektive Führung ist abhängig vom Umfeld, von denen, die geführt werden sollen. Ihre Charaktere, Denkweise, Kultur, und der Kontext spielen eine Rolle.

Außerdem spielst auch du eine Rolle. Deine Interessen, dein Stil, deine Fähigkeiten. Deshalb kann leider keine Liste von Dingen aufgeschrieben werden, wie man sich zu verhalten hat, und wie nicht. Stattdessen muss die Situation analysiert werden, und danach die geeignete Handlungsoption gewählt werden.

Beispielfall

Okay, genug Theorie, es wird Zeit für einen Anwendungsfall.

Du bist Besitzer eines kleinen Start-Ups, das Videospiele programmiert. Es läuft sensationell gut. Du hast dreimal so viel verkauft wie erwartet, das Spiel ist ein viraler Hit, und so weiter. Für die nächste Version benötigst du und dein Team Unterstützung, also stellst du zwei Manager ein, die sich um den technischen Kram kümmern sollen, während du Marketing übernimmst. Schließlich hast du das ja in einer vorigen Artikelserie gelernt.

Gut. Die beiden Manager, nennen wir sie Stefan und Nina, sind unterschiedlich. Das Team von Nina funktioniert wunderbar, aber das Team von Stefan ist langsam. Es reißt Deadlines, und die Stimmung im Team ist schlecht. Das Team beschwert sich, Stefan sei ein Mikromanager, er lasse dem Team keinen Raum für Kreativität, er habe kein Interesse an der Story, Charakteren oder Optik des Spiels, sondern achte nur auf den Zeitplan. Und obwohl Stefan alles dem Zeitplan unterordnet, ist das Team hinter dem Zeitplan. Was jetzt?

Etwas Hintergrundwissen ist jetzt gefragt. Stefan kommt von einem großen Spieleentwickler, und dort wurde großen Wert auf den Zeitplan gelegt. Dementsprechend war die Arbeit für ihn als Manager genau das: Planung und Kontrolle. Das Team, das er jetzt leiten soll, besteht aus jungen Entwicklern, für alle ist es deren erster Job. Allerdings waren sie schon in der ersten Version dabei, und alle haben hart daran gearbeitet. Der große Erfolg ist für alle Teammitglieder etwas Tolles, sie haben das Gefühl, wirklich etwas erreicht zu haben. Vielleicht ist sogar der eine oder andere dank des großen Erfolgs etwas enttäuscht, dass er nicht befördert wurde, sondern stattdessen Stefan vorgesetzt bekam.

Das Start-Up selbst existiert seit drei Jahren. Alle haben hart an der ersten Version gearbeitet, und es entstand eine Art Familie. Man geht regelmäßig zusammen einen trinken, freut sich auf Firmenevents, besucht gegenseitig die Hochzeiten, und so weiter. Die Entwickler hatten immer viele Freiheiten, trotzdem wurde natürlich die Arbeit koordiniert, damit die verschiedenen Softwaremodule auch zusammenpassen.

So war auch dein Managementstil: Du hast sie zu Kreativität ermuntert, hast dich über Ideen gefreut, und hast sie gezwungen, sich miteinander abzustimmen. Alle hatten Spaß daran, obwohl es natürlich immer etwas chaotisch war. Nina scheint diesen Ansatz übernommen zu haben. Stefan dagegen hat, wie schon beschrieben, andere Prioritäten.

Der Vergleich mit der Theorie zeigt, dass Stefan nur die Einhaltung des Zeitplans als Ziel hat. Sein Team hat dagegen zwei Ziele: Zeitplan und Kreativität. Es gibt somit kein gemeinsames Ziel, da Stefan keinen Wert auf Kreativität legt. Außerdem passt er sich nicht an, da sein Team eigentlich Freiraum benötigen würde. Er scheitert somit am Prozess der sozialen Interaktion. In der Folge erreicht er keine Leistungssteigerung.

Möglicherweise besitzt Stefan die Fähigkeiten, sich anzupassen. Allerdings hat er dies nicht gezeigt, da er sich nicht angepasst hat. Das muss sich ändern. Er muss verstehen, dass die Situation anders ist als in seiner alten Firma, und muss diese andere Situation analysieren. Er muss verstehen, dass seine Geführten einen anderen Ansatz benötigen, der mehr Kreativität und Freiraum erlaubt. Außerdem muss er sich über die unterschiedlichen Ziele bewusst werden.

Wie lernt man Führung?

Wenn Führung situativ ist, stellt sich die Frage erneut, wie man denn Führung lernen kann. Wie kann man besser werden?

Wichtig ist, dass es nicht darum geht, einfach ein paar Techniken zu lernen. Stattdessen geht es darum, die richtige Technik für die richtige Situation auszuwählen. Das passiert nicht über Nacht. Hier wird Übung benötigt. Die Erkenntnis, dass man Führung lernt, indem man Führung übt, klingt banal. Eigentlich ist es das auch, denn man wird in allem durch Übung besser.

Allerdings geht es um bewusstes, reflektiertes Üben. Es geht darum, bewusst Dinge auszuprobieren, zu verändern, und anschließend bewusst zu reflektieren, ob diese Änderung eine Verbesserung bewirkt hat. Und natürlich muss das eigene Verhalten anschließend verändert werden, indem entweder das erfolgreiche Experiment in das eigene Repertoire übernommen wird, und indem das eigene Repertoire durch weitere Experimente immer weiter verbessert wird.

Zusammenfassung

Üben, üben, üben. Je mehr reflektierte Experimente, je mehr verschiedene Erfahrungen gesammelt werden können, desto besser. Tatsächlich hat das Center for Creative Leadership in the United States herausgefunden, dass Anführer zu etwa 70% aus ihren Erfahrungen lernen. Zu 20% wird von anderen gelernt, durch Beobachtung, durch Austausch, und nur etwa 10% wird durch Beschäftigung mit der Theorie in Form von Büchern oder Artikeln auf Webseiten gelernt.

