Andreas

13. Oktober 20187. Januar 2020Beratung

Führung und Einfluss I: Übersicht

This entry is part 1 of 4 in the series Führung und Einfluss

Geschätzte Lesezeit: 3 Minuten.

Eine zentrale Eigenschaft von Anführern ist ihre Fähigkeit, Einfluss zu nehmen. In dieser Artikelserie soll diskutiert werden, wie diese Fähigkeit maximiert werden kann, um eine oder mehrere Personen zu einem gemeinsamen Ziel zu beeinflussen. Dabei geht es natürlich nicht um Manipulation, sondern um den gemeinsamen Weg zum Erfolg.

Besonders wichtig ist, dass es hier nicht die eine Methode gibt, die immer und überall funktioniert. Stattdessen muss die Art und Weise, wie effektiv geführt werden kann, situationsbedingt angepasst werden. Dies erfordert Anpassungsfähigkeit und Adaptivität, Situationsanalyse und die Auswahl des geeigneten Verhaltens. Außerdem erfordert dies das Bewusstsein, dass dies nötig ist. Dieses Bewusstsein soll in dieser Artikelserie erzeugt werden.

Diese Selbsterkenntnis soll in drei Bereichen erzeugt werden.

Du: Erstens geht es um dich, deine Fähigkeit zu führen, und die Frage, wie diese Fähigkeit ausgebaut werden kann.
Du + 1: Zweitens geht es um dich und eine andere Person. Es geht um Eins-zu-eins-Beziehungen, um die Möglichkeit der Unterstützung, um kollaborative Beziehungen, um Führung und Einfluss mit und ohne Hierarchie.
Du + Team: Drittens geht es um Teamdynamiken, um die Identifikation von Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, und wie ein Team geformt und beeinflusst werden kann.

Dies möchte ich in acht Artikeln darstellen. Mein Plan sieht wie folgt aus:

Übersicht: Diesen Artikel liest du gerade.
Fähigkeiten: Hier wird ein Modell vorgestellt, wie über Führung nachgedacht werden kann.
Unterstützung: Hier geht es um Machtbasen, Taktiken und Stile. Und um die Frage, welche Taktik in welchem Szenario optimal ist.
Beziehungen: Hier wird beschrieben, wie Beziehungen entstehen, wie diese mit emotionaler Intelligenz verknüpft sind, wie Vertrauen entsteht, und welchen Einfluss diese Aspekte haben.
Motivation: Mit verschiedenen Modellen wird beschrieben, wieso die Motivation auch mal fehlt – in dir, und in anderen.
Teamdynamiken: Ein Modell zur Beschreibung von Teamdynamiken wird vorgestellt, verbunden mit Handlungsoptionen für verschiedene Szenarien und Dysfunktionalitäten.
Teamentscheidungen: Teams und Individuen müssen lernen, gute Entscheidungen zu treffen. Hier werden potentielle Störungen diskutiert und Handlungsoptionen aufgezeigt.
Konflikte: Emotionale und sachliche Konflikte treten genauso auf wie Harmonie. Beides kann förderlich und schädlich sein, beides kann beeinflusst werden.
Agile Perspektive: Selbstverständlich möchte ich diese Theorie auch aus der agilen Perspektive reflektieren. Da ich in der vorigen Artikelserie zu Marketingmanagement gute Erfahrungen damit gemacht habe, diese Reflektion separat vorzunehmen, plane ich dies erneut getrennt.

29. September 20188. Oktober 2018Agilität, Beratung

Marketingmanagement IX: Agile Perspektive

This entry is part 9 of 9 in the series Marketingmanagement

Geschätzte Lesezeit: 7 Minuten.

Nachdem ich acht Teile über einen Rahmen zum Marketingmanagement geschrieben habe, ist es an der Zeit, diese Theorie aus einer agilen Perspektive zu beleuchten. Dieser Beitrag ist daher der neunte und letzte Teil der Serie, zum Teil I geht es hier.

Kundenfokus

Bevor ich mich mit den in den vorigen Teilen dargestellten Konzepten des Marketingmanagements auseinandergesetzt hatte, hatte ich eine relativ negative Meinung zu Marketing. Ich glaubte, bei Marketing ginge es darum, ein Produkt gut zu vermarkten, um eventuelle Schwächen des Produktes zu kompensieren. Marketing war für mich also eine Form des Verwirrens des Kunden, der aufgrund von Marktschreiern plötzlich nicht mehr die für ihn optimale Entscheidung trifft. Ganz übertrieben gesagt war Marketing für mich eine Form des Lügens.

Ich weiß nicht, wie dieses Bild in meinem Kopf entstanden war. Vielleicht bin ich althergebrachten Vorurteilen auf den Leim gegangen. Ganz sicher wusste ich es nicht besser. Vermutlich habe ich Marketing auf den einen Punkt reduziert, der mir begegnet, nämlich die Kommunikation als Teil der vier Ps (siehe Teil I, Bereich Handlung). Mittlerweile muss ich meine Meinung revidieren, denn mir ist klar geworden, dass Marketingmanagement deutlich mehr umfasst.

Besonders deutlich ist, dass der Kunde den Mittelpunkt aller Aktivitäten darstellen muss. Dies ist eine Gemeinsamkeit mit der agilen Perspektive, die ebenfalls einen radikalen Kundenfokus fordert. Dieses Grundkonzept des Marketingmanagements hat mir daher sehr gut gefallen.

Allerdings sollte nicht vergessen werden, dass die Beeinflussung des Kunden trotzdem eine Rolle spielt. In Teil II wird dies diskutiert, hier werden Kaufentscheidungsprozesse und Einflussmöglichkeiten diskutiert.

Feedbackschleifen

Ein zentraler Gedanke agiler Praxis ist die der Feedbackschleife. Je nach Geschmack wird dies mit inspect & adapt (deutsch: Beobachten und Anpassen) bezeichnet, oder über einen der Punkte des agilen Manifestes beschrieben: Responding to change over following a plan (deutsch: Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als stur einem Plan zu folgen).

Die dahintersteckende Idee ist, dass es in einer komplexen Welt im Allgemeinen, und in komplexen Produktentwicklungen im Besonderen, nur selten möglich ist, Dinge weit im Voraus exakt zu planen. Bei Innovationsprozessen ist es dagegen sehr häufig so, dass der dritte Schritt extrem von den Ergebnissen des ersten und zweiten Schrittes abhängig ist. Diese Abhängigkeit bezieht sich sowohl auf eine inhaltliche als auch auf eine zeitliche, personelle und organisatorische Abhängigkeit. Das bedeutet, es ist weder klar, was getan werden muss, noch wann, noch von wem, noch ob die vorhandene Struktur dies überhaupt erlaubt.

Das klingt nach Chaos? Leider ist dieser Vorwurf nicht komplett von der Hand zu weisen. Allerdings ist dies eine Frage der Perspektive. Wenn die Perspektive ist, dass alles, das weniger als zu 100% in Voraus exakt planbar ist, Chaos bedeutet, dann stimmt dieser Vorwurf. Wenn Chaos bedeutet, dass im Voraus unbekannt ist, welches der beste Weg zu einem Ziel ist, auch dann stimmt dieser Vorwurf. Wenn Chaos bedeutet, dass niemand weiß, was er machen soll, und alle plötzlich wie kopflose Hühner durch die Gegend laufen, dann stimmt dieser Vorwurf nicht. Die mittlere Beschreibung trifft es am besten: Allen ist das Ziel bekannt, aber der beste Weg dorthin muss erst noch gefunden werden. Ist das Chaos? Meiner Meinung nach: Nein.

Wenn das Ziel bekannt ist, aber der Weg noch nicht, dann funktioniert Agilität am besten. Diese Beschreibung entspricht dem Horizont 2 im Drei-Horizonte-Modell für Innovationen, darauf möchte ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen. Daher nur kurz der wichtigste Unterschied zum ersten Horizont: Der erste Horizont entspricht im Prinzip der Serienfertigung. Am Fließband weiß jeder genau, was wann wie zu tun ist, um das beste Produkt zu liefern. Dies ist im Detail im Voraus planbar, und hier ist Agilität nicht nötig, aber so funktioniert Innovation ja nicht. Innovative Produktentwicklung beinhaltet immer Unplanbarkeit, die das Reagieren auf Veränderung erfordert.

Dieser Kerngedanke der Unplanbarkeit wird in vielen agilen Frameworks, zum Beispiel Scrum, so interpretiert, dass bewusst nicht langfristig exakt geplant wird, sondern nur kurzfristig. Die langfristige Planung wird dagegen durch Ziele, Visionen und Leitplanken sichergestellt. Gleichzeitig wird durch Feedbackschleifen sichergestellt, dass die kurzfristige Planung und die Ergebnisse dieser kürzeren Entwicklungsschritte auch tatsächlich den erhofften Mehrwert liefern.

In den vorgestellten Modellen des Marketingmanagements scheint die Philosophie eine andere zu sein. Es scheint so, als wäre dies auf eine langfristige Planung ausgelegt, als könne man die einzelnen Schritte einfach in der richtigen Reihenfolge durchlaufen, und dann sei alles gut. Der Kunde spielt zwar eine Rolle, aber er wird nur ganz am Anfang intensiv analysiert. Danach wird der Markt segmentiert, ein Produkt entwickelt, auf den Markt gebracht und beworben. Aber was ist, wenn dieser Prozess so lange dauert, dass sich die Kundenbedürfnisse verändert haben? Darauf gibt es keine vernünftige Antwort. In der agilen Welt kann dies nicht passieren, da durch kurze Feedbackschleifen ständig geprüft wird, ob der Entwicklungsstand noch zu den Kundenbedürfnissen passt.

Ganz plakativ formuliert könnten die beiden Philosophien wie folgt beschrieben werden: Entweder glaubt man daran, dass durch hartes Nachdenken die perfekte Lösung gefunden werden kann, oder man überprüft die eigenen Hypothesen regelmäßig. Die zweite Variante wird oft als iterativ beschrieben, manchmal auch als empirisch. Empirisch klingt sehr wissenschaftlich, und Harald Lesch, Astrophysiker und Fernsehmoderator, hat einmal gesagt: „In den Naturwissenschaften irren wir uns empor.“ Das Zitat ist nicht wörtlich wiedergegeben, aber im Kern geht es darum, dass durch die regelmäßige Überprüfung der Hypothesen durch kurze Feedbackschleifen am Ende eine bessere Lösung entsteht.

Zusammenfassung

Obwohl das Marketing-Framework klar tayloristisch geprägt ist, sind viele der zentralen Gedanken problemlos in der agilen Welt anwendbar. Besonders der Fokus auf die Kundenbedürfnisse hat mir sehr gut gefallen. Gleichzeitig finde ich es gut, dass das Marketing-Framework nicht nur auf die Produktentwicklung reduziert ist, sondern umfassender angelegt ist. Mir persönlich hat die Beschäftigung mit dieser Materie daher deutlich weitergeholfen.

Dies ist das Ende dieser Serie zu Marketingmanagement. Daher folgt nun ein kleiner Teaser zur nächsten Serie. Deren Arbeitstitel lautet: Führung und Einfluss.

19. September 201819. September 2018Beratung

Marketingmanagement VIII: Kundenzentriertes Marketing

This entry is part 8 of 9 in the series Marketingmanagement

Geschätzte Lesezeit: 6 Minuten.

Durch Kundenzentrierung soll der Fokus auch nach dem Ende des Zyklus Analyse-Strategie-Handlung auf dem Kunden bleiben. Der Gegensatz wäre Produktzentrierung, aber kundenzentriertes Marketing bietet den Vorteil zufriedener Kunden, welches wiederum zu höheren Umsätzen führt.

Der Beitrag ist der achte Teil einer Serie zu Marketingmanagement, zum Teil I geht es hier.

Kundenbeziehungen und Loyalität

Die Kundenbeziehung ist aus Unternehmensperspektive die Beziehung zwischen Investitionen, z.B. Serviceleistungen oder Kundenbindungsprogramme, und langfristigen Ergebnissen, wie z.B. Profite durch lebenslange Kunden. Wichtig ist hierbei, dass es um langfristige Entwicklungen geht.

Ganz generell ist die Idee, dass eine bessere Leistung zu höherer Zufriedenheit beim Kunden führt, was dessen Loyalität erhöht, wodurch wiederum die Umsätze und Gewinne erhöht werden können. Obwohl dies eine Kette von Annahmen ist, klingt dies erst einmal ganz vernünftig.

Trotzdem sollten diese Annahmen geprüft werden. Beginnen wir am Ende: Führt höhere Loyalität zu höheren Umsätzen? Um dies zu beantworten, sollte zuerst Loyalität definiert werden. Diese kann in zwei Teile unterteilt werden, Verhalten und Einstellung. Das Verhalten kann beobachtet werden: Nutzt der Kunde das eigene Produkt häufiger als Konkurrenzprodukte, so verhält er sich loyal. Dies kann relativ leicht gemessen werden, da es ja auf einer Beobachtung basiert. Die Einstellung ist schwerer zu beobachten. Gemeint ist hier tatsächlich, ob der Kunde sich loyal verhalten will. Dies ist die eigentliche Information, die benötigt wird, und kann durch Umfragen herausgefunden werden.

Nachdem die Loyalität also definiert und gemessen wurde, kann die Verknüpfung zum Umsatz geprüft werden. Eine mögliche Annahme könnte sein, dass der Kunde hohe Wechselkosten scheut, und deshalb lieber etwas höhere Preise zahlt. Dies wäre natürlich nur beobachtete Loyalität, aber immerhin. Außerdem könnte vermutet werden, dass loyale Kunden weniger Marketing benötigen, sodass Verkäufe an sie mit höherem Profit verbunden sind. Andererseits könnte es sein, dass sich Kunden bewusst sind, dass sie wichtig für die Profitabilität des Unternehmens sind, und diese Macht ausnutzen wollen. Vielleicht lehnen sie den Versuch des Unternehmens ab, die hohen Wechselkosten auszunutzen, und wechseln aus Prinzip. Obwohl die Annahmen vernünftig klingen, sind sie leider nicht allgemeingültig.

Einen Schritt vorher kann gefragt werden, ob höhere Zufriedenheit zu Loyalität führt. Glücklicherweise gilt dieser Zusammenhang generell als richtig. Nichtsdestotrotz sollte der Schluss nicht aus der anderen Richtung gezogen werden: Unternehmen mit vielen loyalen Kunden haben nicht automatisch zufriedene Kunden. Normalerweise ist sogar das Gegenteil der Fall: Hohe Marktanteile eines Unternehmens werden gemeinsam mit niedriger Kundenzufriedenheit beobachtet. Der Grund liegt im Massenmarktansatz, der Differenzierung letztlich nur über den Preis ermöglicht, und nicht über die Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Der erste Schritt war der Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit. Genauer gesagt geht es um eine Verbesserung der Leistung, die die Zufriedenheit erhöht. Hier ist besonders wichtig zu verstehen, was die Bedürfnisse des Kunden sind, denn nur dann kann die Leistung für den Kunden verbessert werden. Möglicherweise haben verschiedene Kundengruppen unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die Leistung verbessert werden sollte, vielleicht widersprechen sie sich sogar. Segmentierung, Positionierung, all diese Begriffe sind hier wieder wichtig.

Der Wert lebenslanger Kunden

Es gibt ein Modell, den Wert lebenslanger Kunden zu berechnen. Wie alle Modelle basiert es auf mehreren Annahmen, nichtsdestotrotz illustriert es gut, dass lebenslange Kunden sehr wertvoll sein können.

Angenommen, ein Unternehmen benötigt die Geldmenge $A$ , um einen neuen Kunden anzuwerben. Dieser Kunde kauft dann jährlich ein Produkt, und erzeugt so Umsatz. Daraus leitet sich die Marge $M$ ab, nämlich Umsatz minus Kosten. Manche Kunden werden nach einem Jahr zur Konkurrenz wechseln, manche werden bleiben. Der Prozentsatz, wie viele Kunden treu bleiben, wird als Rückhalterate $R$ bezeichnet. Die erwartete Marge nach einem Jahr entspricht dann dem Produkt $M*R$ . Nach zwei Jahren wären es $M*R*R$ , oder $M*R^2$ . Nach drei Jahren ist es $M*R^3$ , und so weiter.

Wird nun noch berücksichtigt, dass das Anfangskapital Zinsen kostet, und diese prozentualen Kosten als I dargestellt werden, ergibt sich für die Marge nach einem Jahr $\frac{MR}{1+I}$ . Nach zwei Jahren wird quadriert, also $\frac{MR^2}{(1+I)^2}$ , und so weiter.

Diese Terme können nun aufsummiert werden: $M + \frac{MR}{1+I} + \frac{MR^2}{(1+I)^2} + \frac{MR^3}{(1+I)^3} + \frac{MR^4}{(1+I)^4} + \ldots = \sum_{t = 0}^{t = \infty } \frac{MR^t}{(1+I)^t}$

Diese Summe kann aufgelöst werden: $\sum_{t = 0}^{t = \infty } \frac{MR^t}{(1+I)^t} = M \frac{1+I}{1+I-R}$ .

Von dieser Summe muss noch die Anfangsinvestition $A$ abgezogen werden, und dann kann auf Basis der Marge und der Rückhalterate berechnet werden, ob sich eine Anfangsinvestition lohnt. Aber auch ohne Marge und Anfangsinvestition ist das Ergebnis ist interessant. Der Multiplikator $\frac{1+I}{1+I-R}$ gibt eine Auskunft darüber, wie die Rückhalterate den Wert lebenslanger Kunden beeinflusst und zeigt damit erneut, dass zufriedene Kunden wichtig sind.

Zusammenfassung

Zufriedene Kunden sind wichtig. Noch viel wichtiger ist, dass Kunden auch zufrieden bleiben. Dazu hilft nur Kundenzentrierung, und darauf basierend regelmäßiges Durchlaufen des Analyse-Strategie-Handlung-Prozesses.

Abschließend folgt eine Leseempfehlung: J. Avery, S. Fournier, J. Wittenbraker, Unlock the Mysteries of Your Customer Relationships, Harvard Business Review 2014.

17. September 201831. März 2020Beratung

Marketingmanagement VII: Preispolitik

This entry is part 7 of 9 in the series Marketingmanagement

Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

Nachdem nun ein Produkt entwickelt wurde, das Kundenbedürfnisse befriedigt, es produziert und beworben wurde, gibt es noch einen zu diskutierenden Parameter: Den Preis. Die Grundlagen der Preispolitik werden in diesem Artikel diskutiert.

Dieser Artikel ist der siebte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Preispolitik

Obwohl Preise jedem täglich begegnen, ist nicht immer klar, wie Preise eigentlich definiert werden. Daher wird damit begonnen, welche Überlegungen die Wahl eines Preises beeinflussen.

Der erste und wichtigste Schritt ist der Wert des Produktes. Dieser spiegelt die Bereitschaft eines Kunden wider, etwas für das Produkt zu bezahlen, und stellt das obere Ende der Preisskala dar. Das untere Ende der Preisskala ergibt sich aus den Kosten für die Herstellung des Produktes. Es ist weder sinnvoll, einen Preis anzusetzen, der höher als der Wert des Produktes ist, noch ist es sinnvoll, weniger als die Herstellungskosten zu verlangen.

Als nächstes spielt der Wettbewerb eine Rolle. Ohne Wettbewerb wird versucht, den Preis möglichst nah an den Wert des Produktes anzunähern, während großer Wettbewerb dazu führt, dass der Preis in Richtung der Kosten gedrückt wird.

Natürlich gilt es auch, Angebot und Nachfrage zu berücksichtigen. Dies ist leider nicht trennscharf zu den vorigen Punkten, insbesondere Konkurrenz und Wert des Produktes. Ökonomen nutzen hier gerne das Modell der Preiselastizität,¹ das beschreibt, wie sich die Nachfrage ändert, falls der Preis geändert wird. Elastische Nachfrage bedeutet, dass bei kleinen Preisänderungen große Änderungen in der Nachfrage stattfinden, eine geringe Preisreduktion also zu wesentlich größerer Nachfrage führt. Unelastische Nachfrage ist das Gegenteil: Selbst eine große Preisänderung hat nur geringen Einfluss auf die Nachfrage. Normalerweise sind Preise bei unelastischer Nachfrage höher als bei elastischer Nachfrage.

Abschöpfungs- und Penetrationsstrategie

Die Strategien der Abschöpfung und der Penetration sind zwei häufige Preisstrategien, und sind im gewissen Sinne Spiegelbilder.

Unter der Abschöpfung wird verstanden, dass zu Beginn ein sehr hoher Preis gesetzt wird, damit die Kunden, die die höchste Zahlbereitschaft haben, diesen höchsten Preis zahlen. Anschließend wird der Preis Schritt für Schritt gesenkt, sodass immer mehr Kunden genau den Preis zahlen, der ihrer maximalen Zahlbereitschaft entspricht. Beispiele könnten Elektronikprodukte wie Flachbildfernsehen sein, die vor 20 Jahren sehr viel teurer waren als heute.

Die Penetrationsstrategie ist das Gegenteil. Hier wird ein niedriger Preis gewählt, damit der Massenmarkt sich das Produkt leisten kann. Diese Strategie ist häufiger anzutreffen, besonders bei alltäglichen Gegenständen.

Welche der beiden Strategien sollte gewählt werden? Welche ist besser? Das hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Für die Abschöpfung benötigt ein Unternehmen eine starke Position mit wenig Wettbewerb. Das Unternehmen benötigt Zeit, die Preise langsam abzusenken, um den maximalen Wert abzuschöpfen, bevor ein von der Konkurrenz initiierter Preiskampf beginnt. Häufig wird diese Strategie außerdem in eher unelastischen Nachfragesituationen verwendet, und in Produktionsumgebungen, die eher volumen-insensitiv sind.