Beratung

Führung und Einfluss I: Übersicht

Veröffentlicht am
This entry is part 1 of 4 in the series Führung und Einfluss
Geschätzte Lesezeit: 3 Minuten.

Eine zentrale Eigenschaft von Anführern ist ihre Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. In dieser Artikelserie soll diskutiert werden, wie diese Fähigkeit maximiert werden kann, um eine oder mehrere Personen zu einem gemeinsamen Ziel zu beeinflussen. Dabei geht es natürlich nicht um Manipulation, sondern um den gemeinsamen Weg zum Erfolg.

Besonders wichtig ist, dass es hier nicht die eine Methode gibt, die immer und überall funktioniert. Stattdessen muss die Art und Weise, wie effektiv geführt werden kann, situationsbedingt angepasst werden. Dies erfordert Anpassungsfähigkeit und Adaptivität, Situationsanalyse und die Auswahl des geeigneten Verhaltens. Außerdem erfordert dies das Bewusstsein, dass dies nötig ist. Dieses Bewusstsein soll in dieser Artikelserie erzeugt werden.

Diese Selbsterkenntnis soll in drei Bereichen erzeugt werden.

  • Du: Erstens geht es um dich, deine Fähigkeit zu führen, und die Frage, wie diese Fähigkeit ausgebaut werden kann.
  • Du + 1: Zweitens geht es um dich und eine andere Person. Es geht um Eins-zu-eins-Beziehungen, um die Möglichkeit der Unterstützung, um kollaborative Beziehungen, um Führung und Einfluss mit und ohne Hierarchie.
  • Du + Team: Drittens geht es um Teamdynamiken, um die Identifikation von Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, und wie ein Team geformt und beeinflusst werden kann.

Dies möchte ich in acht Artikeln darstellen. Mein Plan sieht wie folgt aus:

  1. Übersicht: Diesen Artikel liest du gerade.
  2. Fähigkeiten: Hier wird ein Modell vorgestellt, wie über Führung nachgedacht werden kann.
  3. Unterstützung: Hier geht es um Machtbasen, Taktiken und Stile. Und um die Frage, welche Taktik in welchem Szenario optimal ist.
  4. Beziehungen: Hier wird beschrieben, wie Beziehungen entstehen, wie diese mit emotionaler Intelligenz verknüpft sind, wie Vertrauen entsteht, und welchen Einfluss diese Aspekte haben.
  5. Motivation: Mit verschiedenen Modellen wird beschrieben, wieso die Motivation auch mal fehlt – in dir, und in anderen.
  6. Teamdynamiken: Ein Modell zur Beschreibung von Teamdynamiken wird vorgestellt, verbunden mit Handlungsoptionen für verschiedene Szenarien und Dysfunktionalitäten.
  7. Teamentscheidungen: Teams und Individuen müssen lernen, gute Entscheidungen zu treffen. Hier werden potentielle Störungen diskutiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.
  8. Konflikte: Emotionale und sachliche Konflikte treten genauso auf wie Harmonie. Beides kann förderlich und schädlich sein, beides kann beeinflusst werden.
  9. Agile Perspektive: Selbstverständlich möchte ich diese Theorie auch aus der agilen Perspektive reflektieren. Da ich in der vorigen Artikelserie zu Marketingmanagement gute Erfahrungen damit gemacht habe, diese Reflektion separat vorzunehmen, plane ich dies erneut getrennt.
Agilität

Marketingmanagement IX: Agile Perspektive

Veröffentlicht am
This entry is part 9 of 9 in the series Marketingmanagement
Geschätzte Lesezeit: 7 Minuten.

Nachdem ich acht Teile über einen Rahmen zum Marketingmanagement geschrieben habe, ist es an der Zeit, diese Theorie aus einer agilen Perspektive zu beleuchten. Dieser Beitrag ist daher der neunte und letzte Teil der Serie, zum Teil I geht es hier.

Kundenfokus

Bevor ich mich mit den in den vorigen Teilen dargestellten Konzepten des Marketingmanagements auseinandergesetzt hatte, hatte ich eine relativ negative Meinung zu Marketing. Ich glaubte, bei Marketing ginge es darum, ein Produkt gut zu vermarkten, um eventuelle Schwächen des Produktes zu kompensieren. Marketing war für mich also eine Form des Verwirrens des Kunden, der aufgrund von Marktschreiern plötzlich nicht mehr die für ihn optimale Entscheidung trifft. Ganz übertrieben gesagt war Marketing für mich eine Form des Lügens.

Ich weiß nicht, wie dieses Bild in meinem Kopf entstanden war. Vielleicht bin ich althergebrachten Vorurteilen auf den Leim gegangen. Ganz sicher wusste ich es nicht besser. Vermutlich habe ich Marketing auf den einen Punkt reduziert, der mir begegnet, nämlich die Kommunikation als Teil der vier Ps (siehe Teil I, Bereich Handlung). Mittlerweile muss ich meine Meinung revidieren, denn mir ist klar geworden, dass Marketingmanagement deutlich mehr umfasst.

Besonders deutlich ist, dass der Kunde den Mittelpunkt aller Aktivitäten darstellen muss. Dies ist eine Gemeinsamkeit mit der agilen Perspektive, die ebenfalls einen radikalen Kundenfokus fordert. Dieses Grundkonzept des Marketingmanagements hat mir daher sehr gut gefallen.

Allerdings sollte nicht vergessen werden, dass die Beeinflussung des Kunden trotzdem eine Rolle spielt. In Teil II wird dies diskutiert, hier werden Kaufentscheidungsprozesse und Einflussmöglichkeiten diskutiert.

Feedbackschleifen

Ein zentraler Gedanke agiler Praxis ist die der Feedbackschleife. Je nach Geschmack wird dies mit inspect & adapt (deutsch: Beobachten und Anpassen) bezeichnet, oder über einen der Punkte des agilen Manifestes beschrieben: Responding to change over following a plan (deutsch: Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als stur einem Plan zu folgen).

Die dahintersteckende Idee ist, dass es in einer komplexen Welt im Allgemeinen, und in komplexen Produktentwicklungen im Besonderen, nur selten möglich ist, Dinge weit im Voraus exakt zu planen. Bei Innovationsprozessen ist es dagegen sehr häufig so, dass der dritte Schritt extrem von den Ergebnissen des ersten und zweiten Schrittes abhängig ist. Diese Abhängigkeit bezieht sich sowohl auf eine inhaltliche als auch auf eine zeitliche, personelle und organisatorische Abhängigkeit. Das bedeutet, es ist weder klar, was getan werden muss, noch wann, noch von wem, noch ob die vorhandene Struktur dies überhaupt erlaubt.

Das klingt nach Chaos? Leider ist dieser Vorwurf nicht komplett von der Hand zu weisen. Allerdings ist dies eine Frage der Perspektive. Wenn die Perspektive ist, dass alles, das weniger als zu 100% in Voraus exakt planbar ist, Chaos bedeutet, dann stimmt dieser Vorwurf. Wenn Chaos bedeutet, dass im Voraus unbekannt ist, welches der beste Weg zu einem Ziel ist, auch dann stimmt dieser Vorwurf. Wenn Chaos bedeutet, dass niemand weiß, was er machen soll, und alle plötzlich wie kopflose Hühner durch die Gegend laufen, dann stimmt dieser Vorwurf nicht. Die mittlere Beschreibung trifft es am besten: Allen ist das Ziel bekannt, aber der beste Weg dorthin muss erst noch gefunden werden. Ist das Chaos? Meiner Meinung nach: Nein.

Wenn das Ziel bekannt ist, aber der Weg noch nicht, dann funktioniert Agilität am besten. Diese Beschreibung entspricht dem Horizont 2 im Drei-Horizonte-Modell für Innovationen, darauf möchte ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen. Daher nur kurz der wichtigste Unterschied zum ersten Horizont: Der erste Horizont entspricht im Prinzip der Serienfertigung. Am Fließband weiß jeder genau, was wann wie zu tun ist, um das beste Produkt zu liefern. Dies ist im Detail im Voraus planbar, und hier ist Agilität nicht nötig, aber so funktioniert Innovation ja nicht. Innovative Produktentwicklung beinhaltet immer Unplanbarkeit, die das Reagieren auf Veränderung erfordert.

Dieser Kerngedanke der Unplanbarkeit wird in vielen agilen Frameworks, zum Beispiel Scrum, so interpretiert, dass bewusst nicht langfristig exakt geplant wird, sondern nur kurzfristig. Die langfristige Planung wird dagegen durch Ziele, Visionen und Leitplanken sichergestellt. Gleichzeitig wird durch Feedbackschleifen sichergestellt, dass die kurzfristige Planung und die Ergebnisse dieser kürzeren Entwicklungsschritte auch tatsächlich den erhofften Mehrwert liefern.

In den vorgestellten Modellen des Marketingmanagements scheint die Philosophie eine andere zu sein. Es scheint so, als wäre dies auf eine langfristige Planung ausgelegt, als könne man die einzelnen Schritte einfach in der richtigen Reihenfolge durchlaufen, und dann sei alles gut. Der Kunde spielt zwar eine Rolle, aber er wird nur ganz am Anfang intensiv analysiert. Danach wird der Markt segmentiert, ein Produkt entwickelt, auf den Markt gebracht und beworben. Aber was ist, wenn dieser Prozess so lange dauert, dass sich die Kundenbedürfnisse verändert haben? Darauf gibt es keine vernünftige Antwort. In der agilen Welt kann dies nicht passieren, da durch kurze Feedbackschleifen ständig geprüft wird, ob der Entwicklungsstand noch zu den Kundenbedürfnissen passt.

Ganz plakativ formuliert könnten die beiden Philosophien wie folgt beschrieben werden: Entweder glaubt man daran, dass durch hartes Nachdenken die perfekte Lösung gefunden werden kann, oder man überprüft die eigenen Hypothesen regelmäßig. Die zweite Variante wird oft als iterativ beschrieben, manchmal auch als empirisch. Empirisch klingt sehr wissenschaftlich, und Harald Lesch, Astrophysiker und Fernsehmoderator, hat einmal gesagt: „In den Naturwissenschaften irren wir uns empor.“ Das Zitat ist nicht wörtlich wiedergegeben, aber im Kern geht es darum, dass durch die regelmäßige Überprüfung der Hypothesen durch kurze Feedbackschleifen am Ende eine bessere Lösung entsteht.

Zusammenfassung

Obwohl das Marketing-Framework klar tayloristisch geprägt ist, sind viele der zentralen Gedanken problemlos in der agilen Welt anwendbar. Besonders der Fokus auf die Kundenbedürfnisse hat mir sehr gut gefallen. Gleichzeitig finde ich es gut, dass das Marketing-Framework nicht nur auf die Produktentwicklung reduziert ist, sondern umfassender angelegt ist. Mir persönlich hat die Beschäftigung mit dieser Materie daher deutlich weitergeholfen.

Dies ist das Ende dieser Serie zu Marketingmanagement. Daher folgt nun ein kleiner Teaser zur nächsten Serie. Deren Arbeitstitel lautet: Führung und Einfluss.

Beratung

Marketingmanagement VIII: Kundenzentriertes Marketing

Veröffentlicht am
This entry is part 8 of 9 in the series Marketingmanagement
Geschätzte Lesezeit: 6 Minuten.