Wenn die Nachfrage elastisch ist, wird eher die Penetrationsstrategie beobachtet. Die Grundidee ist hier, dass schnell große Volumina des Produktes verkauft werden. Häufig ist der Hintergrund, dass die Produktionskosten volumensensitiv sind, dass also große Mengen zu deutlich niedrigeren Stückkosten produziert werden können als kleine Mengen. Gleichzeitig kann diese Strategie gewählt werden, wenn die Konkurrenz im Markt stark ist, oder befürchtet wird, dass die Konkurrenz schnell in den Markt einsteigen könnte.

Bündelung

Bündelung ist eine weitere Preisstrategie. Hierbei geht es darum, mehrere Produkte in einem Paket zu verkaufen. Stellen wir uns vor, wir seien ein Unternehmen, das Bratwurst und Bier verkauft. Genauer gesagt: Wir sind Borussia Dortmund. Wie wird der Preis für Bier und Bratwurst festgelegt?

Eine Option ist eine Art Menü: Bier kostet 3,90€, die Bratwurst 2,90€. Eine andere Option ist, nur Bündel zu einem niedrigeren Preis anzubieten: Bier und Bratwurst kosten 5€, können aber nur gemeinsam erworben werden.

Ein Vorteil ist, dass hiermit individuelle Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft kompensiert werden können. Es könnte sein, dass ein Fan 5€ für ein Bier, aber nur 2€ für eine Bratwurst zahlen würde. Ein anderer Fan denkt genau anders herum: Er würde 5€ für eine Wurst, aber nur 2€ für ein Bier zahlen wollen. Durch die Bündelung kann nun an beide Fans Bier und Wurst verkauft werden, obwohl beide völlig unterschiedliche Wertvorstellungen der Einzelprodukte hatten.
Ein weiterer Vorteil wäre Preisdifferenzierung. Nun wird es kompliziert, denn nun wird neben der Bündelung auch ein Einzelverkauf erlaubt, und jetzt wird gerechnet. Und es kommt ein dritter Fan hinzu, der für Wurst und Bier jeweils 4€ zahlen würde. Wie an der folgenden Tabelle erkennbar ist, gibt es zwei Optimalfälle: Die Bündelung zu 7€ erzeugt den maximalen Umsatz, hier werden insgesamt drei Würste und drei Bier zu 21€ verkauft. Die Kombination ermöglicht, zwei Würste und zwei Bier für 18€ zu verkaufen, und hat somit den höchsten Preis pro Bier oder Wurst.

Bündelung kann auch genutzt werden, um Nachfrage für weniger interessante Produkte zu erzeugen. Wird der Fan gezwungen, zu jedem Bier eine Wurst zu essen, weil nicht einzeln verkauft wird, steigt der Umsatz der Wurst an. Auch hier gibt es ein Maximum, ab dem der Bierumsatz absinkt, weil der Fan nicht so viele Würste essen möchte. Es ist wie immer alles Abwägungssache.

Schließlich ist Differenzierung ein weiterer Grund für Bündelung. Gibt es verschiedene Bier- und Wurststände, bieten manche Einzelpreise und manche bündeln. Dies führt zu einer Reduzierung der Konkurrenz durch Segmentierung des Marktes in diejenigen Kunden, die nur Bier oder Wurst kaufen wollen, und in die Fans, die beides wollen.

Einstiegspreis

Bisher wurden Strategien auf Basis des Einstiegspreises diskutiert, aber wie wird denn jetzt der Einstiegspreis festgelegt?

Ganz am Anfang wurde diskutiert, dass die Kosten die Untergrenze des Preises darstellen. Häufig wird der Preis einfach auf Basis der Kosten plus eine Prozentzahl festgelegt. Die Prozentzahl entspricht dann im Prinzip dem geplanten Gewinn.

Leider vernachlässigt diese Herangehensweise, dass der Preis abhängig vom Wert des Produktes für den Kunden sein sollte. Das Produkt liefert dem Kunden ja Mehrwert, da es ein Kundenbedürfnis befriedigt. Dieser Mehrwert sollte im Preis abgebildet sein. Gleichzeitig ist er extrem schwer zu quantifizieren, und der Prozentansatz scheint deutlich leichter umzusetzen.

Allerdings ist er nur scheinbar leichter umzusetzen. Um die Prozentzahl auf Basis des geplanten Gewinnes festzulegen, muss neben den Produktionskosten auch die verkaufte Menge Produkt bekannt sein. Diese verkaufte Menge ist abhängig vom Mehrwert, die das Produkt für den Kunden liefert, womit wir wieder beim Ursprungsproblem angelangt sind. Zusätzlich kommt erschwerend dazu, dass die verkaufte Menge auch abhängig vom Preis ist, und die Produktionskosten üblicherweise abhängig von der verkauften Menge sind. Wir drehen uns im Kreis. Letztlich kann dies nur behoben werden, indem Annahmen getroffen werden.
Interessanterweise kann hier auch eine Rückkopplung beobachtet werden. Der Preis ist abhängig von den Produktionskosten pro Stück, die wiederum von der verkauften Menge abhängig sind. Ist die Nachfrage nun größer als angenommen, sinken die Stückkosten. Also müsste eigentlich der Preis gesenkt werden. Steigende Nachfrage soll also den Preis senken? Umgekehrt würde sinkende Nachfrage die Stückkosten steigen lassen, und somit auch den Preis. Steigt die Nachfrage, sinkt der Preis, und sinkt die Nachfrage, steigt der Preis – diese Rückkopplung ist widersinnig.

Außerdem würden potentielle Verbesserungsmaßnahmen, die zu einer Senkung der Stückkosten führen, ebenfalls zu einer Preisreduktion führen. Die Ersparnisse würden an den Kunden weitergegeben. Dies kann gewollt sein, aber normalerweise möchte ein Unternehmen mit Verbesserungsmaßnahmen die eigene Marge erhöhen.
Dieses Modell mit einem fixen Prozentsatz ist also nicht ideal. Wie kann stattdessen der Mehrwert des Produktes für den Kunden herausgefunden werden?

Der echte Mehrwert für den Kunden entspricht dem ökonomischen Gesamtwert.² Normalerweise bildet der Kunde aber einen wahrgenommenen Wert, der niedriger als der ökonomische Gesamtwert sein kann. Solange dieser wahrgenommene Wert höher als die Produktionskosten ist, lohnt es sich für Unternehmen und Kunde, ein Produkt zu kaufen bzw. verkaufen.

Sowohl der wahrgenommene Wert als auch der ökonomische Gesamtwert sind beeinflusst von den Preisen der Konkurrenz. Dieser Preis der nächstbesten Alternative wird Referenzpreis genannt. Der wahrgenommene Wert wird außerdem von Marketingaktivitäten beeinflusst. Hier soll der wahrgenommene Wert erhöht werden, indem tolle Produkteigenschaften dargestellt werden.

Nun wird deutlich, wie der ökonomische Gesamtwert bestimmt werden kann. Dafür sind drei Faktoren nötig. Die Grundlage bildet der Referenzpreis. Dazu addiert wird der Mehrwert, der positive Unterschied des eigenen Produktes gegenüber der Konkurrenz. Abgezogen wird der negative Unterschied, also eventuelle Nachteile des eigenen Produktes gegenüber der Konkurrenz. Das klingt einfach, in der Realität ist es ziemlich schwer, an diese Werte zu gelangen.

Zusammenfassung

In diesem Artikel wurden Überlegungen und Schritte diskutiert, wie ein Preis für ein Produkt festgelegt werden kann. Dazu existieren verschiedene Preisstrategien, die in unterschiedlichen Situationen sinnvoll sein können. Besonders wichtig ist, den Preis auf Basis des Mehrwertes des Produktes für den Kunden festzulegen, auch wenn es schwierig sein kann, diesen herauszuarbeiten.

14. September 201817. September 2018Beratung

Marketingmanagement VI: Vertriebspolitik

This entry is part 6 of 9 in the series Marketingmanagement

Geschätzte Lesezeit: 9 Minuten.

In diesem Abschnitt wird die Vertriebspolitik beschrieben. Dies stellt das dritte P (Place) dar und beschreibt, was passieren muss, wenn die perfekte Produktpolitik und die perfekte Kommunikationsstrategie gefunden wurde: Es muss entschieden werden, wie der Kunde das Produkt erhält.

Die Vertriebspolitik umfasst also Orte, an denen das Produkt verkauft werden, und Partner, die das Produkt dem Kunden zugänglich machen. Genauer gesagt geht es um Vertriebskanäle.

Dieser Artikel ist der sechste Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Vertriebskanaldesign und -management

Zu Beginn sollte erwähnt werden, dass der Gestalter, also wir, und der der Kunde eines Kanals unterschiedliche Interessen haben. Diese Interessen muss der Gestalter des Kanals stets im Auge behalten, während er den Kanal gestaltet und verwaltet.

Das Kanaldesign, um das es hier gehen soll, kann verschiedene Komplexitätsgrade aufweisen. Wird zum Beispiel ein Winzer betrachtet, so produziert er den Wein und verkauft ihn an einen Großhändler. Dieser verkauft ihn an einen Importeur, der in wiederum an einen Weinhändler verkauft, welcher den Wein dann an ein Restaurant verkauft, welches den Wein dem Kunden, dem Weintrinker verkauft. Natürlich ist dieses Beispiel konstruiert, und nicht alle Schritte finden immer statt. Genauso könnte es sein, dass der Winzer einen Straßenverkauf besitzt und den Wein direkt an den Kunden verkauft. Vielleicht existiert auch ein Zwei-Schritt-Kanal, der Winzer verkauft an ein einen Weinhändler, welcher dann an den Kunden verkauft. Diese Beispiele sollen zeigen, dass Kanäle in allen Größen und Varianten vorkommen können.

Am Beispiel des Winzers sollen nun die Schritte erläutert werden, wie ein Kanal gestaltet wird. Es beginnt mit dem Produkt, dem Wein, den der Winzer an alle potentiellen Kunden auf der Welt verkaufen möchte. Als erstes muss der jemand für Nachfrage sorgen, damit dem Kunden bewusst ist, dass es hier einen tollen Wein gibt, über den sie doch mal nachdenken sollten.

Als nächstes muss diese Nachfrage erfüllt werden. Irgendwie muss der Kunde die Chance haben, den Wein zu kaufen und zu bekommen. Danach muss sichergestellt werden, dass der Kunde glücklich mit dem Wein ist, und sicherstellen, dass eventuell auftretende Probleme wie kaputte Flaschen beseitigt werden. Abschließend muss Feedback aus dem Markt gesammelt werden, damit der Markt und die Kundenbedürfnisse noch besser verstanden werden können.

Diese Schritte sind abhängig vom Produkt sehr verschieden. Ein Kunde möchte den Wein vielleicht zuerst probieren. Bei einem Flugticket möchte der Kunde dagegen den Preis, die Uhrzeit und die Verfügbarkeit wissen. Es muss daher abhängig vom Produkt entschieden werden, welches der richtige Ansatz für jeden dieser Schritte ist, und welcher Kanal dafür der richtige ist. Außerdem muss entschieden werden, wer für die Schritte zuständig ist.

Natürlich gibt es unendlich viele Kombinationen, wie dies durchgeführt werden kann, insbesondere, wenn Außenstehende in den Kanal mit einbezogen werden. So sorgt der Weinhändler gleichzeitig für Nachfrage bei den Winzern, und erfüllt die Nachfrage der Kunden.