Durch Kundenzentrierung soll der Fokus auch nach dem Ende des Zyklus Analyse-Strategie-Handlung auf dem Kunden bleiben. Der Gegensatz wäre Produktzentrierung, aber kundenzentriertes Marketing bietet den Vorteil zufriedener Kunden, welches wiederum zu höheren Umsätzen führt.

Der Beitrag ist der achte Teil einer Serie zu Marketingmanagement, zum Teil I geht es hier.

Kundenbeziehungen und Loyalität

Die Kundenbeziehung ist aus Unternehmensperspektive die Beziehung zwischen Investitionen, z.B. Serviceleistungen oder Kundenbindungsprogramme, und langfristigen Ergebnissen, wie z.B. Profite durch lebenslange Kunden. Wichtig ist hierbei, dass es um langfristige Entwicklungen geht.

Ganz generell ist die Idee, dass eine bessere Leistung zu höherer Zufriedenheit beim Kunden führt, was dessen Loyalität erhöht, wodurch wiederum die Umsätze und Gewinne erhöht werden können. Obwohl dies eine Kette von Annahmen ist, klingt dies erst einmal ganz vernünftig.

Trotzdem sollten diese Annahmen geprüft werden. Beginnen wir am Ende: Führt höhere Loyalität zu höheren Umsätzen? Um dies zu beantworten, sollte zuerst Loyalität definiert werden. Diese kann in zwei Teile unterteilt werden, Verhalten und Einstellung. Das Verhalten kann beobachtet werden: Nutzt der Kunde das eigene Produkt häufiger als Konkurrenzprodukte, so verhält er sich loyal. Dies kann relativ leicht gemessen werden, da es ja auf einer Beobachtung basiert. Die Einstellung ist schwerer zu beobachten. Gemeint ist hier tatsächlich, ob der Kunde sich loyal verhalten will. Dies ist die eigentliche Information, die benötigt wird, und kann durch Umfragen herausgefunden werden.

Nachdem die Loyalität also definiert und gemessen wurde, kann die Verknüpfung zum Umsatz geprüft werden. Eine mögliche Annahme könnte sein, dass der Kunde hohe Wechselkosten scheut, und deshalb lieber etwas höhere Preise zahlt. Dies wäre natürlich nur beobachtete Loyalität, aber immerhin. Außerdem könnte vermutet werden, dass loyale Kunden weniger Marketing benötigen, sodass Verkäufe an sie mit höherem Profit verbunden sind. Andererseits könnte es sein, dass sich Kunden bewusst sind, dass sie wichtig für die Profitabilität des Unternehmens sind, und diese Macht ausnutzen wollen. Vielleicht lehnen sie den Versuch des Unternehmens ab, die hohen Wechselkosten auszunutzen, und wechseln aus Prinzip. Obwohl die Annahmen vernünftig klingen, sind sie leider nicht allgemeingültig.

Einen Schritt vorher kann gefragt werden, ob höhere Zufriedenheit zu Loyalität führt. Glücklicherweise gilt dieser Zusammenhang generell als richtig. Nichtsdestotrotz sollte der Schluss nicht aus der anderen Richtung gezogen werden: Unternehmen mit vielen loyalen Kunden haben nicht automatisch zufriedene Kunden. Normalerweise ist sogar das Gegenteil der Fall: Hohe Marktanteile eines Unternehmens werden gemeinsam mit niedriger Kundenzufriedenheit beobachtet. Der Grund liegt im Massenmarktansatz, der Differenzierung letztlich nur über den Preis ermöglicht, und nicht über die Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Der erste Schritt war der Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit. Genauer gesagt geht es um eine Verbesserung der Leistung, die die Zufriedenheit erhöht. Hier ist besonders wichtig zu verstehen, was die Bedürfnisse des Kunden sind, denn nur dann kann die Leistung für den Kunden verbessert werden. Möglicherweise haben verschiedene Kundengruppen unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die Leistung verbessert werden sollte, vielleicht widersprechen sie sich sogar. Segmentierung, Positionierung, all diese Begriffe sind hier wieder wichtig.

Der Wert lebenslanger Kunden

Es gibt ein Modell, den Wert lebenslanger Kunden zu berechnen. Wie alle Modelle basiert es auf mehreren Annahmen, nichtsdestotrotz illustriert es gut, dass lebenslange Kunden sehr wertvoll sein können.

Angenommen, ein Unternehmen benötigt die Geldmenge A, um einen neuen Kunden anzuwerben. Dieser Kunde kauft dann jährlich ein Produkt, und erzeugt so Umsatz. Daraus leitet sich die Marge M ab, nämlich Umsatz minus Kosten. Manche Kunden werden nach einem Jahr zur Konkurrenz wechseln, manche werden bleiben. Der Prozentsatz, wie viele Kunden treu bleiben, wird als Rückhalterate R bezeichnet. Die erwartete Marge nach einem Jahr entspricht dann dem Produkt M*R. Nach zwei Jahren wären es M*R*R, oder M*R^2. Nach drei Jahren ist es M*R^3, und so weiter.

Wird nun noch berücksichtigt, dass das Anfangskapital Zinsen kostet, und diese prozentualen Kosten als I dargestellt werden, ergibt sich für die Marge nach einem Jahr \frac{MR}{1+I}. Nach zwei Jahren wird quadriert, also \frac{MR^2}{(1+I)^2}, und so weiter.

Diese Terme können nun aufsummiert werden: M + \frac{MR}{1+I} + \frac{MR^2}{(1+I)^2} + \frac{MR^3}{(1+I)^3} + \frac{MR^4}{(1+I)^4} + \ldots = \sum_{t = 0}^{t = \infty } \frac{MR^t}{(1+I)^t}

Diese Summe kann aufgelöst werden: \sum_{t = 0}^{t = \infty } \frac{MR^t}{(1+I)^t} = M \frac{1+I}{1+I-R}.

Von dieser Summe muss noch die Anfangsinvestition A abgezogen werden, und dann kann auf Basis der Marge und der Rückhalterate berechnet werden, ob sich eine Anfangsinvestition lohnt. Aber auch ohne Marge und Anfangsinvestition ist das Ergebnis ist interessant. Der Multiplikator \frac{1+I}{1+I-R} gibt eine Auskunft darüber, wie die Rückhalterate den Wert lebenslanger Kunden beeinflusst und zeigt damit erneut, dass zufriedene Kunden wichtig sind.

Zusammenfassung

Zufriedene Kunden sind wichtig. Noch viel wichtiger ist, dass Kunden auch zufrieden bleiben. Dazu hilft nur Kundenzentrierung, und darauf basierend regelmäßiges Durchlaufen des Analyse-Strategie-Handlung-Prozesses.

Abschließend folgt eine Leseempfehlung: J. Avery, S. Fournier, J. Wittenbraker, Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships, Harvard Business Review 2014.

Beratung

Marketingmanagement VII: Preispolitik

Veröffentlicht am
This entry is part 7 of 9 in the series Marketingmanagement
Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

Nachdem nun ein Produkt entwickelt wurde, das Kundenbedürfnisse befriedigt, es produziert und beworben wurde, gibt es noch einen zu diskutierenden Parameter: Den Preis. Die Grundlagen der Preispolitik werden in diesem Artikel diskutiert.

Dieser Artikel ist der siebte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Preispolitik

Obwohl Preise jedem täglich begegnen, ist nicht immer klar, wie Preise eigentlich definiert werden. Daher wird damit begonnen, welche Überlegungen die Wahl eines Preises beeinflussen.

Der erste und wichtigste Schritt ist der Wert des Produktes. Dieser spiegelt die Bereitschaft eines Kunden wider, etwas für das Produkt zu bezahlen, und stellt das obere Ende der Preisskala dar. Das untere Ende der Preisskala ergibt sich aus den Kosten für die Herstellung des Produktes. Es ist weder sinnvoll, einen Preis anzusetzen, der höher als der Wert des Produktes ist, noch ist es sinnvoll, weniger als die Herstellungskosten zu verlangen.

Als nächstes spielt der Wettbewerb eine Rolle. Ohne Wettbewerb wird versucht, den Preis möglichst nah an den Wert des Produktes anzunähern, während großer Wettbewerb dazu führt, dass der Preis in Richtung der Kosten gedrückt wird.

Natürlich gilt es auch, Angebot und Nachfrage zu berücksichtigen. Dies ist leider nicht trennscharf zu den vorigen Punkten, insbesondere Konkurrenz und Wert des Produktes. Ökonomen nutzen hier gerne das Modell der Preiselastizität,1Seite „Preiselastizität“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 8. Juli 2018, 17:58 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Preiselastizit%C3%A4t&oldid=178978957 (Abgerufen: 17. September 2018, 13:56 UTC) das beschreibt, wie sich die Nachfrage ändert, falls der Preis geändert wird. Elastische Nachfrage bedeutet, dass bei kleinen Preisänderungen große Änderungen in der Nachfrage stattfinden, eine geringe Preisreduktion also zu wesentlich größerer Nachfrage führt. Unelastische Nachfrage ist das Gegenteil: Selbst eine große Preisänderung hat nur geringen Einfluss auf die Nachfrage. Normalerweise sind Preise bei unelastischer Nachfrage höher als bei elastischer Nachfrage.

Abschöpfungs- und Penetrationsstrategie

Die Strategien der Abschöpfung und der Penetration sind zwei häufige Preisstrategien, und sind im gewissen Sinne Spiegelbilder.

Unter der Abschöpfung wird verstanden, dass zu Beginn ein sehr hoher Preis gesetzt wird, damit die Kunden, die die höchste Zahlbereitschaft haben, diesen höchsten Preis zahlen. Anschließend wird der Preis Schritt für Schritt gesenkt, sodass immer mehr Kunden genau den Preis zahlen, der ihrer maximalen Zahlbereitschaft entspricht. Beispiele könnten Elektronikprodukte wie Flachbildfernsehen sein, die vor 20 Jahren sehr viel teurer waren als heute.

Die Penetrationsstrategie ist das Gegenteil. Hier wird ein niedriger Preis gewählt, damit der Massenmarkt sich das Produkt leisten kann. Diese Strategie ist häufiger anzutreffen, besonders bei alltäglichen Gegenständen.

Welche der beiden Strategien sollte gewählt werden? Welche ist besser? Das hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Für die Abschöpfung benötigt ein Unternehmen eine starke Position mit wenig Wettbewerb. Das Unternehmen benötigt Zeit, die Preise langsam abzusenken, um den maximalen Wert abzuschöpfen, bevor ein von der Konkurrenz initiierter Preiskampf beginnt. Häufig wird diese Strategie außerdem in eher unelastischen Nachfragesituationen verwendet, und in Produktionsumgebungen, die eher volumen-insensitiv sind.

Wenn die Nachfrage elastisch ist, wird eher die Penetrationsstrategie beobachtet. Die Grundidee ist hier, dass schnell große Volumina des Produktes verkauft werden. Häufig ist der Hintergrund, dass die Produktionskosten volumensensitiv sind, dass also große Mengen zu deutlich niedrigeren Stückkosten produziert werden können als kleine Mengen. Gleichzeitig kann diese Strategie gewählt werden, wenn die Konkurrenz im Markt stark ist, oder befürchtet wird, dass die Konkurrenz schnell in den Markt einsteigen könnte.