Diese Unterteilung in die Aufgabe, und die anschließende Klärung der Verantwortlichkeit sorgt dafür, dass nichts vergessen wird. Für jeden dieser vier Aufgaben gibt es Bedürfnisse, und wird eines nicht erfüllt, wird früher oder später jemand diese Aufgabe übernehmen. Ein schönes Beispiel sind hier Online-Bewertungsportale, die das Bedürfnis nach Feedback abdecken, weil die entsprechenden Firmen dies nicht selbst übernahmen.

Wenn jede Aufgabe einen Partner zugeordnet ist, muss als nächstes sichergestellt werden, dass diese auch in der Art und Weise erfüllt werden, wie es sich das Unternehmen vorstellt. Dies ist relevant, da es, wie eingangs erwähnt, unterschiedliche Interessen gibt. Der Weinhändler hat nicht das Interesse, genau den Wein von Winzer A zu verkaufen, sondern einfach nur das Interesse, überhaupt Wein zu verkaufen. Winzer A möchte aber natürlich, dass nur genau sein eigener Wein vom Weinhändler verkauft wird. Wie können diese verschiedenen Interessen nun koordiniert werden?

Dieser gerade beschriebene Interessenskonflikt ist ein Beispiel für einen vertikalen Konflikt. Konflikte zu lösen ist nie leicht, besonders wenn im einfachsten Fall versucht wird, den Konflikt über Macht zu lösen. Der Winzer könnte zum Beispiel zum Weinhändler sagen, er solle seinen Wein prominenter bewerben, oder der Wein wird gar nicht mehr über diesen Weinhändler verkauft. Das funktioniert mal besser und mal schlechter, meistens verfügen Winzer nicht über diese Macht. Andere Produzenten, zum Beispiel von Autos, könnten aber sehr wohl über diese Macht verfügen.

Horizontaler Konflikt findet auf der gleichen Ebene eines Kanals statt. Verkauft der Winzer seinen Wein über drei Weinhändler, befinden sich diese im Wettbewerb. Möchte der Winzer nun, dass sein Wein bei Weinhändler A prominenter beworben wird, Weinhändler B den Wein aber billiger verkauft, so wird Weinhändler A zum Winzer sagen, dass kein Geld für die prominente Werbung vorhanden ist, weil ja Weinhändler B den Preis drückt. Dies ist schwer durch Macht zu lösen. Eine Alternative könnten kosmetische Unterschiede in den Produkten sein, die die Weinhändler bekommen, um den Kunden den Vergleich schwerer zu machen und somit den Wettbewerb auszuhebeln.

Eine andere Strategie könnte eine Preisbindung sein. Natürlich geht dies nicht einfach durch einen Befehl, wie der Preis zu lauten hat, das wäre wahrscheinlich illegal. Stattdessen könnte der Winzer ein Werbebudget zur Verfügung stellen, falls der Wein mindestens zu diesem Preis verkauft wird.

Abschließend gibt es den Konflikt durch Wettbewerb, falls der Winzer seinen Wein auch selbst verkauft. Hier wird der Weinhändler vermutlich fragen, warum er den Wein denn besser bewerben soll, wenn der Winzer gleichzeitig im Wettbewerb mit dem Weinhändler steht. Dieser Konflikt kann durch Segmentierung verhindert werden, indem der Winzer nur lokal verkauft, der Weinhändler dagegen regional, und die beiden somit nicht in direkter Konkurrenz zueinanderstehen.

Push und Pull

Nachdem der Kanal gewählt wurde, verkaufen sich die Produkte noch nicht von alleine. Es muss sowohl der Kanal als auch der Kunde per Marketing beeinflusst werden. Dabei stellt sich die Frage, wo die Aktivitäten am sinnvollsten sind, genauer gesagt, ob auf Push oder Pull gesetzt werden soll.

Es wird wieder das Beispiel des Weins diskutiert. Der Winzer verkauft an einen Weinhändler, und dieser wiederum an den Endkunden. Im Falle der Push-Strategie wird der Winzer nun vor allem den Weinhändler beeinflussen, sein Produkt toll zu verkaufen. Der Winzer beeinflusst also den Kanal, er schiebt das Produkt entlang des Kanals. Umgekehrt wird im Falle des Pulls der Kunde Ziel der Marketingaktivität, der dann den Wein vom Weinhändler fordert, welcher wiederum den Wein beim Winzer kauft. Der Kunde wird beeinflusst, er zieht das Produkt durch den Kanal.

Im Falle des Pushes müssen also Wege gefunden werden, warum der Weinhändler den Wein an den Kunden weiterverkaufen möchte. Dazu muss der Weinhändler verstanden werden, dessen Bedürfnisse und Motivationen. Im Prinzip entspricht der Kanal dem Kunden, und muss so behandelt werden. Das heißt, es muss Analyse der Kundenbedürfnisse, Segmentierung des Marktes, Positionierung des Produktes und so weiter vorgenommen werden.

Im Falle des Pulles ist die Macht beim Endkunden, und nicht beim Kanal. Macht der Winzer also Werbung für seinen Wein beim Endkunden, läuft dieser zum Weinhändler und möchte ihn kaufen. Der Weinhändler wird aber eventuell durch Push eines anderen Winzers beeinflusst, und möchte dem Kunden lieber diesen Konkurrenzwein verkaufen. Das Pull-Bedürfnis des Kunden muss also stark genug sein, den Push-Impuls des Weinhändlers zu überdecken.

Zusammenfassung

In diesem Teil wurden Kanaldesign und -management sowie Push oder Pull beschrieben. Im Kanaldesign müssen zuerst die Aufgaben identifiziert werden, und anschließend entschieden werden, wer welche Aufgabe übernehmen soll. Daraus entstehen möglicherweise Konflikte, die gelöst werden müssen. Schließlich muss entschieden werden, an welcher Stelle im Kanal das Marketing ansetzen soll. Dies kann durch Push oder Pull geschehen.

Pull-Marketing kennen wir alle. Es begegnet uns dauernd im Fernsehen, in der Zeitung, im Internet. Push-Marketing ist dagegen nur schwer zu sehen. Woher soll der Kunde wissen, ob der Verkäufer vielleicht einen Bonus bekommt, wenn er genau diesen Wein verkauft, obwohl ich eigentlich einen anderen haben möchte?

11. September 201831. März 2020Agilität

Agile Teams III: Entscheidungen in agilen Teams

This entry is part 3 of 3 in the series Agile Teams

Geschätzte Lesezeit: 8 Minuten.

Im Teil I dieser Serie zu agilen Teams beschrieb ich, dass agile Teams Aufgaben übernehmen, die klassischerweise von einem Manager übernommen wurden. Daher müssen sich Teams früher oder später mit der Frage auseinandersetzen, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. In diesem Artikel möchte ich dazu einige Möglichkeiten vorstellen.

Entscheidungsfähigkeit

Es klingt banal, aber vor jeder Entscheidung muss sichergestellt sein, dass jedes Teammitglied entscheidungsfähig ist. Das setzt voraus, dass die Teammitglieder verstehen, was der Teamzweck ist, und wie die Wertschöpfung des Unternehmens stattfindet. Hier eignen sich Konzepte wie Visionen oder Nordsterne.

Das bedeutet, dass die Teammitglieder folgende Punkte verstehen müssen:

die Kunden des Unternehmens
die Probleme der Kunden des Unternehmens
wie das Unternehmen diese Probleme löst
wie das Unternehmen Problemlösungen entwickelt
wie das Unternehmen damit Geld verdient

Auf Basis dieses Verständnisses können Teammitglieder Meinungen und Perspektiven bilden, die dann in einem Prozess zu einer Entscheidung führen.

Mehrheitsentscheid

Der Mehrheitsentscheid ist die einfachste und bekannteste Form der Entscheidungsfindung im Team. Üblicherweise läuft der Prozess in drei Schritten ab:

Sammeln von Ideen und Lösungsvorschlägen
Diskussion der Optionen
Abstimmung

Manchmal finden sich hier noch Feedbackschleifen. Das bedeutet, dass aus der Diskussion neue Lösungsvorschläge generiert werden, oder bereits vorhandene Vorschläge überarbeitet werden. Je nach Team gibt es auch zur Abstimmung verschiedene Verfahren, zum Beispiel wird manchmal eine einfache Mehrheit, und manchmal eine absolute Mehrheit benötigt.

Der Mehrheitsentscheid hat einige Vorteile. Das Verfahren ist bekannt, das Verfahren ist schnell, und normalerweise ist es auch fair. Allerdings ist das Wort „fair“ an dieser Stelle verwirrend. Eigentlich soll ja nicht eine faire Lösung gefunden werden, sondern die beste Lösung. Häufig neigen Teams aber dazu, anstelle der besten Lösung einen Kompromiss zu wählen. Es ist eine große Herausforderung, diese Verwässerung der besten Lösung zu vermeiden.

Warum gehen Teams Kompromisse ein? Dies hängt mit dem Commitment der „Wahlverlierer“ zusammen. Nur weil sich eine Option durchsetzt, heißt das ja noch lange nicht, dass plötzlich alle Teammitglieder auf magische Art und Weise hinter dieser Lösung stehen. Die Unterstützung aller Teammitglieder ist aber für den weiteren Teamerfolg wichtig. Durch einen Kompromiss kann eine Lösung erzeugt werden, die dann von den meisten Teammitgliedern akzeptiert wird, denn es wurde ja jede Meinung irgendwie berücksichtigt.

Der Mehrheitsentscheid hat noch einen weiteren Nachteil. Im Extremfall kann der Mehrheitsentscheid dazu genutzt werden, Minderheitenmeinungen zu unterdrücken. Auch das beschädigt wieder das Commitment der „Verlierer“. Sollte sich dann gar abzeichnen, dass die gewählte Lösung nicht funktioniert, werden die unterdrückten Verlierer vermutlich behaupten, sie hätten es ja gleich gesagt, und man hätte doch auf sie hören sollen. Für die Teamdynamik ist dies außerordentlich schlecht.

Konsent

Das Konsentverfahren ist eine Alternative zum Mehrheitsentscheid. Hier werden im Schritt der Abstimmung drei Möglichkeiten angeboten:

Daumen hoch: Ich finde den Vorschlag gut, und unterstütze ihn.
Daumen zur Seite: Ich finde den Vorschlag nicht unbedingt gut, aber wenn die Mehrheit dafür ist, bin ich einverstanden.
Daumen runter: Ich habe einen wichtigen Einwand.

Ziel des Konsentverfahrens ist nicht, dass alle Abstimmenden mit dem Daumen nach oben abstimmen. Ziel ist stattdessen, dass alle wichtigen Einwände gehört werden, und der Vorschlag so per Diskussion immer weiter verbessert wird. Dabei ist darauf zu achten, dass der Daumen runter nicht als Veto missverstanden wird, sondern nur verwendet wird, wenn sinnvolle Einwände diskutiert werden müssen.

Der Vorteil dieses Verfahrens ist ein hohes Commitment aller Abstimmenden, da durch das Anhören der Einwände auch diejenigen mit einbezogen werden, die den Vorschlag nicht unbedingt gut finden. Der Nachteil dieses Verfahrens liegt darin, dass die Diskussion der Einwände analog zu den Kompromissen bei Mehrheitsentscheiden dazu führen können, dass die Lösung verwässert. Gleichzeitig werden durch die Diskussion der Einwände eventuelle blinde Flecken aufgedeckt. Daher eignet sich das Konsentverfahren besonders gut, wenn eine Lösung nicht perfekt sein muss, aber nicht scheitern darf.

Üblicherweise wird der Daumen zur Seite auch verwendet, wenn es dem Abstimmenden egal ist. Der Daumen runter sollte auch verwendet werden, wenn der Abstimmende die Option(en) noch nicht ausreichend verstanden hat.

Konsultativer Einzelentscheid

In den vorigen Methoden sorgt der Bedarf, durch Kompromisse eine Mehrheit zu erzeugen, mitunter zur Verwässerung der besten Lösung. Soll dies verhindert werden, bedeutet dies, dass keine Mehrheit zur Entscheidung nötig ist. Das klingt absurd, entspricht aber der klassischen Entscheidungsstruktur: Die hierarchisch höher gestellte Person entscheidet unabhängig von Mehrheiten.

Dieses Modell kann auch für Teams angewendet werden. Da in Teams keine Hierarchien existieren, ist dieses Modell aber nicht so einfach umzusetzen. Die Grundidee ist daher, dass jedes Teammitglied zum Entscheider werden kann. Dabei wird vorausgesetzt, dass der Entscheider die anderen Teammitglieder anhört und sich deren Rat einholt. Das Ergebnis ist der Prozess des konsultativen Einzelentscheides.¹

Dieser Prozess besteht aus mehreren Schritten. Als erstes muss identifiziert werden, worüber entschieden werden soll, und wer die Entscheidung treffen soll. Da eine solche Entscheidung auch mit der Übernahme von Verantwortung verbunden ist, wird häufig die Person gewählt, der das Team am meisten vertraut. Dieses Vertrauen kann auf Expertise, Interesse an der Entscheidung oder guten Kommunikations- oder Moderationsfähigkeit und der Fähigkeit zum Interessensausgleich basieren.

Anschließend folgt die Konsultation. Dazu muss der Entscheider andere Teammitglieder konsultieren, also anhören. Je nach Art der Entscheidung werden hier viele oder wenige Teammitglieder angehört: Kleine, reversible Entscheidungen benötigen nur zwei oder drei Perspektiven, große, irreversible Entscheidungen fordern deutlich mehr Perspektiven. Natürlich kann der Entscheider auch externe Perspektiven hinzuziehen, sei es durch Recherche oder Beratung.

Der folgende Schritt ist die Entscheidung, basierend auf den gewonnenen Perspektiven. Dabei geht es nicht darum, es einer Mehrheit recht zu machen, oder aus den Einzelperspektiven eine Gesamtperspektive zu bilden, sondern die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Natürlich muss die Entscheidung anschließend öffentlich gemacht werden, dazu gehört auch die transparente Darstellung der gewonnenen Perspektiven.

Es folgt der schwierigste Schritt jedes Entscheidungsprozesses: Die Akzeptanz der Entscheidung. Da dieses Verfahren nicht an Konsens gebunden ist, haben die Teammitglieder keine andere Wahl, als das Ergebnis zu akzeptieren. Da aber jedes Teammitglied beim nächsten Mal in der Rolle des Entscheiders sein könnte, und daher die Tragweiten dieser Verantwortung einschätzen können, ist die Schwelle der Akzeptanz deutlich niedriger. Die restlichen Teammitglieder wissen daher, dass es keine perfekte Entscheidung gibt, und sind eher bereit, eine unerwünschte Entscheidung zu „vergeben“.

Natürlich sollte auch am Ende des konsultativen Einzelentscheides reflektiert werden, wie dieser Prozess verbessert werden kann. Das gilt selbstverständlich auch für Konsent und Mehrheitsentscheid.

Zusammenfassung

Die hier vorgestellten Modelle sind Möglichkeiten, im Team frei von Hierarchien zu entscheiden. Der Konsent-Prozess setzt darauf, dass die gefundene Lösung von allen mitgetragen wird. Er eignet sich daher, Kompromisse zu finden, mit den damit verbundenen Vor- und Nachteilen. Der konsultative Einzelentscheid ist dagegen besser geeignet, um harte oder schnelle Entscheidungen zu fällen.

Es sollte bedacht werden, dass es keine allgemeingültige Lösung gibt, die in jedem Team funktioniert. Stattdessen muss jedes Team seinen eigenen Weg finden. Das bedeutet häufig sogar, dass situationsabhängig ein anderes Entscheidungsverfahren als üblich angewendet wird. Beispielsweise könnte ein Team, das normalerweise auf Konsent setzt, bei manchen Entscheidungen auch einfach per Mehrheit entscheiden, oder umgekehrt.

3. September 201817. September 2018Beratung

Marketingmanagement V: Kommunikation

This entry is part 5 of 9 in the series Marketingmanagement

Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

Die Kommunikation umfasst alle Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens, alle Kanäle, alle Taktiken, und auch Marken. Dieser Artikel will daher die verschiedenen Schritte im Kaufprozess identifizieren, bei denen Kommunikation erfolgreich sein kann. Außerdem wird beschrieben, wie aus der Kommunikation eine Marke, also eine Beziehung mit dem Kunden entsteht.

Dieser Artikel ist der fünfte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier.

Kommunikationsstrategie

Als erstes sollte überlegt werden, wer das Ziel der Kommunikation ist. Die einfachste Antwort wäre, dass dies im Bereich der Strategie schon diskutiert wurde. Dort wurde ja bereits das Ziel identifiziert. Diese Antwort ist natürlich richtig, sie ist allerdings zu einfach. Es werden jetzt Untergruppen des Ziels benötigt.

Diese Untergruppen sind nötig, da das Ziel, also der Kunde, normalerweise nicht über einen Kommunikationskanal erreichbar ist. Außerdem ist relevant, an welcher Stelle sie sich in ihrem Kaufentscheidungsprozess befinden. Die Demografie ist ebenfalls wichtig, da diese einen Hinweis auf den Kommunikationskanal geben kann. De facto sind die Untergruppen aber immer ziemlich divers.

Ebenfalls wichtig ist die Frage, was eigentlich durch die Kommunikation erreicht werden soll. Auch dies verweist zurück auf den Kaufentscheidungsprozess. Soll der Schritt der Bedürfniserkennung verstärkt werden, indem die tollen neuen Features des Produktes hervorgehoben werden? Soll der Kaufschritt beeinflusst werden, indem das Produkt im Regal auf Augenhöhe des Kunden gestellt wird? Soll die Informationssammlung beeinflusst werden, zum Beispiel durch höheres Ranking auf Google?

Auch der hedonistische Prozess kann beeinflusst werden. Ein schönes Beispiel ist ein Werbeplakat am Rande der Straße, die aus einem Schigebiet herausführt. Dieses Plakat informiert über die Möglichkeit, jemanden zu verklagen, wenn ein Schiunfall auftrat, und listet die Telefonnummer einer Anwaltskanzlei. So wird der hedonistische Prozess beeinflusst: Es wird eine Möglichkeit geschaffen, die der Betroffene noch nicht bedacht hat, und gleichzeitig recherchiert der Betroffene vielleicht nicht, welches der beste Anwalt wäre.

Natürlich muss auch der Inhalt der Kommunikation ermittelt werden, beziehungsweise die Nachricht, die vermittelt werden soll. Dies sollte mit dem Positionsstatement zusammenhängen, also hervorheben, warum das eigene Produkt so viel besser ist als alles andere. Allerdings kann nicht einfach das Positionsstatement verwendet werden. Normalerweise wird nicht einfach anhand einer Liste gesagt, warum das eigene Produkt das Beste ist. Stattdessen folgt hier kreativer Inhalt, der die Aufmerksamkeit des Kunden einfängt und die Ideen eher indirekt und implizit kommuniziert.

Als letzter Schritt muss der Kommunikationskanal identifiziert werden, also welches Medium verwendet werden soll. Häufig wird hier diskutiert, wie viel es kostet, eine bestimmte Personenanzahl aus der Zielgruppe zu erreichen. Diese Kosten variieren massiv. Eine Werbetafel erfordert vielleicht 5€, um 1000 Personen zu erreichen, ein Fernsehspot zur Prime Time das Fünffache. Aber natürlich kann in einem 30-sekündigen Fernsehspot deutlich mehr vermittelt werden, als über eine Werbetafel. Und die Reichweite unterscheidet sich ebenfalls massiv. Hier ist nicht einfach gemeint, dass ein Fernsehspot mehr Personen erreicht, sondern, dass genauer gesteuert werden kann, wer erreicht wird. Eine Werbetafel erreicht Autofahrer, so kann also eine gewisse Ortsselektion vorgenommen werden. Ein Fernsehspot kann je nach zugehöriger Sendung nach Demografie ausgewählt werden, und je nach Sender kann auch hier eine Ortsselektion vorgenommen werden.

Die Glaubwürdigkeit des Kommunikationskanals sollte ebenfalls berücksichtigt werden. Hier gibt es einen Trend weg von der klassischen Firmen-zu-Kunde-Werbung, wie sie durch einen Fernsehspot stattfindet. Stattdessen wird versucht, die persönliche Empfehlungsebene zu beeinflussen, zum Beispiel durch Social Media, durch Freundschaftsempfehlungen, durch Empfehlungen von Personen, die als glaubwürdig gelten.

Typische Kommunikation

Klassischerweise denkt jeder bei Marketing an Werbung. Diese hat den Vorteil einer enormen Vielfalt kreativer Möglichkeiten, und wie oben diskutiert, kann zielgruppengerecht kommuniziert werden. Leider ist Werbung auch teuer, und nicht immer können alle Kunden auch erreicht werden. Besonders jüngere Zielgruppen sind nicht so einfach ganzheitlich zu erreichen.

Public Relations und Mund-zu-Mund-Propaganda werden üblicherweise als glaubwürdigere Kanäle betrachtet. Leider stellt sich dies häufig als noch teurer heraus als Fernsehspots. Außerdem ist es ungleich schwerer, den Inhalt der Kommunikation zu kontrollieren. Dieser Aspekt wird häufig überbewertet, das viel größere Problem ist, die Wirksamkeit zu messen. Es ist schwer vorherzusagen, ob eine Zeitung oder ein Blogger wirklich über das Produkt berichten wird, oder wie viele das Produkt wirklich ihren Freunden empfehlen. Daher sind diese Elemente häufig ergänzend zu einer Marketingkampagne, aber nicht das zentrale Element.
Dann gibt es noch Suchmaschinenoptimierung. Dies ist eine großartige Möglichkeit, den Schritt der Informationssammlung zu beeinflussen (der Kunde hat also schon ein Bedürfnis identifiziert). Hier kann schnell ausprobiert und optimiert werden, allerdings ist dieser Bereich hoch kompetitiv.