Bündelung

Bündelung ist eine weitere Preisstrategie. Hierbei geht es darum, mehrere Produkte in einem Paket zu verkaufen. Stellen wir uns vor, wir seien ein Unternehmen, das Bratwurst und Bier verkauft. Genauer gesagt: Wir sind Borussia Dortmund. Wie wird der Preis für Bier und Bratwurst festgelegt?

Eine Option ist eine Art Menü: Bier kostet 3,90€, die Bratwurst 2,90€. Eine andere Option ist, nur Bündel zu einem niedrigeren Preis anzubieten: Bier und Bratwurst kosten 5€, können aber nur gemeinsam erworben werden.

Ein Vorteil ist, dass hiermit individuelle Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft kompensiert werden können. Es könnte sein, dass ein Fan 5€ für ein Bier, aber nur 2€ für eine Bratwurst zahlen würde. Ein anderer Fan denkt genau anders herum: Er würde 5€ für eine Wurst, aber nur 2€ für ein Bier zahlen wollen. Durch die Bündelung kann nun an beide Fans Bier und Wurst verkauft werden, obwohl beide völlig unterschiedliche Wertvorstellungen der Einzelprodukte hatten.
Ein weiterer Vorteil wäre Preisdifferenzierung. Nun wird es kompliziert, denn nun wird neben der Bündelung auch ein Einzelverkauf erlaubt, und jetzt wird gerechnet. Und es kommt ein dritter Fan hinzu, der für Wurst und Bier jeweils 4€ zahlen würde. Wie an der folgenden Tabelle erkennbar ist, gibt es zwei Optimalfälle: Die Bündelung zu 7€ erzeugt den maximalen Umsatz, hier werden insgesamt drei Würste und drei Bier zu 21€ verkauft. Die Kombination ermöglicht, zwei Würste und zwei Bier für 18€ zu verkaufen, und hat somit den höchsten Preis pro Bier oder Wurst.

Bündelung kann auch genutzt werden, um Nachfrage für weniger interessante Produkte zu erzeugen. Wird der Fan gezwungen, zu jedem Bier eine Wurst zu essen, weil nicht einzeln verkauft wird, steigt der Umsatz der Wurst an. Auch hier gibt es ein Maximum, ab dem der Bierumsatz absinkt, weil der Fan nicht so viele Würste essen möchte. Es ist wie immer alles Abwägungssache.

Schließlich ist Differenzierung ein weiterer Grund für Bündelung. Gibt es verschiedene Bier- und Wurststände, bieten manche Einzelpreise und manche bündeln. Dies führt zu einer Reduzierung der Konkurrenz durch Segmentierung des Marktes in diejenigen Kunden, die nur Bier oder Wurst kaufen wollen, und in die Fans, die beides wollen.

Einstiegspreis

Bisher wurden Strategien auf Basis des Einstiegspreises diskutiert, aber wie wird denn jetzt der Einstiegspreis festgelegt?

Ganz am Anfang wurde diskutiert, dass die Kosten die Untergrenze des Preises darstellen. Häufig wird der Preis einfach auf Basis der Kosten plus eine Prozentzahl festgelegt. Die Prozentzahl entspricht dann im Prinzip dem geplanten Gewinn.

Leider vernachlässigt diese Herangehensweise, dass der Preis abhängig vom Wert des Produktes für den Kunden sein sollte. Das Produkt liefert dem Kunden ja Mehrwert, da es ein Kundenbedürfnis befriedigt. Dieser Mehrwert sollte im Preis abgebildet sein. Gleichzeitig ist er extrem schwer zu quantifizieren, und der Prozentansatz scheint deutlich leichter umzusetzen.

Allerdings ist er nur scheinbar leichter umzusetzen. Um die Prozentzahl auf Basis des geplanten Gewinnes festzulegen, muss neben den Produktionskosten auch die verkaufte Menge Produkt bekannt sein. Diese verkaufte Menge ist abhängig vom Mehrwert, die das Produkt für den Kunden liefert, womit wir wieder beim Ursprungsproblem angelangt sind. Zusätzlich kommt erschwerend dazu, dass die verkaufte Menge auch abhängig vom Preis ist, und die Produktionskosten üblicherweise abhängig von der verkauften Menge sind. Wir drehen uns im Kreis. Letztlich kann dies nur behoben werden, indem Annahmen getroffen werden.
Interessanterweise kann hier auch eine Rückkopplung beobachtet werden. Der Preis ist abhängig von den Produktionskosten pro Stück, die wiederum von der verkauften Menge abhängig sind. Ist die Nachfrage nun größer als angenommen, sinken die Stückkosten. Also müsste eigentlich der Preis gesenkt werden. Steigende Nachfrage soll also den Preis senken? Umgekehrt würde sinkende Nachfrage die Stückkosten steigen lassen, und somit auch den Preis. Steigt die Nachfrage, sinkt der Preis, und sinkt die Nachfrage, steigt der Preis – diese Rückkopplung ist widersinnig.

Außerdem würden potentielle Verbesserungsmaßnahmen, die zu einer Senkung der Stückkosten führen, ebenfalls zu einer Preisreduktion führen. Die Ersparnisse würden an den Kunden weitergegeben. Dies kann gewollt sein, aber normalerweise möchte ein Unternehmen mit Verbesserungsmaßnahmen die eigene Marge erhöhen.
Dieses Modell mit einem fixen Prozentsatz ist also nicht ideal. Wie kann stattdessen der Mehrwert des Produktes für den Kunden herausgefunden werden?

Der echte Mehrwert für den Kunden entspricht dem ökonomischen Gesamtwert.2Seite „Ökonomischer Gesamtwert“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 20. November 2017, 21:54 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%96konomischer_Gesamtwert&oldid=171209626 (Abgerufen: 17. September 2018, 15:28 UTC) Normalerweise bildet der Kunde aber einen wahrgenommenen Wert, der niedriger als der ökonomische Gesamtwert sein kann. Solange dieser wahrgenommene Wert höher als die Produktionskosten ist, lohnt es sich für Unternehmen und Kunde, ein Produkt zu kaufen bzw. verkaufen.