Letztlich gibt es Social Media. Es geht hier sowohl um angezeigte Werbebanner als auch um gesponserte Stories auf Facebook, Twitter, Instagram und so weiter. Auch hier kann leicht experimentiert und optimiert werden. Vor allem aber kann die Zielgruppe extrem präzise adressiert werden. Fraglich ist aber die Effizienz, zum einen dank Ad-Blocker, zum anderen, da die Nutzer sozialer Plattformen nicht nach Produkten suchen und Werbung als nervig betrachten.

Marke

Eine Marke ist mehr als nur eine Nachricht oder Mitteilung, eine Marke ist ein Versprechen des Unternehmens an den Kunden. Daher soll dieser Abschnitt die Vorteile einer Marke für den Kunden und für das Unternehmen betrachten, wie eine Marke erzeugt werden kann, und welche Aspekte für eine Marke eine Rolle spielen.

Zuerst soll aber der Unterschied zur Position diskutiert werden. Die Position als Teil der Strategie (Link zu Teil III) ist ein internes Statement, das als Grundlage der abgeleiteten Handlungen verwendet wird. Die Position ist somit Teil des Unternehmens. Die Marke dagegen ist das Bild, das sich in den Köpfen der Kunden bildet, als Ergebnis der Handlungen des Unternehmens. Die Marke ist also nur indirekt beeinflussbar, da jeder Kunde ein eigenes Abbild der Marke in seinem Kopf formt.

Die Bildung einer Marke hat für den Kunden einige Vorteile. Sie fungiert als Wissensspeicher, da der Kunde mit der Marke Dinge verbindet. Vergangene Erfahrungen, Zufriedenheit, wahrgenommene Qualität und Wert, all dies wird mit einer Marke assoziiert. Dieses Markenwissen nutzt der Kunde für seine Kaufentscheidungen. Gleichzeitig stehen Marken für gewisse Dinge, seien es Ideen, Konzepte, Werte, oder Organisationen. Dies kann gewollt sein, kann aber auch ungewollt passieren. Der Kunde kann sich nun über die Marke mit diesen Dingen verknüpfen. So kann er etwas über sich kommunizieren, sei es nach außen analog zu einer Marke, sei es nach innen zur Identitätsbildung.

Für das Unternehmen bieten Marken ebenfalls Vorteile. Eine erfolgreiche Marke ist eine sehr einfache Form des Marketings. Neue Produkte, die Teil einer etablierten Marke sind, werden sich besser verkaufen als Produkte eines Start-Ups oder einer Discounter-Marke. Gleichzeitig haben Unternehmen viel zu verlieren, wenn ein Produkt die Markenqualität nicht erfüllt.

Das Ergebnis beider Perspektiven ist letztlich Kundenloyalität. Um diese zu erreichen, wird nun ein Modell vorgestellt, wie eine Marke aufgebaut werden kann.

Dabei sollte betrachtet werden, was ein Produkt einer Marke tut (linke Seite), und wie sie wahrgenommen wird (rechte Seite). Als Beispiel soll eine Biersorte gewählt werden. Die linke Seite stellt die Assoziation mit dem Produkt dar. Der Markenname löst aus, dass der Kunde weiß, es geht um Bier. Er verbindet Dinge mit dieser Marke, den Geschmack des Bieres, den Preis, ob er das Bier mag oder nicht. Er weiß, was von dieser Marke zu erwarten ist. Die rechte Seite der Pyramide stellt Wahrnehmungen dar. Dies könnte ein Prominenter sein, mit dem die Biermarke wirbt, oder eine dominante Farbe. Vielleicht ein Musikstück aus der Werbung. Es werden Emotionen und Gefühle geweckt, die vielleicht aufregend oder beruhigend sind. Diese zwei Teile, die Leistung und die Wahrnehmung der Marke führen den Kunden letztlich vom Kauf zur Loyalität – oder auch nicht.

Dies führt zur interessanten Frage, wer denn diese Markenelemente kontrollieren kann. Wie wird festgelegt, ob die Leistung des Produktes gut ist, und wie wird die Wahrnehmung erzeugt? Die Existenz der Rolle Markenmanager (oder auch Brand Manager) spricht dafür, dass das Unternehmen dies kontrollieren kann. Leider ist dies nur teilweise wahr.

Natürlich ist es so, dass das Unternehmen Handlungen unternimmt, um eine Marke aufzubauen. Dazu gehört, dass die Produkte die Kundenbedürfnisse erfüllen oder übererfüllen. Dazu gehört auch, dass die Marke mit Ideen oder Prominenten verknüpft wird, damit das Bier als mehr als nur Bier wahrgenommen wird.

Allerdings gibt es eine Menge Dinge, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen. Die Reaktion auf die Marke ist nicht komplett steuerbar, ebensowenig ist Mund-zu-Mund-Propaganda, soziale Medien, Expertenbewertungen, oder Parodien des Produktes. Trotzdem beeinflussen auch diese Dinge die Markenbildung im Kopf des Kunden.

Zusammenfassung

Die Kommunikationsstrategie stellt die Frage nach dem Adressaten, dem Inhalt der Kommunikation, dem Ziel der Kommunikation, und nach den Kanälen. Idealerweise ergibt sich aus der Summe der Kommunikation und den Produkteigenschaften ein stimmiges Bild, die Marke. Die Marke umfasst dabei den Kopf und das Herz des Kunden. Der Kopf erkennt, ob das Produkt die Kundenbedürfnisse erfüllt. Das Herz nimmt die Marke wahr.

Abschließend folgt mal wieder eine Empfehlung einer Podcast-Folge: Dingman Bootstrapped, Ali von Paris: Put Your Social Media Skills to Work, 14. September 2016.

24. August 201817. September 2018Agilität

Agile Teams II: Zusammenstellung agiler Teams

This entry is part 2 of 3 in the series Agile Teams

Geschätzte Lesezeit: 6 Minuten.

Der vorige Teil dieser Artikelserie zu agilen Teams erwähnte an mehreren Stellen, dass in einem Team sämtliche Fähigkeiten vorhanden sein müssen, um die Anforderungen des Kunden erfüllen zu können. Dieser Artikel möchte Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Forderung beschreiben.

Funktionsübergreifende Teams

Formal ist ein Team eine Gruppe von Menschen, die versucht, gemeinsam eine Aufgabe zu erledigen oder ein Ziel zu erreichen. Klassischerweise werden Teams in Unternehmen daher nach den Aufgaben gebildet. Ein naheliegender Gedanke ist dabei, die Aufgaben in Funktionen oder Phasen zu untergliedern, zum Beispiel Entwicklung, Produktion, Marketing, Logistik, Kundenservice und so weiter. Die so entstehenden Expertenteams haben den Vorteil, dass die Teammitglieder sich über „ihre“ Themen austauschen können, von den Erfahrungen profitieren können und im Falle eines Ausfalles schnell die Ressourcen ersetzen können. Das erfahrenste Mitglied kann zum Teamleiter befördert werden und so die Qualität der Arbeit und der Mitarbeiter sicherstellen.

Ein großer Nachteil dieser Expertenteams ist, dass sie monofunktional sind. Sobald eine Aufgabe mehr als eine Funktion benötigt, existieren Abhängigkeiten zwischen den Teams. Die so entstandene Komplexität ist schwer zu beherrschen. Dies führt zu Wartezeiten auf Antworten, vielen Meetings, und sinkender Qualität, da das Expertenwissen häufig in den Teamsilos gefangen ist. Manchmal wird jemand verantwortlich gemacht, diese Komplexität zu managen, aber meistens ist die Komplexität zu schwer zu überblicken.

Wird allerdings nicht nach Phasen oder Funktionen, sondern nach Produkten gegliedert, entsteht ein radikal anderer Blickwinkel. Nun werden für die Weiterentwicklung eines Produktes Experten aus verschiedenen Funktionen benötigt. Idealerweise wird die gesamte Wertschöpfungskette eines Produktes durch ein Team abgedeckt. So werden die Schnittstellen zu anderen Teams minimiert, was zu einer massiven Beschleunigung der Projekte führt.

Natürlich ist dieser Gedanke nicht neu, Projektteams sind normalerweise genau nach diesem Prinzip aufgebaut. Diese werden dann häufig als crossfunktional oder interdisziplinär bezeichnet, in der agilen Welt werden sie sie normalerweise funktionsübergreifend genannt.

Teamzusammensetzung

Für die Teamzusammensetzung ist die entscheidende Frage, ob das Team auf das Produkt oder auf den Kunden fokussiert sein soll. Dies klingt nach einem vernachlässigbaren Unterschied, ist aber essenziell für die Unternehmensstrategie.

Ein Team, das auf ein Produkt fokussiert ist, versucht das Produkt weiterzuentwickeln. Es schafft somit einen Mehrwert für das Produkt, und somit indirekt einen Mehrwert für den Kunden. Das Team erhält normalerweise eine Liste an Anforderungen, die es dann vollständig umsetzen muss. Dies ist meist schon schwierig genug, denn dies erfordert nicht nur, dass die Teammitglieder aus den dafür nötigen Experten rekrutiert werden, sondern auch, dass das Team alle das Produkt betreffenden Entscheidungen treffen darf.

Ein Team, das auf den Kunden fokussiert ist, versucht Probleme des Kunden zu lösen. Es schafft somit direkt einen Mehrwert für den Kunden. Dementsprechend benötigt ein kundenwertoptimierendes Team weitere Fähigkeiten zur Identifizierung der Kundenprobleme. Die einfachste Möglichkeit, diese Fähigkeit im Team zu installieren besteht daraus, Personen mit entsprechenden Rollen (z.B. Business Analysten) in das Team zu integrieren.

Andere Möglichkeiten basieren auf Weiterbildungsmaßnahmen der Teammitglieder, sodass diese in die Lage versetzt werden, Kundenprobleme zu identifizieren und in Lösungen zu übersetzen. Schulungen, Mentoring, Coaching, Pairing mit Business Analysten sind effektive Varianten, außerdem wäre denkbar, dass Business Analysten für einen begrenzten Zeitraum im Team mitarbeiten, bis das Team die entsprechenden Fähigkeiten gelernt hat.

Natürlich sollte bei der Teamzusammenstellung auch bedacht werden, dass die Persönlichkeiten der Teammitglieder zueinander passen. Nur weil die einzelnen Teammitglieder jeweils die beste Person für eine Teilaufgabe sind, heißt dies noch lange nicht, dass sie in Summe ein gutes Team bilden. In den meisten Fällen stellt die Teamzusammensetzung aber kein großes Problem dar, da heutzutage so gut wie jeder die Teamarbeit gewohnt ist und entsprechend teamfähig und kooperativ ist.

Teambegleitung

Je nach Autonomiegrad des Teams (siehe Teil I) und je nachdem, wie lange ein Team bereits zusammenarbeitet, benötigt ein Team Unterstützung, um gut zu arbeiten. Dies hängt sowohl mit den zu übernehmenden Aufgaben als auch mit den verschiedenen Phasen der Teamentwicklung zusammen. Daher werden im Scrum-Framework zwei Rollen zu Teambegleitung geschaffen: Der Product Owner und der Scrum-Master.