Sowohl der wahrgenommene Wert als auch der ökonomische Gesamtwert sind beeinflusst von den Preisen der Konkurrenz. Dieser Preis der nächstbesten Alternative wird Referenzpreis genannt. Der wahrgenommene Wert wird außerdem von Marketingaktivitäten beeinflusst. Hier soll der wahrgenommene Wert erhöht werden, indem tolle Produkteigenschaften dargestellt werden.

Nun wird deutlich, wie der ökonomische Gesamtwert bestimmt werden kann. Dafür sind drei Faktoren nötig. Die Grundlage bildet der Referenzpreis. Dazu addiert wird der Mehrwert, der positive Unterschied des eigenen Produktes gegenüber der Konkurrenz. Abgezogen wird der negative Unterschied, also eventuelle Nachteile des eigenen Produktes gegenüber der Konkurrenz. Das klingt einfach, in der Realität ist es ziemlich schwer, an diese Werte zu gelangen.

Zusammenfassung

In diesem Artikel wurden Überlegungen und Schritte diskutiert, wie ein Preis für ein Produkt festgelegt werden kann. Dazu existieren verschiedene Preisstrategien, die in unterschiedlichen Situationen sinnvoll sein können. Besonders wichtig ist, den Preis auf Basis des Mehrwertes des Produktes für den Kunden festzulegen, auch wenn es schwierig sein kann, diesen herauszuarbeiten.

Beratung

Marketingmanagement VI: Vertriebspolitik

Veröffentlicht am
This entry is part 6 of 9 in the series Marketingmanagement
Geschätzte Lesezeit: 9 Minuten.

In diesem Abschnitt wird die Vertriebspolitik beschrieben. Dies stellt das dritte P (Place) dar und beschreibt, was passieren muss, wenn die perfekte Produktpolitik und die perfekte Kommunikationsstrategie gefunden wurde: Es muss entschieden werden, wie der Kunde das Produkt erhält.

Die Vertriebspolitik umfasst also Orte, an denen das Produkt verkauft werden, und Partner, die das Produkt dem Kunden zugänglich machen. Genauer gesagt geht es um Vertriebskanäle.

Dieser Artikel ist der sechste Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Vertriebskanaldesign und -management

Zu Beginn sollte erwähnt werden, dass der Gestalter, also wir, und der der Kunde eines Kanals unterschiedliche Interessen haben. Diese Interessen muss der Gestalter des Kanals stets im Auge behalten, während er den Kanal gestaltet und verwaltet.

Das Kanaldesign, um das es hier gehen soll, kann verschiedene Komplexitätsgrade aufweisen. Wird zum Beispiel ein Winzer betrachtet, so produziert er den Wein und verkauft ihn an einen Großhändler. Dieser verkauft ihn an einen Importeur, der in wiederum an einen Weinhändler verkauft, welcher den Wein dann an ein Restaurant verkauft, welches den Wein dem Kunden, dem Weintrinker verkauft. Natürlich ist dieses Beispiel konstruiert, und nicht alle Schritte finden immer statt. Genauso könnte es sein, dass der Winzer einen Straßenverkauf besitzt und den Wein direkt an den Kunden verkauft. Vielleicht existiert auch ein Zwei-Schritt-Kanal, der Winzer verkauft an ein einen Weinhändler, welcher dann an den Kunden verkauft. Diese Beispiele sollen zeigen, dass Kanäle in allen Größen und Varianten vorkommen können.

Am Beispiel des Winzers sollen nun die Schritte erläutert werden, wie ein Kanal gestaltet wird. Es beginnt mit dem Produkt, dem Wein, den der Winzer an alle potentiellen Kunden auf der Welt verkaufen möchte. Als erstes muss der jemand für Nachfrage sorgen, damit dem Kunden bewusst ist, dass es hier einen tollen Wein gibt, über den sie doch mal nachdenken sollten.

Als nächstes muss diese Nachfrage erfüllt werden. Irgendwie muss der Kunde die Chance haben, den Wein zu kaufen und zu bekommen. Danach muss sichergestellt werden, dass der Kunde glücklich mit dem Wein ist, und sicherstellen, dass eventuell auftretende Probleme wie kaputte Flaschen beseitigt werden. Abschließend muss Feedback aus dem Markt gesammelt werden, damit der Markt und die Kundenbedürfnisse noch besser verstanden werden können.

Diese Schritte sind abhängig vom Produkt sehr verschieden. Ein Kunde möchte den Wein vielleicht zuerst probieren. Bei einem Flugticket möchte der Kunde dagegen den Preis, die Uhrzeit und die Verfügbarkeit wissen. Es muss daher abhängig vom Produkt entschieden werden, welches der richtige Ansatz für jeden dieser Schritte ist, und welcher Kanal dafür der richtige ist. Außerdem muss entschieden werden, wer für die Schritte zuständig ist.

Natürlich gibt es unendlich viele Kombinationen, wie dies durchgeführt werden kann, insbesondere, wenn Außenstehende in den Kanal mit einbezogen werden. So sorgt der Weinhändler gleichzeitig für Nachfrage bei den Winzern, und erfüllt die Nachfrage der Kunden.

Diese Unterteilung in die Aufgabe, und die anschließende Klärung der Verantwortlichkeit sorgt dafür, dass nichts vergessen wird. Für jeden dieser vier Aufgaben gibt es Bedürfnisse, und wird eines nicht erfüllt, wird früher oder später jemand diese Aufgabe übernehmen. Ein schönes Beispiel sind hier Online-Bewertungsportale, die das Bedürfnis nach Feedback abdecken, weil die entsprechenden Firmen dies nicht selbst übernahmen.

Wenn jede Aufgabe einen Partner zugeordnet ist, muss als nächstes sichergestellt werden, dass diese auch in der Art und Weise erfüllt werden, wie es sich das Unternehmen vorstellt. Dies ist relevant, da es, wie eingangs erwähnt, unterschiedliche Interessen gibt. Der Weinhändler hat nicht das Interesse, genau den Wein von Winzer A zu verkaufen, sondern einfach nur das Interesse, überhaupt Wein zu verkaufen. Winzer A möchte aber natürlich, dass nur genau sein eigener Wein vom Weinhändler verkauft wird. Wie können diese verschiedenen Interessen nun koordiniert werden?

Dieser gerade beschriebene Interessenskonflikt ist ein Beispiel für einen vertikalen Konflikt. Konflikte zu lösen ist nie leicht, besonders wenn im einfachsten Fall versucht wird, den Konflikt über Macht zu lösen. Der Winzer könnte zum Beispiel zum Weinhändler sagen, er solle seinen Wein prominenter bewerben, oder der Wein wird gar nicht mehr über diesen Weinhändler verkauft. Das funktioniert mal besser und mal schlechter, meistens verfügen Winzer nicht über diese Macht. Andere Produzenten, zum Beispiel von Autos, könnten aber sehr wohl über diese Macht verfügen.

Horizontaler Konflikt findet auf der gleichen Ebene eines Kanals statt. Verkauft der Winzer seinen Wein über drei Weinhändler, befinden sich diese im Wettbewerb. Möchte der Winzer nun, dass sein Wein bei Weinhändler A prominenter beworben wird, Weinhändler B den Wein aber billiger verkauft, so wird Weinhändler A zum Winzer sagen, dass kein Geld für die prominente Werbung vorhanden ist, weil ja Weinhändler B den Preis drückt. Dies ist schwer durch Macht zu lösen. Eine Alternative könnten kosmetische Unterschiede in den Produkten sein, die die Weinhändler bekommen, um den Kunden den Vergleich schwerer zu machen und somit den Wettbewerb auszuhebeln.

Eine andere Strategie könnte eine Preisbindung sein. Natürlich geht dies nicht einfach durch einen Befehl, wie der Preis zu lauten hat, das wäre wahrscheinlich illegal. Stattdessen könnte der Winzer ein Werbebudget zur Verfügung stellen, falls der Wein mindestens zu diesem Preis verkauft wird.

Abschließend gibt es den Konflikt durch Wettbewerb, falls der Winzer seinen Wein auch selbst verkauft. Hier wird der Weinhändler vermutlich fragen, warum er den Wein denn besser bewerben soll, wenn der Winzer gleichzeitig im Wettbewerb mit dem Weinhändler steht. Dieser Konflikt kann durch Segmentierung verhindert werden, indem der Winzer nur lokal verkauft, der Weinhändler dagegen regional, und die beiden somit nicht in direkter Konkurrenz zueinanderstehen.

Push und Pull

Nachdem der Kanal gewählt wurde, verkaufen sich die Produkte noch nicht von alleine. Es muss sowohl der Kanal als auch der Kunde per Marketing beeinflusst werden. Dabei stellt sich die Frage, wo die Aktivitäten am sinnvollsten sind, genauer gesagt, ob auf Push oder Pull gesetzt werden soll.

Es wird wieder das Beispiel des Weins diskutiert. Der Winzer verkauft an einen Weinhändler, und dieser wiederum an den Endkunden. Im Falle der Push-Strategie wird der Winzer nun vor allem den Weinhändler beeinflussen, sein Produkt toll zu verkaufen. Der Winzer beeinflusst also den Kanal, er schiebt das Produkt entlang des Kanals. Umgekehrt wird im Falle des Pulls der Kunde Ziel der Marketingaktivität, der dann den Wein vom Weinhändler fordert, welcher wiederum den Wein beim Winzer kauft. Der Kunde wird beeinflusst, er zieht das Produkt durch den Kanal.

Im Falle des Pushes müssen also Wege gefunden werden, warum der Weinhändler den Wein an den Kunden weiterverkaufen möchte. Dazu muss der Weinhändler verstanden werden, dessen Bedürfnisse und Motivationen. Im Prinzip entspricht der Kanal dem Kunden, und muss so behandelt werden. Das heißt, es muss Analyse der Kundenbedürfnisse, Segmentierung des Marktes, Positionierung des Produktes und so weiter vorgenommen werden.

Im Falle des Pulles ist die Macht beim Endkunden, und nicht beim Kanal. Macht der Winzer also Werbung für seinen Wein beim Endkunden, läuft dieser zum Weinhändler und möchte ihn kaufen. Der Weinhändler wird aber eventuell durch Push eines anderen Winzers beeinflusst, und möchte dem Kunden lieber diesen Konkurrenzwein verkaufen. Das Pull-Bedürfnis des Kunden muss also stark genug sein, den Push-Impuls des Weinhändlers zu überdecken.

Zusammenfassung

In diesem Teil wurden Kanaldesign und -management sowie Push oder Pull beschrieben. Im Kanaldesign müssen zuerst die Aufgaben identifiziert werden, und anschließend entschieden werden, wer welche Aufgabe übernehmen soll. Daraus entstehen möglicherweise Konflikte, die gelöst werden müssen. Schließlich muss entschieden werden, an welcher Stelle im Kanal das Marketing ansetzen soll. Dies kann durch Push oder Pull geschehen.

Pull-Marketing kennen wir alle. Es begegnet uns dauernd im Fernsehen, in der Zeitung, im Internet. Push-Marketing ist dagegen nur schwer zu sehen. Woher soll der Kunde wissen, ob der Verkäufer vielleicht einen Bonus bekommt, wenn er genau diesen Wein verkauft, obwohl ich eigentlich einen anderen haben möchte?