Die zentrale Aufgabe des Product Owners ist das Produkt. Er muss dafür sorgen, dass geleistete Arbeit des Teams auch einen Mehrwert für das Produkt liefert. Wird der Product Owner von außen bestimmt, bedeutet dies normalerweise, dass er Aufgaben (User Stories) definiert und priorisiert. Im Falle kundenwertoptimierender Teams führt dies zu einem Widerspruch. Das Team möchte Kundenprobleme lösen, der Product Owner möchte aber Mehrwert für das Produkt schaffen. Daher ist es bei kundenwertoptimierenden Teams üblich, dass die Teams selbst die Aufgaben definieren, der Product Owner dagegen lediglich die Priorisierung übernimmt.

Der Scrum-Master soll dafür sorgen, dass das Team die verschiedenen Phasen der Teamentwicklung erfolgreich durchläuft. Gleichzeitig muss er darauf achten, dass das Team im Sinne von Inspect & Adapt stets besser wird. Diese Aufgaben erfüllen die meisten Scrum-Master dann besonders gut, wenn sie keine Entwicklungsaufgaben im Team haben und nicht mehr als zwei Teams betreuen.

Zusammenfassung

Wenn ein Team ein Produkt auf Basis der Kundenwünsche entwickeln soll, so werden hierfür gewisse Fähigkeiten im Team benötigt. Dazu müssen die nötigen Fähigkeiten und Entscheidungskompetenzen im Team gebündelt oder aufgebaut werden. Gleichzeitig sollten ein Team, besonders am Anfang, begleitet werden.

21. August 201817. September 2018Beratung

Marketingmanagement IV: Produktpolitik

This entry is part 4 of 9 in the series Marketingmanagement

Geschätzte Lesezeit: 8 Minuten.

In diesem Beitrag wird die Produktpolitik als Teil des Marketingmanagements vorgestellt. Er ist der vierte Teil einer Serie, zum Teil I geht es hier. In diesem Teil werden drei Aspekte des Produktwertes vorgestellt und die Vor- und Nachteile breiter Produktlinien diskutiert.

Produktwert

Ein Produkt stellt eine Möglichkeit dar, einen oder mehrere Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Dies kann mit dem Konzept des „Augmented Product“ erklärt werden, das dem Produkt drei Werte zuweist.

Funktionswert: Welche Funktion erfüllt das Produkt für den Kunden?
Erfahrungswert: Wie fühlt sich das Produkt an, wie klingt es, schmeckt es, sieht es aus?
Symbolwert: Wie lässt es den Kunden aussehen, während das Produkt genutzt wird?

Als sehr einfaches Beispiel soll ein Sportgetränk betrachtet werden. Der Funktionswert ist normalerweise, dass es Durst stillt. Der Erfahrungswert ist hoffentlich, dass es gut schmeckt. Der Symbolwert könnte sein, dass der Kunde sportlich wirkt, wenn er ein Sportgetränk trinkt.

Diese drei Faktoren werden je nach Produkt und je nach Kunde unterschiedlich wichtig für die Kaufentscheidung. Im Falle des Sportgetränks ist vermutlich der Geschmack, also der Erfahrungswert entscheidend. Im Falle von modischer Kleidung könnte es der Symbolwert sein. Im Falle eines Autos gibt es Kunden, denen vor allem der Funktionswert wichtig ist, während andere den Symbolwert höher einstufen.

Auch wenn diese Beispiele vielleicht so klingen, als sei der Funktionswert messbar, und Erfahrungs- und Symbolwert irgendwie kundenabhängig und nicht greifbar, so ist dieses Bild zu einfach. Tatsächlich muss die Frage nach den darunterliegenden Kundenbedürfnissen gestellt werden. Möchte ein Kunde vor allem von der Ausstrahlung einer Marke profitieren, so wird dies für seine Kaufentscheidung eine Rolle spielen.

Für das Marketing bedeutet dies, dass der Kunde genau weiß, welches Problem er lösen muss. Allerdings weiß er nicht, welches Produkt in der Lage ist, dieses Problem zu lösen. Dies ist Aufgabe des Marketings: Die Probleme der Kunden identifizieren und kommunizieren, wie das eigene Produkt dieses Problem lösen kann.
Dies hat Auswirkungen auf das gesamte Produktdesign. Stellen wir uns vor, ein Kunde möchte ein bestimmtes Feature in einem Produkt. Tatsächlich bedeutet dies, dass er ein spezifisches Problem hat, und dass er glaubt, dass dies durch das Feature gelöst werden kann.

Die Aufgabe ist also, die Probleme der Kunden zu identifizieren. Dies kann durch qualitative Marktanalysen geschehen, zum Beispiel durch Interviews. Natürlich gibt es auch quantitative Möglichkeiten, zum Beispiel durch Umfragen mit großen Mengen zufälliger Teilnehmer. Hier gibt es kein richtig oder falsch, denn beide Varianten zielen auf verschiedene Ergebnisse. Einzelinterviews ergeben die Möglichkeit, etwas Neues zu erfahren, etwas, über das man noch nicht nachgedacht hatte. Ob es sich lohnen würde, die daraus entstehende Idee zu verfolgen, könnte dann quantitativ geprüft werden.

Produktlinie

Ein mögliches Ergebnis der Kundenanalyse könnte sein, dass nicht nur ein Produkt alle identifizierten Probleme lösen kann. Nun stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist, eine Produktlinie anzubieten. Genereller geht es um die Frage, wie viele Produkte angeboten werden sollten. Dies ist eine Abwägung verschiedener Faktoren, die entweder für eine breite, oder eine schmale Produktpalette sprechen.

Ein Vorteil einer breiten Produktpalette ist, wie in der Einleitung erwähnt, die Möglichkeit, verschiedene Kundenbedürfnisse mit verschiedenen Produkten zu erfüllen. Dies sollte zu mehr Verkäufen führen und damit den Umsatz erhöhen.

Damit verbunden ist, dass eine breitere Produktpalette dazu führt, dass die Eintrittshürde für Wettbewerber höher ist, wenn alle Kundenbedürfnisse bereits abgedeckt sind.

Ein weiterer Vorteil kann durch Skalierung und Synergien erfolgen. Wenn zum Beispiel viele Produkte auf einer gemeinsamen Basis hergestellt werden, zum Beispiel verschiedene Automodelle auf Basis einer Fahrzeugplattform, können Produktionskosten gesenkt werden.

Ein anderer Vorteil kann daher kommen, dass die Glaubwürdigkeit von Empfehlungen steigt. Betrachtet wird erneut das Autobeispiel: Ein Kunde möchte ein Auto. Ihm wird Marke A empfohlen, weil diese viel besser sei als Marke B. Verkauft der Händler nur Marke A, wird der Kunde möglicherweise an der Ehrlichkeit dieser Aussage zweifeln. Verkauft der Händler aber Marke A und Marke B, so ist der Kunde viel eher geneigt, diesen Aussagen Glauben zu schenken.

Der letzte Vorteil ist, dass eine breite Produktpalette eine Absicherung gegen Marktschwankungen darstellen kann. Es könnte zum Beispiel Produkte geben, die gut in Phasen des wirtschaftlichen Wachstums verkauft werden. Andere Produkte verkaufen sich dagegen besonders gut im Abschwung. Bietet ein Unternehmen nun beides an, stimmt der Umsatz sowohl im Auf- als auch im Abschwung.

Natürlich gibt es auch Vorteile schmalerer Produktpaletten. Eines davon ist, dass der Kunde nicht von der schieren Anzahl der Möglichkeiten verwirrt und überfordert wird. Besonders, wenn Unterschiede zwischen verschiedenen Produkten klein sind, fällt es Kunden schwer zu entscheiden, welches sie kaufen sollen. Eine kleine Produktpalette kann hier die Verwirrung reduzieren und so die Zufriedenheit des Kunden erhöhen.

Ein anderes typisches Argument ist die Produktkannibalisierung. Die dahinterliegende Idee ist, dass ein neues Produkt dem Umsatz eines bereits existierenden Produktes des gleichen Unternehmens schadet oder es gar vom Markt drängt. Dieses Argument ist allerdings mit Vorsicht zu genießen. Einerseits muss es mit Vorsicht betrachtet werden, wenn auf diese Art nötige Produktupdates verzögert werden sollen. Andererseits muss immer berücksichtigt werden, ob die Kundengruppe des vorhandenem und des neuen Produktes identisch sind. Als Beispiel kann hier erneut ein Auto betrachtet werden. Ein Modell mit einem neuen, großen Motor bedeutet nicht automatisch, dass die alten Modelle mit kleineren Motoren eingestellt werden sollten. Stattdessen sind die Kundengruppen verschieden: Manche Kunden wollen nicht so viel Geld für ein Auto ausgeben. Die Einstellung der alten Linie würde dazu führen, dass diese Kunden zur Konkurrenz abwandern.

Diese Kannibalisierung ist letztlich nur ein anderes Wort für Wettbewerb. Auch hier ist es möglich, dass ein Markt nicht durch zu viel Wettbewerb aus dem Gleichgewicht gebracht werden soll. Dass die Konkurrenz nicht unter Druck gesetzt werden soll, da sie sonst auch die eigenen Märkte angreifen könnte. Stattdessen wird auf Gleichgewicht, auf Harmonie gesetzt.

Das letzte Problem breiter Produktlinien sind letztlich die Ressourcen. Bei einem Produkt ist die Ressourcenverteilung einfach. Bei mehreren Produkten müssen die Ressourcen irgendwie verteilt werden. Dies geschieht häufig nach Umsatz: Das Produkt mit dem höchsten Umsatz erhält auch das höchste Marketingbudget. Allerdings ist es der falsche Ansatz, da der Ansatz in die Vergangenheit blickt. Stattdessen muss der Blick nach vorne gerichtet werden. Die Ressourcen sollten dort investiert werden, wo der meiste Ertrag erwartet wird.

Zusammenfassung

In diesem Artikel wurden die drei Bereiche des Kundenwerts diskutiert: Funktions-, Erfahrungs- und Symbolwert. Diese müssen auch bei der Frage nach breiten oder schmalen Produktlinien betrachtet werden, die große Vorteile bieten können. Es ist aber genauso wichtig, die damit verbundenen Kosten und die steigende Komplexität zu berücksichtigen.

Abschließend sei auf weiterführende Artikel hingewiesen. Der folgende Artikel beschreibt, wie der Dollar Shave Club erfolgreich werden konnte: Durch eine sehr schmale Produktlinie, und Marketing, das auf Funktion und Symbol zielte. CNBC, Michael Dubin: Shaving America, 21. Juni 2017.
Außerdem folgt eine Empfehlung einer Podcast-Folge zur Überforderung der Kunden: Weekend Edition Saturday, Electronic Options Creating ‚Feature Fatigue‘, 11. März 2006.

14. August 201831. März 2020Agilität

Agile Teams I: Aufgaben und Autonomie agiler Teams

This entry is part 1 of 3 in the series Agile Teams

Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten.

Die meisten Projekte sind zu groß und zu komplex, um von einer Person alleine vollständig erledigt zu werden. Daher bilden sich schon seit vielen Jahren regelmäßig Teams, die gemeinsam Aufgaben erfüllen sollen. Abgesehen von vielen Witzen über Teams (Toll, ein anderer macht’s) sind Teams auch im agilen Kontext unverzichtbar.

Laut Hackman¹ gibt es vier Punkte, die beachtet werden sollen, wenn ein Team gebildet werden soll:

Definition des Teamzwecks
Zusammenstellung des Teams und Einbettung des Teams in die Organisation
Organisation der Arbeit des Teams
Erledigung der Arbeit

Anhand der Frage, welche dieser Aufgaben vom Team (bzw. vom Management) übernommen werden, kann der Autonomiegrad eines Teams klassifiziert werden. Diese verschiedenen Autonomiegrade werden in diesem Artikel diskutiert. Dazu sollte angemerkt werden, dass ein Großteil dieses Artikels auf einem hervorragendem Buch von Hoffmann und Roock² basiert.

Managergeführtes Team

Ist das Team einzig und allein mit der Erledigung der eigentlichen Arbeit (Punkt 4) betraut, muss der Manager die restlichen Punkte 1-3 übernehmen. Diese Rollenverteilung wird häufig negativ mit dem Ausdruck Taylorismus³ beschrieben. Typisch für solche managergeführten Teams sind die folgenden Ausprägungen:

Detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode durch den Manager
Festlegung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes durch den Manager
Durch den Manager extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben
Einwegkommunikation vom Manager zu den Teammitgliedern, mit festgelegten und engen Inhalten
Detaillierte Zielvorgaben durch den Manager bei für einzelne Teammitglieder nicht immer erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmungsziel
Externe (Qualitäts-)Kontrolle

Natürlich gibt es Fälle, in denen eine solche Trennung der ausführenden und planenden Arbeit sinnvoll ist. Im Falle repetitiver, nicht komplexer Aufgaben (zum Beispiel in der Serienfertigung) ist diese Methode seit vielen Jahren etabliert und liefert zuverlässige und verlässliche Ergebnisse. Für solche Aufgaben ist agiles Projektmanagement nicht geeignet. Gleichzeitig kann ein managergeführtes Team auch nicht als agiles Team betrachtet werden, da das Team nicht anpassungsfähig ist. Sämtliche Anpassungen an veränderte Bedingungen müssen stattdessen durch das Management vorgenommen werden.

Selbstorganisierendes Team

Ein selbstorganisierendes Team übernimmt zusätzlich zur Erledigung der Arbeit (Punkt 1) ebenfalls die Organisation derselben (Punkt 2). Dies ist die Mindestvoraussetzung für ein agiles Team, somit kann ab hier von agilen Teams gesprochen werden.

Diese Organisation der Arbeit umfasst drei Teilbereiche. Erstens soll das Team selbst entscheiden, wer wann welche Aufgabe übernimmt. Dazu gehört auch die Überlegung, wie Aufgaben unterteilt werden sollen. Im Scrum-Framework wird hierzu das Sprint Planning genutzt. Zweitens soll das Team den Arbeitsfortschritt selbst überwachen, im Scrum-Framework passiert dies in den Dailies. Drittens ist es Aufgabe des Teams, die eigene Teamorganisation selbst zu verbessern. Das Scrum-Framework nutzt hierzu die Retrospektive.

Es gibt einige Voraussetzungen an ein Team, damit es selbstorganisierend sein kann. Das Team muss zu Beginn meist lernen, die eigene Arbeit zu planen, und für diese Planung die Verantwortung zu übernehmen. Eine besondere Herausforderung ist die Kommunikation durch den Manager. Bei managergeführten Teams wird einfach nur die Arbeitsplanung kommuniziert, aber genau diese Arbeitsplanung soll ja vom Team vorgenommen werden. Stattdessen muss also die Kommunikation auf einer höheren Ebene stattfinden, das heißt, es muss der Teamzweck und der Organisationskontext kommuniziert werden. Dies führt zu einer Transparenz in der Kommunikation, und erfordert ein erhebliches Umdenken. Mögliche Modelle, wie solche Teamzwecke kommuniziert werden können, sind z.B. Visionen im Scrum-Framework, das Management-by-Objectives-Modell, oder das Nordstern-Konzept. Zu all diesen Punkten werde ich separate Artikel verfassen, und dann hier verlinken.

Bisher sprach ich von gestellten Aufgaben. Im agilen Umfeld ist dies eher unüblich, stattdessen werden normalerweise Kundenanforderungen formuliert, zum Beispiel durch User Stories. Diese Orientierung an Kundenbedürfnissen ist fundamental wichtig, wenn ein Team kundenwertoptimierend arbeiten soll. Damit gehört zur Arbeitsplanung, die Bedürfnisse des Kunden in entsprechende Aufgaben zu übertragen, und ist somit ebenfalls Aufgabe des Teams. Eine für den Manager (oder ein Product Owner) sinnvolle Aufgabe ist üblicherweise die Priorisierung der Anforderungen.

Weiterhin muss ein Team in der Lage sein, die Anforderungen vollständig zu erfüllen. Dazu muss ein Team alle relevanten Bereiche abdecken können. Hier eignen sich besonders cross-funktionale Teams. Gleichzeitig weiß das Team häufig selbst am besten, welche Fähigkeiten dem Team noch fehlt. Leider können selbstorganisierende Teams nichts unternehmen, um fehlende Fähigkeiten aufzubauen; der Übergang zum selbstgestaltenden Team ist fließend.

Selbstgestaltendes Team

Selbstgestaltende Teams übernehmen ebenfalls die Aufgabe der Teamzusammensetzung und der Einbettung des Teams in die Organisation.

Zur Teamzusammensetzung gehört die Frage, welche Rollen im Team benötigt werden, welche Personen Teammitglieder sind, und ob Fähigkeiten durch Weiterbildung einzelner Teammitglieder aufgebaut werden müssen. Natürlich erfordert dies auch Kommunikation mit anderen Teilen der Organisation, insbesondere, falls manche Personen von mehreren Teams benötigt werden. Die Organisation von Schnittstellen und der Zusammenarbeit mehrerer Teams fällt nun ebenfalls in den Aufgabenbereich des Teams.

Erneut gibt es einige Voraussetzungen, damit ein Team selbstgestaltend sein kann. Auch hier muss ein Team bereit sein, diese zusätzlichen Verantwortungen anzunehmen, und gecoacht werden, diese Verantwortungen auch bewusst einzusetzen. Außerdem kann es sinnvoll sein, gemeinsam mit dem Team über Budgets zu diskutieren, falls dieses weitere Teammitglieder einstellen möchte.

Je nach verwendetem Framework kann es ebenfalls nötig sein, dass das Team sämtliche Anforderungen eines Kunden auch komplett bearbeiten und erfüllen kann. Dies ist insbesondere bei Scrum der Fall. Wird das Kanban-Framework genutzt, ist diese Vorgabe nicht zwingend, da hier auch Expertenteams erlaubt sind. In diesem Falle muss das Team deutlich mehr Aufwand in die Interaktion mit anderen Expertenteams des Unternehmens investieren. Da hier die Gefahr lokaler Optimierungen besteht, während gleichzeitig das Kundenbedürfnis aus dem Fokus rutscht, ist das Kanban-Framework nur für erfahrene Teams empfehlenswert.

Selbstverwaltendes Team

Selbstverwaltende Teams besitzen die höchste Verantwortung und die höchste Autonomie. Zusätzlich zu den bisher genannten Aufgaben übernehmen selbstverwaltende Teams auch die Definition und Anpassung des Teamzwecks. Dies bedeutet, dass die Teams selbst entscheiden, ob sie existieren, wer ihre Kunden sind, und welche Produktvision sie für diese Kunden erfüllen möchten. Gleichzeitig dürfen selbstverwaltende Teams diese Aspekte jederzeit anpassen, und im Zweifel auch beenden und das Team auflösen.

Auf der einen Seite klingt dies nach Chaos, auf der anderen Seite führt dies zu maximaler Flexibilität der Teams, falls sich Anforderungen schnell ändern sollten. In der Praxis ändern sich Anforderungen meist nicht so schnell, sodass häufig selbstgestaltende Teams ausreichen. Es gibt allerdings zwei Szenarien, in denen selbstverwaltende Teams sinnvoll sein können, und beide beruhen auf zu Beginn nicht genau bekannten Anforderungen.

Das erste Szenario ist das Startup. Hier wird davon ausgegangen, dass zu Beginn eines Startups nicht klar ist, welche Kunden mit welchen Anforderungen bedient werden sollen. Stattdessen soll hier durch direkte und dauerhafte Interaktion mit dem Markt herausgearbeitet werden, welche Kundengruppen überhaupt existieren, welche Anforderungen diese besitzen, und wie diese durch eine Produktvision erfüllt werden sollen.

Das zweite Szenario ist die Horizont-3-Entwicklung. Eigentlich ist dieses Szenario nicht wirklich unterschiedlich vom Startup, da Startups im dritten Horizont beginnen (sollten). Dieses Szenario wird trotzdem getrennt aufgeführt, da auch in klassischen Unternehmen Innovationsprozesse über die drei Horizonte stattfinden. Das Konzept ist daher das gleiche wie im ersten Szenario: Zu Beginn eines Innovationsprozesses müssen zuerst die Kundengruppen und Kundenbedürfnisse herausgearbeitet werden, damit für diese ein Produkt entwickelt werden kann.

Auch hier gibt es Herausforderungen. Sollen Teams so flexibel sein, dass sie sich verändernden Anforderungen anpassen können, so müssen diese Anforderungen regelmäßig überprüft werden. Dies erfordert einen iterativen Prozess mit einer kontinuierlichen Zusammenarbeit mit den Kunden. Außerdem erfordert dies, dass Teams sich an den Anforderungen orientieren, und nicht einfach spannende Technologietrends umsetzen.

Zusammenfassung

Wenn ein Team ein Produkt auf Basis der Kundenwünsche entwickeln soll, so wird hierfür eine gewisse Flexibilität benötigt. Dies erfordert die Übertragung klassischer Managementaufgaben in die Hände des Teams, damit nicht immer auf Übersetzungen und Entscheidungen des Managements gewartet werden muss. Damit dieses System nicht in Chaos abkippt, muss ein klarer Rahmen definiert werden. Außerdem muss das Team in den Fähigkeiten geschult werden, die es benötigt, um diesen Rahmen effektiv auszufüllen.

Meine persönliche Erfahrung ist, dass selbstorganisierende Teams in einem unterstützendem Framework wie Scrum in vielen Umgebungen Wert schaffen können. Das Konzept funktioniert in Großkonzernen, Familienunternehmen und Startups genauso wie in nationalen oder internationalen Organisationen. Häufig erlebe ich, dass selbstorganisierende Teams schnell lernen, und sich zu selbstgestaltenden Teams entwickeln wollen. Diese Entwicklung ist zu begrüßen, und führt dazu, dass Teams noch besser Wert für den Kunden (und damit auch für das Unternehmen) schaffen können. Leider ist an dieser Stelle die Organisationsstruktur ein häufiges Hindernis, da ein hierarchisches Verständnis mit Organigrammen nicht so einfach zu autonomen Teams und deren Zusammensetzung passt. Ist die Organisation aber bereit, agiler zu arbeiten, können autonome Teams große Vorteile mit sich bringen.